後撤、合並、求變、上市，生鮮玩家放棄燒錢，各尋生路。
文：張斷川
來源：一刻商業（ID：yikecaijing）
2020年，在一場“互聯網重塑產業”的主題對話中，今日資本創始人兼總裁徐新曾提到過這樣一段話：
“電商還有最後一個堡壘就是生鮮。電商占社會零售銷售總額隻有10%，那90%就是生鮮，所以未來得生鮮者得天下。”
徐新說出這句話的背景是，過去十幾年，生鮮電商賽道擁有潛力巨大的商業成長空間，早已是市場共識——高盛也曾在一份研究報告中預計，到2025年，中國將有近一半的生鮮食品和快消品將在網上購買。
為了搶奪生鮮電商市場，數十家創業公司和互聯網巨頭相繼進入這條賽道，資本市場也曾一片火熱，大把大把熱錢湧入。
以京東、天貓為代表的平台電商，以叮咚買菜為代表的前置倉，以盒馬、永輝為代表的倉店一體，以多多買菜、興盛優選等為代表的社區團購，以及由傳統超市轉型而來的線上銷售，目前仍然處於亂戰之中。2023年，競爭依然存在。隻不過，從最近的行業動態來看，這些玩家在加速分化。
今年5月，生鮮電商賽道的玩家們各有變動：yourenxuanzelehouche，yeyourenjueyixiangqian，tamenzitaibutong，dantongyideyidianshi，mianxiangweilai，suoyouwanjiadouhaizaijixuxunzhaotuweidejihui，biqishaoqian，tamenjinniandemubiaoshi“保命”。
而當資本退潮，市場冷靜，生鮮電商賽道的“大逃殺”還在繼續。相比增長，“求生”才是生鮮電商企業當今的第一要務。
5月22日，叮咚買菜發布公告稱，出於降本增效的考慮，重慶和成都的前置倉業務將被暫停。此前叮咚買菜已經撤出了廈門和天津等城市。2019年以來，叮咚買菜4年時間已經虧損123yiyuan。zaibunengjianlihexinjingzhengliyoushideqiantixia，chuanyudengdiqudejixushaoqianyemeiyoutaiduoyiyi，tiaozhengzaisuonanmian。shanghaidiquyijingshixianyingli，dingdongcongyejibujiadechengshichoushen，zuanjinquantoufalihuadongshichang，huoxushiyigegengxianshidexuanze。
在區域事業部潰敗和控製成本訴求之外，競爭對手環伺才是壓垮叮咚買菜對外擴張的那根稻草——多多買菜、盒馬、美團優選，都在擠壓叮咚買菜的市場空間，這些企業背後站著拚多多、阿裏和美團，它們的資金和流量，是叮咚買菜難以企及的。值得注意的是，除了叮咚這樣的“中廠”在變，阿裏等大廠也在求變。
5月24日，淘菜菜官方微信公眾號“淘菜菜超市”宣布，淘菜菜將與淘鮮達合並，更名為淘寶買菜。淘菜菜的社區團購模式（優惠自提）將和淘鮮達的即時零售模式（1小時到家），合二為一。此次合並雖然消息重磅，但並不讓行業意外。
3月以來，平台都在深化扁平化轉型，可以說是“阿裏拆完京東拆，京東拆外淘天拆。”
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圖/阿裏巴巴集團網站
今年4月，原本掌握著淘寶天貓全部商家資源的產業中心，被拆分為三大行業發展部門。其中的行業發展3部整合了大淘寶的本地零售板塊，包括天貓超市、淘菜菜、淘鮮達和食品生鮮等等，由天貓超市負責人劉一曼負責。各個業務單元直麵市場，分工自然也更加明確。
在各自的細分賽道，淘菜菜和淘鮮達雖然耕耘多年，但都不具備絕對優勢。淘菜菜主打優惠價廉，競爭對手主要是美團優選和多多買菜；淘鮮達定位即時快速，要直麵叮咚買菜和京東到家。兩者結合，顯然有利於避免流量分散，降本提效，增強競爭力。雖然這有“把雞蛋放在同一個籃子裏”的風險，但在生鮮電商模式尚未跑通，市場格局仍未成型的情況下，“淘寶買菜”的出現利大於弊。至少它可以降低用戶認知成本，用統一的入口來培養用戶心智，提高淘係用戶的轉化率——或許在目前，這比“單幹”要靠譜得多。單說流量“入口”，聚合各類場景的美團自然具備優勢。但是在生鮮電商上，它也卷不動了。
今年5月，美團優選宣布開啟新一輪調整，以省區製替代大區製。省區負責人將擁有運營決策權，但也要自負盈虧；此前一個月，美團優選還進行了管理層調整，正式取消客戶體驗部，業務規模較小的西北大區（甘肅、青海、寧夏、新疆）也被拆分。
調整背後，是美團的刀刃向內。一方麵，通過組織改革，美團希望美團優選能提高業務的垂直度和靈活度，重塑行業競爭力；另外一方麵，美團斬向自己的大公司病，也是在回應人員冗餘、責任不清等問題，期待減少資源的重複浪費。2022年全年，包括美團優選在內的新業務板塊累計虧損達到284億元人民幣。對於美團優選這樣的虧損大戶，或許美團依然有耐心。但在宏觀環境的變化下，這樣的耐心注定也是有限的——尤其是麵對拚多多等對手的猛烈競爭。
據國內媒體報道，2022年，美團優選和多多買菜都定下了GMV達到2500億元的目標，結果雙雙折戟。但是多多買菜完成了約1800億元GMV的業績，而美團優選僅實現目標的一半。在業務運營和組織架構激烈變化背後，美團方麵的焦慮已經無法掩飾。
在一眾企業的收縮背後，略顯不同的是阿裏巴巴旗下的盒馬。
作為“1+6+N”組織改革中“N”的存在，盒馬有望率先上市。5月18日，阿裏發布財報，宣布啟動執行盒馬的上市流程，預計將在未來6到12個月內完成。雖然盒馬不能簡單定義為一家“生鮮企業”，但是它的調整，也足以折射出人們對生鮮行業的思考。
盒馬起步於2015年，從最早的盒馬鮮生店、到盒馬MINI、盒馬鄰裏、盒馬X會員店……5年左右的時間，盒馬布局了超過10種業態，不同類型的用戶盒馬也都嚐試過了。在生鮮這塊生意上，盒馬早期也選擇了“舍命狂飆”，四處開店。但這種勢頭，近年來已經被打住了。在業務上，目前盒馬以1+3模式為主，即盒馬鮮生+盒馬X會員店、盒馬鄰裏和生鮮奧萊，更有的放矢；在財務上，告別試錯之後的盒馬愈發重視財務管理，在提高運營效率的同時，也在通過閉店裁員等途徑控製成本。
盒馬CEO侯毅曾明確表示，“新零售不是一個燒錢模式。”雖然不能用生鮮行業來為盒馬簡單定位，但道理基本是一樣的。盒馬在去年4季度和今年1季度，已經連續兩個月實現了盈利，上市有望。但是它如今的收縮和精細化運營，無疑也印證了一點：光靠“燒錢”，是搞不定生鮮電商的。虧損求規模成為過去時，生鮮電商急轉彎生鮮電商企業以前並非這種姿態。幾年前行業的主旋律是“得生鮮者得天下”。
此前，不僅從業者看好生鮮電商，資本也對生鮮電商的未來故事深信不疑。一方麵，生鮮電商的滲透率極低，前景巨大；另ling外wai一yi方fang麵mian，買mai菜cai是shi一yi種zhong日ri常chang行xing為wei，自zi帶dai電dian商shang行xing業ye求qiu之zhi若ruo渴ke的de高gao頻pin剛gang需xu屬shu性xing。誰shui能neng夠gou掌zhang握wo這zhe個ge流liu量liang入ru口kou，誰shui就jiu掌zhang握wo了le引yin流liu其qi他ta生sheng意yi的de法fa寶bao。圖/叮咚買菜微信公眾號
在資本加持下，前置倉、店倉一體和社區自提等模式雨後春筍般湧現。遺憾的是，至今它們都未能證明，自己是更好的模式。
原因在於，買菜生意跟電商、社交等場景截然不同。產地銷地批發—商超農貿市場—B端客戶和C端用戶之間的這張網，至今運營了幾十年，龐大且成熟。電商帶來的價格和體驗不具備顛覆性——燒了幾年錢，生鮮電商市占率僅有3%，傳統渠道份額仍超70%。換言之，燒錢補貼、快速擴張主導的行業洗牌-寡頭壟斷-換取超額利潤的邏輯跑不通。
這導致了資本市場逐漸變得冷清，同時一些從業者也意識到，生鮮電商的商業模式是塊硬骨頭。2019年，盒馬創始人侯毅曾對80個前置倉進行了測試，發現這種模式除了“快”幾乎沒有任何優勢。與此同時，前置倉還受場地、選品、客單價的限製，對訂單量也有相當高的要求。在重資產運營的模式，成本隻會居高不下。
事實上，另一家做前置倉的生鮮電商企業每日優鮮，已經在去年7月份倒下。倒下之前，它曾是行業頭部玩家。
受消費能力限製，不是每個城市都能像上海一樣可以開多家店。對於三四線城市價格敏感、時間充足、逛菜市場等同於逛街的消費者而言，電商對生鮮加持幾乎是一種畫蛇添足，用價格去買時間和便捷，顯然是不劃算的。疫情後的商超物流複蘇，撕下了生鮮行業的最後一張遮羞布。疫情結束以後，用戶重歸線下商超等場景，社區團購需求下降。
此外，就算沒有什麼成本，但是利潤暴跌，團長們也不想再幹了。以前人們覺得，當自提團長沒什麼成本，還有抽傭返點，2020年左右月入5萬都不是問題。但現在收入暴跌，有團長對媒體表示，按客單價60元、每天10單來算，一天也就賺30元。
作為生鮮團購節點的團長集體潰散，賽道邏輯隻能回歸選品競爭。這是燒錢解決不了的。
在現在這個時間節點，生鮮電商的利潤被攤薄，用價格戰保流量的現實意義已經不大。總結來看，在互聯網大廠本身都在降本增效的前提下，“未來故事”既(ji)找(zhao)不(bu)到(dao)資(zi)本(ben)買(mai)單(dan)，又(you)很(hen)難(nan)尋(xun)到(dao)消(xiao)費(fei)者(zhe)變(bian)現(xian)，那(na)麼(me)業(ye)務(wu)收(shou)縮(suo)是(shi)難(nan)免(mian)的(de)。退(tui)一(yi)萬(wan)步(bu)講(jiang)，為(wei)了(le)避(bi)免(mian)每(mei)日(ri)優(you)鮮(xian)這(zhe)樣(yang)的(de)故(gu)事(shi)再(zai)度(du)上(shang)演(yan)，行(xing)業(ye)也(ye)變(bian)得(de)愈(yu)發(fa)得(de)冷(leng)靜(jing)。
生鮮玩家，投身未來戰爭國家統計局數據顯示，一季度，我國社會消費品零售總額同比增長5.8%，相比去年四季度的-2.7%，回升明顯。消費複蘇按下“加速鍵”，“煙火氣”正在加快回歸。僅以餐飲消費為例，一季度，全國餐飲收入同比就增長13.9%。
消費複蘇，這對於生鮮電商行業而言，無疑是一個重大利好。但是如今不同於十年前。包括生鮮電商在內，任何一個行業恐怕都不能再看“大盤”來實現自己的躺贏。企業更需要從細節和小處出發，挖掘和滿足用戶的真實需求。
這也意味著，繼續留在這個賽道裏的玩家們，需要更加理智地思考模式問題，並積極求變。生鮮電商的核心問題，是商業模式難以跑通，或者說“燒錢卻難以盈利”的問題。求變的第一個思路，就是押注利潤率更高，變現周期更短的新業務，比如預製菜。2022年，以預製菜為主的自有品牌商品在叮咚買菜的GMV占比為16%；到了今年一季度，該比重已經上升至19%。在外界看來，叮咚買菜難言“上岸”，加碼預製菜無疑是一個機會；無獨有偶，5月盒馬也對外宣布預製菜戰略升級，並發起成立預製菜生態聯盟。
預製菜市場前景大，利潤空間更高，損耗率也比傳統生鮮更低。它的走紅並不讓人意外。
與此同時，差異化競爭，仍將是生鮮電商企業突圍的關鍵。在結束規模擴張以後，包括社區團購在內的一眾生鮮業態，難免要走向同質化，這意味著價格競爭。價(jia)格(ge)競(jing)爭(zheng)是(shi)一(yi)種(zhong)零(ling)和(he)博(bo)弈(yi)，空(kong)有(you)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)，卻(que)沒(mei)有(you)利(li)潤(run)空(kong)間(jian)。這(zhe)對(dui)於(yu)急(ji)需(xu)扭(niu)虧(kui)為(wei)盈(ying)的(de)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)企(qi)業(ye)或(huo)者(zhe)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)品(pin)牌(pai)而(er)言(yan)，幾(ji)乎(hu)是(shi)無(wu)效(xiao)的(de)。打造自有品牌，是眼下不少企業的選擇。其一，自有品牌更容易吸引客戶，進一步建立用戶心智，並培養用戶的消費習慣，提高現有流量的轉換率和存留率；其二，自有品牌的成本更可控，價格空間更大，也有利於提高收入。盒馬、多多買菜和叮咚等企業早有布局。
從“賣菜”向上遊追溯到“種菜”，也是一些企業瞄準的方向。例如河鮮的安全性。鱸魚是生鮮常見品類，僅叮咚一家的華東區域鱸魚銷量就在2萬wan條tiao上shang下xia。但dan是shi它ta很hen容rong易yi受shou到dao藥yao品pin殘can留liu物wu的de影ying響xiang，包bao括kuo叮ding咚dong在zai內nei，一yi些xie企qi業ye選xuan擇ze將jiang水shui質zhi監jian督du等deng環huan節jie前qian置zhi到dao上shang遊you生sheng產chan環huan節jie。從cong源yuan頭tou在zai食shi品pin安an全quan等deng屬shu性xing上shang發fa力li，這zhe也ye有you助zhu於yu建jian立li競jing爭zheng優you勢shi。
生鮮行業轉型，自然也離不開業務改革。這是最現實的。在規模擴張階段，生鮮電商企業新設業務、招聘人員，如同喝水一樣自然。但是現在行業的邏輯用“拚質”代替了“比量”，以yi前qian臃yong腫zhong的de結jie構gou或huo許xu就jiu不bu再zai適shi用yong。無wu論lun是shi企qi業ye的de組zu織zhi還hai是shi人ren員yuan，現xian在zai都dou應ying該gai集ji中zhong向xiang業ye務wu和he科ke研yan領ling域yu投tou放fang，減jian少shao不bu必bi要yao的de浪lang費fei。這zhe也ye是shi增zeng效xiao所suo需xu。
可以說，生鮮電商企業現在的調整，都是對當年橫衝直撞的“補作業”。規模擴張遮蓋了很多問題，讓人們一度覺得“要增長不要盈利”也沒什麼，或許現在是時候冷靜冷靜了。站在行業的角度來看，“斷臂止血”從來都不是長久之計，它隻是給企業一個調整的機會。重歸行業邏輯、運營能力和競爭優勢的打造，才是今後的重點。
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