文：關聰

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

經曆過去三年消費市場高度的起伏變化，品牌們都走到了一個需要重新回答我是誰
、要走向何方的關鍵時機。

近日，由浪潮新消費聯合60多家一線品牌、平台和行業生態夥伴舉辦的《長青之路•第三屆新浪潮品牌大會》在上海盛大召開！

兩天時間，有上千位優秀的消費行業上下遊創始人、高管、投資人到場，40多位來自騰訊
、得物、瑪氏箭牌、立白科技集團、元氣森林、LVMH-絲芙蘭中國、泡泡瑪特、Babycare 、隅田川咖啡
、加華資本
、凱輝基金等一線平台、品牌、投資大咖，圍繞過去三年的行業經驗和未來品牌打法進行了多元探討。

其中，潮流速食品牌莫小仙創始人之一王正齊從網紅品牌的“網紅魔咒”說起，深度複盤了這幾年很多新品牌速生速死的共性問題，同時結合自身的探索
，真誠地分享了對於線下渠道
、組織建設的底層思考。

第一年線上衝量、爬榜、融資，第二年KA鋪貨
，第三年線下收縮、線上增長瓶頸，第四年品牌沒落，這是過去幾年無數新品牌一直在重演的劇本。

“為什麼會這樣？因為很多品牌從第二步開始就做錯了。”正zheng如ru王wang正zheng齊qi所suo說shuo
，新xin品pin牌pai在zai線xian上shang做zuo出chu勢shi能neng之zhi後hou，往wang往wang會hui有you很hen多duo經jing銷xiao商shang找zhao上shang門men來lai
，但dan這zhe些xie經jing銷xiao商shang可ke能neng隻zhi是shi為wei了le完wan成cheng采cai購gou布bu置zhi的de任ren務wu，並bing沒mei有you考kao慮lv做zuo多duo久jiu的de問wen題ti。

他們把品牌接過去
，隻是給渠道上貨而已，這時候看鋪貨率、渠道占有率都是浮雲
，因為渠道裏雖然有你的貨，但沒有人跟進和維護
，一段時間過後品牌怎麼進的賣場
，就怎麼出來。

線下受阻加上線上流量環境的惡化，讓很多品牌都逃不過“網紅魔咒”。但這並非不可破解
，“背後的共性問題是組織建設的缺位或者不適配。”

關於組織的問題，莫小仙也還在探索，比如在“用正確的人”上，莫小仙的銷售總監到今天還是王正齊在兼任
，因為發現找誰似乎都不合適。

但他也並不心急，“互聯網品牌就是要靜下心來慢慢做
、親自做。不要急於求成
，你憑什麼能快速超越別人用30年積累出來的東西？”

王正齊擁有二十多年快消品從業經驗
，2017年創立的莫小仙，是專注於自熱火鍋、自熱米飯等新方便食品的潮流速食品牌。

自2020年以來，莫小仙連續3年獲得一線基金累計上億元融資
，但跟很多新品牌的選擇不同

，莫小仙這六年來每一年都是良性狀態。

這樣一個慢性子的“另類”創始人
，似乎正在讓我們看到品牌慢做的複利。

大家好
，我是莫小仙的創始人之一王正齊。

“精煉內功，品牌如何建設組織力”，當浪潮新消費把這個題目交給我的時候，其實我思考了很久，還拉著人力資源總監和各個部門一起探討。

我說浪潮給了我們一個三位一體的好問題

，不但是行業內大家都在關心的
，也是我們今天正在麵對的
，而且這個問題還關係到了莫小仙能不能在下一個階段持續地發展和突破。

包(bao)括(kuo)剛(gang)剛(gang)坐(zuo)在(zai)台(tai)下(xia)聽(ting)加(jia)華(hua)資(zi)本(ben)宋(song)向(xiang)前(qian)老(lao)師(shi)講(jiang)快(kuai)消(xiao)品(pin)要(yao)慢(man)做(zuo)，也(ye)讓(rang)我(wo)很(hen)感(gan)慨(kai)，我(wo)發(fa)現(xian)互(hu)聯(lian)網(wang)品(pin)牌(pai)發(fa)展(zhan)到(dao)一(yi)定(ding)階(jie)段(duan)後(hou)，大(da)家(jia)的(de)思(si)想(xiang)越(yue)來(lai)越(yue)同(tong)頻(pin)，普(pu)遍(bian)都(dou)在(zai)關(guan)注(zhu)組(zu)織(zhi)、模型和方法論。

可能是因為整個行業開始變得安靜，不再像過去那樣在聚光燈下被資本追捧。大家都在想辦法活下來，自己造血維持生存，要做時間的朋友。

很多企業在0-1階段就開始整天想著“企業願景、創始人夢想
、戰略目標”
，但就像剛剛光耀（bosie創始人劉光耀）說的

，你在合適的時間點選中一個合適的賽道
，再稍微有點方法論，可能你就做到一個億了，但是這並不代表什麼。

所以這個時候你去講這些東西沒有用，多關注一些實際的東西。

比如你希望從1個億做到10個億，這個過程中更值得關注的問題是你需要做什麼樣的渠道？要用什麼樣的人？需要什麼樣的組織？

當你邁過門檻，從10個億朝著30億或者50億突破的時候，更多瑣碎但是切實的問題又會接踵而來，公司的團隊人才培訓、組織的績效考核、供應鏈管理……莫小仙現在麵臨的就是這些問題。

所以我今天回頭再看這三個點
，會發現其實就是“我想成為什麼？我想做什麼？我應該怎麼做
？”這三個問題
，很簡單也很實在。但是如果隻空想，不實幹，這三個點始終都會離地半尺、不真實。

01

新品牌“網紅魔咒”
？

很多人從第二部就走錯了

從2017年創立到現在，莫小仙已經是第6年了。回看這段經曆

，我覺得對於互聯網品牌來說，我們所麵臨的最大問題反而不是錢，是組織建設的難題。

henduohulianwangpinpaidetuanduiyagenjiumeiyouquanqudaonengli
，kenengtazaixianshangzuodehenhao，shuxigezhongdafahepingtailiuliangyunying，danshijinkaoxianshangchengjiubuleyigepinpai。

xianshangkeyibangniyure，rangniyouzhimingdu，danzhenzhengchengweiquanqudaopinpaidehexinhaishizaixianxia。erzuoxianxiayoushifeichangfuzadeyijianshi，ruguotuanduilimeiyouheshiderencai，nadagailvzuobucheng。

缺乏組織建設能力的後果，我們可以用網紅品牌的生命周期作為例證。

一個網紅品牌的“網紅魔咒”通常是這樣的：

第一年通過抖音、小紅書投放，在某個細分領域成為品類第一，然後開始拿融資；

第二年嚐試建立線下團隊
，進入全家

、盒馬這樣的CVS渠道和KA賣場，靠著品牌的勢能吸引到了一些經銷商
，他們找上門幫你做沃爾瑪、永輝
、大潤發；

第三年線上達到峰值


，線下麵臨市場問題，開始收縮
；

第四年品牌開始沒落。

為什麼會這樣？因為很多品牌從第二步開始就做錯了。

xinruipinpaidaizheshinengchangshijinruxianxia，kenenggangkaishihuiyouhenduorenzhudonglaizhaoni。dannibuzhidaodeshi
，zhexiezhudonglaizhaoniderendagailvmeikaolvguoyaozuoduojiudewenti。henduopinpaiquefazhezhongwentiyishi，faneryangyangzide，chenjinzaixujiadechenggongli。

舉ju個ge例li子zi，假jia如ru我wo是shi沃wo爾er瑪ma的de供gong應ying商shang

，采cai購gou說shuo某mou個ge品pin牌pai很hen火huo，你ni幫bang我wo引yin進jin過guo來lai，這zhe種zhong情qing況kuang下xia我wo隻zhi是shi為wei了le完wan成cheng采cai購gou布bu置zhi的de一yi個ge任ren務wu

，並bing沒mei有you想xiang過guo怎zen麼me做zuo、做多久。

所以這個階段的品牌看似擁有了很多經銷商，但這些經銷商是不落地的，他們隻是把你的品牌接過去

，然後給所有的渠道上貨而已。

你給投資人看的鋪貨率、渠道占有率
，這些數據其實都是浮雲。因為渠道裏雖然有你的貨，但沒有人跟進和維護。

這種狀況持續到第三年

，一係列問題都來了：價格管控
、銷售渠道的管理、促銷活動的安排……因為沒有人後續維護和跟進，一段時間過後品牌怎麼進的賣場，就怎麼出來。

線下受阻的同時

，線上渠道的日子也不好過
，開始麵臨ROI平衡的問題。投產比一直下降

，流量越來越貴
，本來可以保本盈利的2.5做到第三年就隻有2.3了。

很多網紅品牌不敢投錢了，結果線上沒業績，線下在收縮。到了第四年，品牌自然就開始萎縮。

這個“網紅魔咒”不是個案，背後是一個共性問題：組織建設的缺位或者不適配。

所以競爭的關鍵在於，品牌有沒有從一開始就想明白模型和方法論？有沒有提前做好組織建設布局和團隊的建設。

把這個關鍵再細化一下，就是有清晰的管理模型

、縱橫有序的品牌渠道布局、細致且立體的消費者畫像和推廣方法論，以及品牌怎麼建立銷售隊伍
、怎麼發展經銷商……在這些問題上，可能我犯的錯誤比對手少一點，所以莫小仙活下來了。

02

避免後勁不足
，

品牌發展應該理順哪些問題？

前段時間我和貝恩資本的魯秀瓊魯總吃飯，她就問我：“正齊，你們有沒有店的模型
？你能不能告訴我一家店應該賣什麼產品？多少銷售額
？要創造多少利潤？怎麼把一家店做好
？”

我說沒有。魯總就對我說：“互聯網品牌都有這個致命問題，連一個店都不會做
？怎麼做品牌

？”

聽完這句話，我瞬間就清醒了。所有的線下生意都是由一個一個店構成，品牌連最基礎的單元都不會做
，怎麼去建後麵的渠道、經銷隊伍和管理？都是空中樓閣。

於是我重新自上而下地梳理了莫小仙這個品牌：我需要什麼樣的產品結構、不同產品滿足什麼渠道、不同渠道應該怎麼做、業務員應該幹哪些事、大區經理幹哪些事
、品牌和經銷商什麼關係……這些問題原來我都沒有理順。

很多品牌之所以會麵臨後勁不足的問題
，就是因為沒有想清楚這些環節。

前段時間，我和一些做高端品牌的朋友聊天。我說你這個產品
，全中國能做的網點不超過5000個。

suoyiyaoanxubuju，genjuzijinengzuodewangdianshulianglaiguihuashijixuyaoduoshaoyewuyuan，heshenmeyangdejingxiaoshanghezuo。buxiangqingchujiukuodaduiwudejiejujiushigaotuihuolv、口碑做壞了。

隻有對自己先有一個清楚的認知，才能知道後麵的組織怎麼建設。

在這個過程中，第一要用正確的人。這是今天互聯網品牌犯錯最多的點，因為對每個崗位的職責要求不清晰。

對於CEO來說，自己對銷售總監的要求都搞不清楚，獵頭怎麼幫你招到好的人？

莫mo小xiao仙xian到dao現xian在zai這zhe麼me多duo年nian過guo去qu了le，一yi直zhi都dou沒mei有you銷xiao售shou總zong監jian，都dou是shi我wo在zai兼jian著zhe。因yin為wei發fa現xian找zhao誰shui都dou不bu合he適shi，不bu是shi因yin為wei我wo們men多duo強qiang
，實shi在zai是shi發fa展zhan得de太tai快kuai了le。

對於方便食品企業來說，大家第一反應是傳統快消大廠挖人
，其實挖過來也沒用，因為他們的模型不適合莫小仙。

所以互聯網品牌要靜下心來慢慢做、親自做。不要急於求成
，6年算什麼？成為一個大品牌，沒有10年20年不可能成功的。

今天到場的很多品牌
，比如紫燕百味雞
、西貝都30duonianle，womenzuoweixinyidaichuangyezhe，zhendebitamenqiangma
？zhexielaoyibeiqiyejiadouhenzhidejingwei，yaoyongkongbeixintaiquxuexi，womenpingshenmenengkuaisuchaoyuebierenyong30年積累出來的東西？

就拿莫小仙舉例，我的想法從傳達到基層員工實施

，沒有半年時間落不了地。再加上測試、複盤、建模型，這是一個很漫長的過程，所以一定要有耐心，要有定力。

第二，正確地做。就拿線下來說
，我首先要想莫小仙的標杆是誰
？

很hen多duo方fang法fa不bu是shi憑ping空kong想xiang出chu來lai的de，成cheng功gong的de方fang案an就jiu在zai標biao杆gan那na裏li，分fen析xi他ta目mu前qian的de狀zhuang態tai和he你ni的de狀zhuang態tai
，想xiang一yi想xiang他ta當dang年nian是shi怎zen麼me做zuo的de，如ru果guo全quan靠kao自zi己ji琢zhuo磨mo
，那na相xiang當dang於yu在zai重zhong複fu地di造zao輪lun子zi。

第三做正確的事，不同階段做不同的事情
，如果你一直被資本追著，天天想著融資，很多動作就會變形
，做出很多你不願意做的事。

莫小仙今年第六年了
，這6年(nian)我(wo)們(men)都(dou)是(shi)良(liang)性(xing)狀(zhuang)態(tai)。因(yin)為(wei)我(wo)要(yao)活(huo)著(zhe)

，我(wo)希(xi)望(wang)我(wo)能(neng)淡(dan)定(ding)地(di)和(he)合(he)夥(huo)人(ren)一(yi)起(qi)按(an)照(zhao)莫(mo)小(xiao)仙(xian)的(de)節(jie)奏(zou)，去(qu)做(zuo)那(na)些(xie)我(wo)想(xiang)做(zuo)，或(huo)者(zhe)我(wo)認(ren)為(wei)對(dui)的(de)事(shi)，這(zhe)很(hen)關(guan)鍵(jian)。

03

人治、法治還是文治
，

如何讓團隊自驅成長


？

每個公司對於“正確”的理解都不一樣，確定目標之後
，怎麼做才算正確
？

對於食品類目來說

，品牌的價格帶決定了銷量，這個因果關係的內在邏輯是網點結構和消費群體的購買力。

搞明白這些


，我的目標和戰略路徑就很清晰了。

其(qi)實(shi)大(da)家(jia)都(dou)知(zhi)道(dao)戰(zhan)略(lve)決(jue)定(ding)組(zu)織(zhi)，可(ke)是(shi)很(hen)少(shao)有(you)人(ren)去(qu)思(si)考(kao)組(zu)織(zhi)怎(zen)麼(me)承(cheng)接(jie)戰(zhan)略(lve)。所(suo)以(yi)品(pin)牌(pai)確(que)定(ding)自(zi)己(ji)的(de)目(mu)標(biao)之(zhi)後(hou)
，接(jie)下(xia)來(lai)的(de)環(huan)節(jie)就(jiu)是(shi)不(bu)斷(duan)迭(die)代(dai)組(zu)織(zhi)
，這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)不(bu)存(cun)在(zai)一(yi)勞(lao)永(yong)逸(yi)
，而(er)是(shi)不(bu)斷(duan)犯(fan)錯(cuo)
、不斷複盤、修正和完善，成為一個正向循環的過程。

莫小仙現在也麵臨著組織迭代問題
，很多過去和我一起創業的夥伴
，到現在可能麵臨學習能力跟不上企業發展速度的問題。

其實我麵對這種問題一直很為難，一直在想怎麼才能讓團隊自驅成長？

這zhe個ge不bu存cun在zai通tong用yong的de方fang法fa論lun
，比bi如ru我wo今jin天tian麵mian對dui上shang海hai的de員yuan工gong，可ke能neng就jiu不bu需xu要yao做zuo什shen麼me。因yin為wei他ta知zhi道dao自zi己ji要yao做zuo什shen麼me才cai能neng留liu下xia來lai，可ke能neng隻zhi需xu要yao給gei他ta們men一yi個ge清qing晰xi的de目mu標biao和he規gui劃hua，很hen多duo人ren就jiu會hui自zi覺jiao努nu力li。

在人才的選擇方麵
，品牌在不同的階段有著不同的用人標準
，在組織的初創期，要人治優先
，重資源輕流程；在組織成長期要法治優先

，重流程抓效率
；在組織轉型期要文治優先，重文化能變革。

最後再簡單介紹一下莫小仙。2017年我們成立，2018nianzirehuoguoxiaoliangtianmaominglieqianmao
，yizhishizhuanqiande。yinweicongqichujieduanmoxiaoxianxuanzedelujingjiuhebierenbuyiyang
，bingmeiyoukaiqijiandian，ershitongguodianshangfenxiao。

在線下渠道方麵，其實我們成立第二年就開始嚐試了，但是一直到19年才敢開始正式做這個事。

2020-2022年(nian)，公(gong)司(si)始(shi)終(zhong)在(zai)良(liang)性(xing)發(fa)展(zhan)，資(zi)金(jin)充(chong)裕(yu)。這(zhe)三(san)年(nian)每(mei)一(yi)年(nian)莫(mo)小(xiao)仙(xian)都(dou)能(neng)拿(na)到(dao)融(rong)資(zi)，但(dan)是(shi)這(zhe)三(san)輪(lun)融(rong)資(zi)的(de)目(mu)的(de)除(chu)了(le)考(kao)慮(lv)股(gu)東(dong)的(de)利(li)益(yi)
，融(rong)資(zi)也(ye)是(shi)為(wei)了(le)給(gei)團(tuan)隊(dui)信(xin)心(xin)
，讓(rang)員(yuan)工(gong)看(kan)到(dao)莫(mo)小(xiao)仙(xian)現(xian)在(zai)值(zhi)多(duo)少(shao)錢(qian)。

團隊的信心對企業發展至關重要，我的員工肯定希望莫小仙能夠成長起來
，他能夠通過追隨莫小仙獲得更好的生活。