文：考拉是隻鹿
來源：新零售商業評論（ID：xinlingshou1001）
5月20日，“208元暢吃卡”在呷哺集團的門店和小程序上線。
該暢吃卡為年度付費會員卡，與其他連鎖餐飲單品牌付費會員模式不同的是，這張價值208元的暢吃卡可以適用於呷哺集團旗下包括呷哺呷哺、湊湊、趁燒、茶米茶、呷哺食品在內的五大品牌，同時可以享受購卡、折扣、積分、新店、生日、新品共六大特權。除此之外，付費會員們還可以享受“188元現金禮券”“每周一8.9折”“新店5折”“超888元的免費嚐鮮禮券”等諸多會員專屬優惠。
對於這一年度付費會員卡，呷哺方麵給出了積極的預測。在SVIP暢吃卡上線新聞發布會上，相關業務負責人表示：“根據集團目前的會員情況，我們初步計劃付費會員到今年年底達到300萬人，力爭達到800萬人的目標，屆時，付費會員這一項的收入可達6億元至16億元之間。”
如(ru)今(jin)，餐(can)飲(yin)會(hui)員(yuan)這(zhe)一(yi)模(mo)式(shi)可(ke)謂(wei)遍(bian)地(di)開(kai)花(hua)，幾(ji)乎(hu)叫(jiao)得(de)上(shang)名(ming)字(zi)的(de)連(lian)鎖(suo)餐(can)飲(yin)品(pin)牌(pai)都(dou)打(da)起(qi)了(le)會(hui)員(yuan)製(zhi)的(de)主(zhu)意(yi)。在(zai)餐(can)廳(ting)就(jiu)餐(can)，手(shou)機(ji)一(yi)掃(sao)二(er)維(wei)碼(ma)，點(dian)餐(can)頁(ye)麵(mian)裏(li)隨(sui)處(chu)可(ke)見(jian)會(hui)員(yuan)卡(ka)的(de)推(tui)薦(jian)信(xin)息(xi)。
那(na)麼(me)，呷(xia)哺(bu)集(ji)團(tuan)為(wei)什(shen)麼(me)會(hui)在(zai)這(zhe)個(ge)時(shi)間(jian)點(dian)推(tui)出(chu)付(fu)費(fei)會(hui)員(yuan)卡(ka)業(ye)務(wu)？會(hui)員(yuan)卡(ka)業(ye)務(wu)和(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)匹(pi)配(pei)度(du)有(you)多(duo)少(shao)？付(fu)費(fei)會(hui)員(yuan)又(you)能(neng)否(fou)成(cheng)為(wei)餐(can)飲(yin)賽(sai)道(dao)未(wei)來(lai)發(fa)展(zhan)的(de)著(zhe)力(li)點(dian)？
01
焦慮的巨頭們
2014年，呷哺集團在港交所成功上市，成為繼海底撈之後的又一位“火鍋英雄”，被業內視作連鎖火鍋品牌中的兩大標杆企業之一。
呷哺集團的第二次躍進發生在2016年，湊湊火鍋橫空出世。盡管目前在市麵上，我們已經隨處可見高價火鍋的身影，但放在7年前，將平民火鍋轉換成高價一餐，並不常見。
不隻是開創了一個中高端火鍋品牌，眾所周知，湊湊最出圈的單品不是火鍋，而是奶茶。獨特的跨界組合也在當時引起了一波熱潮。
多(duo)年(nian)以(yi)來(lai)，湊(湊)湊(湊)的(de)奶(nai)茶(cha)外(wai)賣(mai)被(bei)點(dian)擊(ji)率(lv)始(shi)終(zhong)居(ju)高(gao)不(bu)下(xia)。一(yi)直(zhi)被(bei)模(mo)仿(fang)，從(cong)未(wei)被(bei)超(chao)越(yue)，時(shi)至(zhi)今(jin)日(ri)，湊(湊)湊(湊)依(yi)然(ran)敢(gan)說(shuo)，自(zi)己(ji)是(shi)火(huo)鍋(guo)屆(jie)裏(li)最(zui)會(hui)做(zuo)奶(nai)茶(cha)的(de)品(pin)牌(pai)。
潮(chao)起(qi)潮(chao)又(you)落(luo)，沒(mei)有(you)一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)會(hui)永(yong)遠(yuan)順(shun)風(feng)順(shun)水(shui)。這(zhe)一(yi)點(dian)在(zai)紅(hong)得(de)發(fa)紫(zi)的(de)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)裏(li)尤(you)為(wei)明(ming)顯(xian)，貴(gui)為(wei)龍(long)頭(tou)的(de)海(hai)底(di)撈(lao)和(he)呷(xia)哺(bu)集(ji)團(tuan)也(ye)無(wu)法(fa)幸(xing)免(mian)於(yu)難(nan)。
從2020年起，呷哺集團就陷入了疫情之下“失速”的三年，集團業績遲遲不見起色。
2022年的財報顯示，集團收入創下了2018年以來的新低，並產生了3.53億元的虧損。同時，2022年呷哺集團再次關店84家（含81家呷哺呷哺、3家湊湊）。截至6月13日，呷哺集團的二級市場股價跌幅已經超過50%。
呷哺集團的困難除了外部的競爭壓力外，還有自身定位的問題。
如果說湊湊目前還能作為中端火鍋中的代表品牌的話，呷哺呷哺卻是離平民火鍋漸行漸遠了。
曾(zeng)經(jing)的(de)呷(xia)哺(bu)呷(xia)哺(bu)靠(kao)著(zhe)一(yi)人(ren)一(yi)鍋(guo)和(he)超(chao)高(gao)性(xing)價(jia)比(bi)使(shi)得(de)不(bu)少(shao)年(nian)輕(qing)一(yi)族(zu)實(shi)現(xian)了(le)火(huo)鍋(guo)自(zi)由(you)的(de)快(kuai)樂(le)，然(ran)而(er)近(jin)幾(ji)年(nian)呷(xia)哺(bu)呷(xia)哺(bu)的(de)經(jing)營(ying)策(ce)略(lve)發(fa)生(sheng)了(le)扭(niu)轉(zhuan)。從(cong)利(li)潤(run)端(duan)考(kao)慮(lv)，呷(xia)哺(bu)呷(xia)哺(bu)開(kai)始(shi)追(zhui)逐(zhu)中(zhong)式(shi)輕(qing)奢(she)風(feng)，U型吧台數量縮減，增加雙人桌、四人桌，而菜品價格也是水漲船高。
但這樣的轉型實則是險棋一招，事實證明也確實不奏效。試想一下，消費者本來就是衝著“夠便宜”而來，脫離了平民牌的呷哺又能有多少勝算呢？
火鍋巨頭的失速隻能算作整個餐飲行業的縮影。在品牌紮堆、不斷內卷的生存環境下，包括星巴克、Tims、喜茶、麥當勞在內，所有的龍頭連鎖們采取的策略都是趨同的——更低的單價、更多的SKU。
然而，一味的價格戰對品牌的盈利造成了不小的殺傷值；而新出的SKU想要打造出爆款也沒有那麼容易，要麼是石沉大海，要麼是紅不過一季，顧客往往是嚐一個新鮮後便不在買單。
付費會員製的推出，對於壓力山大的品牌們而言無疑多了一層深意：比起單純的價格戰或是一杆子買賣的新品策略，品牌想要的是一種更有深度的綁定模式。
那麼問題來了，呷哺集團能否得償所願呢？
02
雞肋會員製？
事實上，早在幾年前呷哺集團就開始了“密謀”打通會員製業務。
公開資料顯示，到2022年底，呷哺集團的會員數量已經超過3000萬，2023年底有望超過4000萬。4000萬不是呷哺集團野心的終點，這一次推出跨品牌會員製，也是集團正式昭告天下：會員製，我要大幹特幹。
前麵提到了，付費會員不是什麼新鮮事，從西式快餐龍頭麥當勞、肯德基，到咖啡巨頭星巴克，再到中式餐飲品牌西貝蓧麵村，付費會員卡早就屢見不鮮。
在和君谘詢合夥人、連鎖經營負責人文誌宏看來：“付費會員製是一種更好‘鎖定’顧客，並提高複購率的方式。但要做好付費會員製仍有兩個難點：首先考驗的是相關餐飲企業是否有足夠的吸引力；其qi次ci，付fu費fei會hui員yuan製zhi是shi否fou能neng讓rang消xiao費fei者zhe覺jiao得de物wu超chao所suo值zhi，即ji付fu費fei能neng否fou給gei消xiao費fei者zhe帶dai來lai真zhen正zheng的de優you惠hui折zhe扣kou，或huo其qi他ta的de增zeng值zhi服fu務wu。這zhe兩liang點dian是shi餐can企qi能neng否fou把ba會hui員yuan製zhi做zuo成cheng功gong的de關guan鍵jian。”
對呷哺集團來說，未來的發展中，會員製是一個錨點，更重要的是基於這個錨點，整合內外部資源。
以海底撈為例，公司目前已經打造出了能夠同時滿足“堂食+零售+自提”的多元化消費需求。為了進一步適應疫後的消費模式，海底撈還組建了社區營運事業部，強化“到家”服務業態，構建起“外賣+社群+直播+線上商城”的社區營運模式。
多業態的消費場景是未來的主流趨勢，火鍋必須打破人們固有印象裏“坐在餐廳中，圍爐吃熱鬧”的思維屏障，這樣才能增加顧客的購買欲和消費頻次。目前，呷哺呷哺已經推出了適合露營、郊遊、辦公室等多種場景的“火鍋鮮食+下午茶”等外賣產品。
再回過頭來看會員製這一產物。
呷哺集團最大的競爭對手海底撈，按照會員近12個月獲得的成長值，依次劃分為紅海會員、銀海會員、金海會員和黑海會員，如果一定時間內不達標則會降級。注冊成為海底撈會員，可使用網上排號、訂餐功能；消費可獲取撈幣，用於兌換撈幣商城中的產品，以及其他的增值服務。
這樣的會員製度想要奏效，往往有一個固有前提，就是消費者對於單一品牌有極強的認可度，否則很難感受到會員製度所帶來的優勢；相反，如果隻是短暫的上癮，過後反倒容易造成會員等級的降級，不僅味同雞肋，還會增加一部分消費者的反感情緒。
網上就有網友吐槽自己在巴奴毛肚火鍋的會員被降級，從“肚粉”降低到“粉絲”，經了解是因為沒有在規定時間內消費。
巴奴毛肚火鍋全國客服稱按照新的會員權益，需要在6個月內完成一定的消費次數才可以完成會員保級和升級，否則會降1級。盡管算不上強製消費，但會員製對於忠誠度不夠的消費者來說的確形成了一定束縛。
對品牌而言，既要讓消費者體會到“成為會員的快樂”，又要做到“不為會員而累”，難度著實不小。
03
無法複製粘貼
值得一提的是，呷哺集團此次的多品牌會員聯合模式相較於同行還是給人眼前一亮的感覺。
對於品牌來說，以集團為單位加強消費者粘性，對體現品牌力無疑是更好的方案。
呷哺集團相關負責人表示，以往公司發布重要信息，比如新開門店、新增菜品，都要通過媒介渠道才能讓消費者知曉，而集團付費會員上線之後，可以用最直接、最簡便的方式與消費者做最短、最快、最有效的溝通。
同tong時shi，更geng有you深shen意yi的de一yi點dian在zai於yu能neng達da成cheng兄xiong弟di品pin牌pai之zhi間jian的de互hu推tui。例li如ru喜xi歡huan湊湊湊湊的de消xiao費fei者zhe未wei必bi知zhi道dao茶cha米mi茶cha也ye是shi呷xia哺bu集ji團tuan旗qi下xia的de，甚shen至zhi對dui這zhe個ge品pin牌pai可ke能neng是shi一yi問wen三san不bu知zhi。如ru果guo一yi味wei地di投tou入ru人ren力li、物力去宣傳不知名的子品牌，不僅成本較高，效果也未見得好。而在消費者被“融入”整個集團以後，作為集團的粉絲，也會更願意去嚐試其他品牌。
多品牌聯合會員製對消費者的吸引力無疑強過單一品牌。
比如，擁有了付費會員卡，消費者不僅可以在呷哺呷哺和湊湊之間無縫切換，也能在呷哺集團食品商城小程序中進行消費。
2022年4yue，xiabujituanqixiaxiabushipintuichuleduokuanyuzhicaiheweibomifanxinpin。congyiqingyiluzoulai，renmenzaojiuyangchenglezhaijiachifandexiguan，nenggouzaixiabushipinzaixianshangchenglixuangouyuzhicai、半成品菜顯然拓寬了消費者在呷哺集團消費的鏈條，真正實現了線上線下的融合。
畢竟，火鍋不能天天吃、頓頓吃，相反預製菜、微波米飯這樣的方便食品無論是在消費頻率還是複購率的提升上都更容易實現。
說到會員製，就不得不提其中的佼佼者——咖ka啡fei巨ju頭tou們men，比bi如ru星xing巴ba克ke和he瑞rui幸xing。但dan事shi實shi上shang，雖sui說shuo同tong為wei會hui員yuan製zhi度du，也ye都dou是shi各ge自zi細xi分fen賽sai道dao的de領ling軍jun者zhe，實shi際ji情qing況kuang卻que大da有you不bu同tong。火huo鍋guo的de會hui員yuan製zhi度du和he咖ka啡fei賽sai道dao相xiang比bi，幾ji乎hu沒mei有you可ke比bi較jiao性xing。
從消費頻次來看，咖啡的剛需指數要遠高於火鍋，對於許多人而言，甚至達到了“飯可以不吃，咖啡不能不喝的程度”，一天1~2beikafeiquanranbuzaihuaxia。danjibianshihuoguofashaoyou，yebukenengzuodaomeitiandouchihuoguodechengdu，yinciliangzheduihuiyuanzhidudeyilaixingziranyejiuwufaxiangtibinglun。
正因為此，咖啡品牌可以推出按月付費的模式，但火鍋品牌按月付費就有些突兀了，畢竟許多人一個月也吃不了幾次火鍋。雖然呷哺208元的年卡，折算到月也隻有17元出頭的月費，但需要消費者一次性支出208元，許多人還需要再三掂量。
反觀瑞幸的會員卡，瑞幸可以推出以月為單位的付費模式，月卡低至首月9.9元。從消費者心理的角度出發，9.9元是一個很容易“喝回本”的數字，辦一個首月會員卡“買不了吃虧，買不了上當”。
換句話說，包括呷哺在內，火鍋品牌想要實現會員製的成功，其難度係數要遠高於咖啡品牌。在(zai)未(wei)來(lai)，呷(xia)哺(bu)還(hai)需(xu)要(yao)推(tui)出(chu)更(geng)多(duo)能(neng)夠(gou)吸(xi)引(yin)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)賣(mai)點(dian)，或(huo)許(xu)是(shi)更(geng)優(you)惠(hui)的(de)會(hui)員(yuan)價(jia)格(ge)，或(huo)許(xu)是(shi)限(xian)量(liang)版(ban)的(de)品(pin)牌(pai)周(zhou)邊(bian)，或(huo)許(xu)是(shi)和(he)其(qi)他(ta)品(pin)牌(pai)的(de)跨(kua)界(jie)聯(lian)動(dong)。
總之，呷哺無法簡單複製粘貼瑞幸的會員製模式，在理想與現實之間，依然有太多的努力需要付諸。
yiqingsannian，jihusuoyoucanyinpinpaidoubutongchengdudesunbingzhejiang，erzhanzaidangxiafusujieduan，jinkuaibawozhuxiaofeifusudexianjichengweilesuoyoucanyinrendeshouyaomubiao。
可是，站在現如今的節點上，呷哺集團所麵臨的競爭環境幾乎可以用“惡劣”二字來形容。隨著接觸到的美食美味愈發豐富，消費者的挑剔指數也在不斷增長。
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