01

預計很快經營性現金流轉正

Q：財報顯示本季度Tims天好中國的總收入和單店收入有近50%的同比上升，這些增長主要來自於哪些方麵？

主要來自四個方麵：第一，顧客到店消費的意願在疫情防控政策調整之後有所提升
，推動了門店訂單上漲；第二
，Tims天好咖啡在數字化方麵的應用，推動了數字化訂單和外賣訂單的提升。公司小程序的發力，也推動了收入增長；第三
，公司也通過加強成本管控、提升數字化能力等舉措降本增效，公司總部層麵，市場費用占比從5.7%降至5.4%。經調整管理費用占比從22.5%降至20.0%；第四

，門店的增加同時，加快了產品推新的節奏，打造了一些爆品，吸引了更多顧客消費，帶動了整體銷售。

Q：目前Tims天好中國處於虧損狀態
，且本季度虧損較上季度稍有擴大，這是什麼原因？公司預計在何時實現盈利？

實際上天好中國的業績一直在持續改善。Tims天好咖啡中國自營門店的EBITDA已經連續三個季度獲得正收益
，另外我們一些核心經營指標如租金、食材成本等也在持續降低。

餐(can)飲(yin)屬(shu)於(yu)規(gui)模(mo)化(hua)的(de)產(chan)業(ye)，尤(you)其(qi)是(shi)直(zhi)營(ying)為(wei)主(zhu)的(de)連(lian)鎖(suo)經(jing)營(ying)品(pin)牌(pai)。於(yu)天(tian)好(hao)中(zhong)國(guo)而(er)言(yan)，實(shi)際(ji)上(shang)我(wo)們(men)的(de)很(hen)多(duo)門(men)店(dian)都(dou)已(yi)經(jing)實(shi)現(xian)盈(ying)利(li)
，導(dao)致(zhi)目(mu)前(qian)虧(kui)損(sun)主(zhu)要(yao)是(shi)在(zai)總(zong)部(bu)成(cheng)本(ben)的(de)攤(tan)薄(bo)和(he)新(xin)拓(tuo)門(men)店(dian)的(de)投(tou)入(ru)上(shang)，未(wei)來(lai)隨(sui)著(zhe)門(men)店(dian)規(gui)模(mo)的(de)進(jin)一(yi)步(bu)擴(kuo)大(da)、盈利門店數量和比例的提升、總(zong)部(bu)成(cheng)本(ben)在(zai)單(dan)個(ge)門(men)店(dian)的(de)進(jin)一(yi)步(bu)攤(tan)薄(bo)以(yi)及(ji)門(men)店(dian)規(gui)模(mo)效(xiao)應(ying)的(de)顯(xian)現(xian)，出(chu)現(xian)年(nian)度(du)盈(ying)利(li)將(jiang)是(shi)大(da)概(gai)率(lv)事(shi)件(jian)。但(dan)從(cong)短(duan)期(qi)來(lai)看(kan)，加(jia)速(su)布(bu)局(ju)市(shi)場(chang)仍(reng)屬(shu)於(yu)公(gong)司(si)的(de)重(zhong)心(xin)。我(wo)們(men)預(yu)計(ji)很(hen)快(kuai)經(jing)營(ying)性(xing)現(xian)金(jin)流(liu)轉(zhuan)正(zheng)。

Q：一季度淨新開店總數為31家，而去年四季度新開店131家，為什麼在疫情後新店擴張反而變慢
？

主要原因是今年疫情疊加春節，人力緊缺導致部分門店裝修延後。如果對比去年同期，其實新開門店節奏差不多。去年一季度開設門店34家，跟今年Q1數據持平。

Q：第一季度星巴克的門店運營利潤率為17%，瑞幸為25.2%，而Tims天好咖啡的運營利潤率連續兩個季度小幅下降
，目前為1.9%。你們如何優化門店模型以提高利潤？

我們的策略是不斷推陳出新，推出受消費者歡迎的咖啡+暖食，同時通過營銷活動等手段提升門店整體銷量，由此提高門店坪效
；其次我們將繼續優化產業鏈條，降本增效，發揮數字化在生產經營中的應用
，帶動盈利能力改善。

02

中國本土咖啡品牌靈活多變，

我們必須差異化競爭

Q：瑞幸門店數突破一萬家

，你認為這會對咖啡市場產生怎樣的影響
？

瑞幸無論是從產品、jiaweihaishibianjiedufangmiandoumanzulegukedexuqiu，suoyizaijinjinianfazhanfeichangkuai。worenweizhongguoshichangzugouda
，keyirongnajigemendianshushangwanjiadekafeipinpai
，jiuxiangnaichayiyang。

Q：對於外資企業而言
，中國市場的競爭是很激烈的
，你會用怎樣的關鍵詞去描繪競爭對手
？

zaiguoneizuoshengyi，xuyaoyoufeichanggaodeminjieduhefeichanglinghuodebentuhuayunzuocainengchenggong。zuoweiwaizipinpai
，womenkandaolehenduobentupinpaihaodeyunzuofangshi，yeduiwomendecelvejinxinglexiangyingdetiaozheng。biruyuanlaiwomenmeilianggeyuejinxingyicichanpinbiangeng，xianzaimei2~3周會推出一波新品。

Q: 從過去每兩個月上新
，到現在每兩周上新
，內部如何革新配合這個節奏？

dagaiyousangefangmian。shouxian，zongjieguoqujinianchenggongchanpindeyanfagongshi，biruyidazhongkouweiweijichujinxingzuhechuangxin，tishengyanfasudu。yuanlaiyanfadechanpinyaofenwuliubucainengzuocheng，xianzaizuiduosanbu。qici，womenduigongyingliantouruhenda，jianlidanxingdegongyinglianjizhihegengdadegongyingshangchizi，genghaomanzukuaisushangxindeyaoqiu。zaijiushimendianyingyunxiaolvtisheng。suizhechanpinzhizuodejianhuaheyuangongjinengdechengshu，rangmendiannenggouchengjiegengkuaidechanpinshangxinjiezou。

Q：所以在2019年入華後，中國本土咖啡的迅速崛起是超出你們預期的？

的確。剛進入中國時，星巴克是值得尊敬的競爭對手
，但現在我們覺得很多維度上，比如從性價比還是從門店的色調、品牌溫暖的調性，都是更適合中國市場的。

Q：以瑞幸為主的本土咖啡品牌開始大規模開店，當時Tims天好咖啡為何沒有追隨他們的腳步？

穩健經營是Tims天好咖啡的經營理念，在我們看來，隻有穩健，才能長久。Tims天好咖啡業務在中國處於起步階段，包括產品、設想和模型都需要摸索。隻有成功的模式才具有標準化和推廣的價值，才能在其他地方進行複製。前期摸索，耗費了較多的精力。

任何一個企業都有長期、中期和短期目標。Tims天好中國的目標是2026年前完成2750家門店的目標，這個目標是根據認真調研和科學規劃才設定出來的，因此我們不會一開始就選擇冒進
，大規模開店。

Q：「咖啡+暖食」一開始並非Tims天好咖啡的核心戰略，主打「咖啡＋暖食」經曆了怎樣的過程
？

我們在2018年進行市場調研的時候

，認為角度過多反而不容易給消費者留下印象，所以還是決定以「北美傳奇咖啡」這(zhe)樣(yang)一(yi)個(ge)專(zhuan)業(ye)的(de)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)作(zuo)為(wei)切(qie)入(ru)點(dian)，主(zhu)要(yao)的(de)對(dui)標(biao)對(dui)象(xiang)是(shi)當(dang)時(shi)的(de)頭(tou)部(bu)品(pin)牌(pai)。當(dang)時(shi)市(shi)麵(mian)上(shang)的(de)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)數(shu)量(liang)較(jiao)少(shao)，咖(ka)啡(fei)定(ding)價(jia)也(ye)居(ju)高(gao)
，普(pu)遍(bian)定(ding)價(jia)在(zai)30元以上，很難把咖啡當做日常飲料。

Tims天好咖啡在各個方麵與友商品牌進行了差異化區分
，比如給人的感覺更加溫暖，定價也更加親民。

但是這幾年隨著資本的湧入
，越來越多本土的咖啡品牌出現，競爭也越來越激烈，這時就必須考慮到差異化
，所以從2021年開始我們強化了「咖啡＋暖食」的定位。現在的咖啡品牌基本上沒有在食物方麵做得很好的

，所以這是我們的優勢
，從數據上看
，這個策略也是成功的（一季度的財報數據顯示，Tims天好的門店訂單中含有食物的訂單比例同比增長了3.2%，達44.2%）。

Q：Tims天好咖啡在加拿大更多是售賣甜甜圈
，為什麼在國內選擇售賣貝果？

我們一開始也嚐試過「咖啡+甜甜圈」，但是發現由於甜度、口感等問題，顧客接受度不高
，即使我們也花了很大力氣去減糖、改變基底，但是（甜甜圈的）複購率一直沒有起來。

選(xuan)擇(ze)貝(bei)果(guo)與(yu)我(wo)的(de)個(ge)人(ren)經(jing)曆(li)有(you)關(guan)。我(wo)經(jing)常(chang)去(qu)北(bei)美(mei)出(chu)差(cha)，貝(bei)果(guo)作(zuo)為(wei)早(zao)餐(can)在(zai)當(dang)地(di)已(yi)經(jing)非(fei)常(chang)普(pu)及(ji)
，一(yi)開(kai)始(shi)我(wo)也(ye)沒(mei)有(you)很(hen)喜(xi)歡(huan)這(zhe)個(ge)品(pin)類(lei)，但(dan)是(shi)由(you)於(yu)沒(mei)有(you)太(tai)多(duo)選(xuan)擇(ze)
，吃(chi)多(duo)了(le)發(fa)現(xian)越(yue)嚼(jiao)越(yue)香(xiang)——尤其是在烘烤之後——慢慢就喜歡上了。

我是一個典型的「中國胃」，所(suo)以(yi)我(wo)相(xiang)信(xin)隻(zhi)要(yao)把(ba)消(xiao)費(fei)習(xi)慣(guan)培(pei)養(yang)起(qi)來(lai)，貝(bei)果(guo)並(bing)非(fei)難(nan)以(yi)接(jie)受(shou)。我(wo)們(men)售(shou)賣(mai)的(de)貝(bei)果(guo)也(ye)進(jin)行(xing)了(le)本(ben)土(tu)化(hua)改(gai)良(liang)，一(yi)是(shi)降(jiang)低(di)了(le)硬(ying)度(du)，二(er)是(shi)推(tui)出(chu)很(hen)多(duo)本(ben)土(tu)化(hua)口(kou)味(wei)，比(bi)如(ru)蔥(cong)蔥(cong)貝(bei)果(guo)、馬蘭頭貝果等。

Q：對於新概念，品牌需要花費大量的成本去教育市場。

是的，但這是Tims天好咖啡的差異化策略，所以我們一定會花時間去做。

雖說是要教育市場，但是隻有解決顧客需求的品牌才能在這個市場成長起來，「咖啡+貝果」就是找準了用戶對於一餐一站式解決、口感不錯、高性價比的需求。

Q：一個品牌的創新很容易被其他品牌模仿
，Tims天好咖啡如何考慮這個問題？

所以要把門檻變高，一直領先於這個行業。首先要在口味上不斷創新組合，其次要保證把最佳的口感呈現給顧客。如果要製作貝果、三明治
，根據《中國食品安全生產法》
，必須有專門的營業執照
，我們擁有完善的後廚設備，這是很多咖啡館做不到的。

Q：Tims天好咖啡未來在新品研發上會采取怎樣的策略，會像瑞幸主打大單品嗎？

在近幾年我們總結出的一個經驗是：成功產品是大眾口味的組合創新。我們的咖啡基底是比友商多的，有鮮萃、冷萃

、意式基底

，組合式創新是指我們把目前顧客能接受的各種奶、水果與咖啡基底進行配比，然後去看哪一個產品口感是好的，比如最近推出了「牛油果生椰冷萃」
、「芒果生椰冷萃」
、「綠豆椰乳冷萃」等產品。

Q：Tims天好咖啡如何保證這些新品受到歡迎？會有相應的數據支持還是有眾測機製？

首先我們不太會獵奇，生產一些「黑暗料理」。我們也從奶茶行業中學到很多
，奶茶賣得好的產品都是主流的水果和牛奶、茶進行結合，我們會把這個思路轉移到咖啡行業裏來。

Q：Tims天好咖啡希望暖食和咖啡在訂單量上有怎樣的比例分配

？

在加拿大Tims天好飲料與暖食的比例大概在6:4左右，所以我們希望Tims天好中國暖食的訂單量至少在40%以上。過去幾年我們基本的投入都在早餐場景，咖啡+貝果的產品組合獲得了市場的認同，今年開始我們會投入午餐和下午茶場景。

Q：早餐和下午茶可以理解，午餐會是一個咖啡銷售的主要場景嗎
？

還是回到「一站式解決」和「高性價比」的思路上。Tims天好目前主要開在一二線城市
，在這些地方吃一頓午餐再買一杯咖啡可能需要40-50元甚至更多，但是Tims天好的套餐可以讓客戶在20-30元內解決需求。另外國內的外賣也非常發達，咖啡+午餐的組合可以讓用戶在一個訂單內買到咖啡和食物兩樣東西，減少用戶的操作流程。

03

2023年計劃進入40個城市

覆蓋三線以上城市

Q：在增量市場，什麼樣的品牌是有機會的？

前麵的品牌會越做越大、越做越強
，而後麵在追趕的品牌能不能跑出來取決於品牌是不是有差異化

、團隊是不是足夠強、資本能不能跟上。

Q：Tims天好咖啡目前在一二線城市的滲透率有90%以上，未來會往更下沉的市場開店嗎？

我們基本上是從高往下走。現在品牌在40個城市有門店，今年我們計劃在另外40個城市開店，基本上實現三線以上城市的覆蓋。我們開店注重「集群效應」，長三角以上海、杭州為中心，北方以北京為中心
，南方以深圳、廣州為中心
，西南以成都、重慶為中心，然後再向周邊地區輻射。

Q：之前牛油果生椰冷萃出現過斷貨，在供應鏈優化方麵，你們采取了哪些優化措施？

斷(duan)貨(huo)是(shi)由(you)於(yu)賣(mai)得(de)太(tai)好(hao)，超(chao)過(guo)了(le)預(yu)期(qi)，當(dang)時(shi)我(wo)們(men)很(hen)快(kuai)完(wan)成(cheng)了(le)補(bu)貨(huo)。這(zhe)方(fang)麵(mian)考(kao)驗(yan)的(de)是(shi)供(gong)應(ying)鏈(lian)彈(dan)性(xing)。原(yuan)來(lai)我(wo)們(men)的(de)咖(ka)啡(fei)豆(dou)是(shi)從(cong)北(bei)美(mei)進(jin)口(kou)
，從(cong)今(jin)年(nian)開(kai)始(shi)，我(wo)們(men)在(zai)馬(ma)來(lai)西(xi)亞(ya)建(jian)了(le)烘(hong)焙(bei)廠(chang)，可(ke)以(yi)更(geng)好(hao)地(di)供(gong)應(ying)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)。

Q：瑞幸和Manner都在強調自己的精品咖啡豆以提升咖啡品牌的專業度
，Tims天好咖啡似乎在這方麵做得比較少？

womenyeshicaigouquanqiuzuihaodeelabikadou，quanshijiezhiyousanweikafeidashizhixiaowomendepinpeipeifang。danshiduiyuzhuanyekafeipinpaidexuanchuan
，womenzaiguoququeshimeiyounamechucai，jiexialaihuijinyibujiaqiangkafeizhuanyedudexuanchuanhejiaoyu，SOE（單一原產地）豆子的引入也在考慮之中。

Q：很多咖啡奶茶品牌都在聯名
，Tims天好咖啡對於聯名和跨界營銷有怎樣的策略？

我們主要基於兩個考慮：第一個是馬太效應。我們會和與Tims天好咖啡調性、體量差不多的品牌進行聯名，比較傾向於運動、音樂、電子遊戲領域

，傳遞健康
、活力的品牌調性。第二我們強調「咖啡+」戰略。即讓咖啡出現在不同的場景裏，比如咖啡+車生活、咖啡＋社區
，我們與KA客戶——易捷加油站和21世紀房地產的合作就是在踐行這一策略。

Q：Tims天好咖啡與KA客戶的合作大多采取融合店模式，這種模式很多咖啡品牌是不碰的，因為怕損害品牌調性。

其(qi)實(shi)品(pin)牌(pai)調(tiao)性(xing)取(qu)決(jue)於(yu)定(ding)位(wei)。我(wo)們(men)一(yi)開(kai)始(shi)的(de)定(ding)位(wei)就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)親(qin)民(min)的(de)品(pin)牌(pai)，為(wei)顧(gu)客(ke)提(ti)供(gong)極(ji)致(zhi)便(bian)利(li)。所(suo)以(yi)
，我(wo)們(men)希(xi)望(wang)能(neng)夠(gou)在(zai)各(ge)種(zhong)場(chang)景(jing)中(zhong)觸(chu)達(da)我(wo)們(men)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)，包(bao)括(kuo)服(fu)務(wu)我(wo)們(men)目(mu)標(biao)顧(gu)客(ke)群(qun)的(de)城(cheng)市(shi)加(jia)油(you)站(zhan)和(he)社(she)區(qu)裏(li)。

Q：這種咖啡+的場景在未來會有哪些拓展？

還是有很多拓展空間的
，比如商務酒店就是一個很好的場景，我們近期在杭州西溪萬怡酒店開出了一家門店。健身房、便利店都是我們在考慮的場景。

Q：Tims天好中國最近獲得了炸雞品牌POPEYES的特許經營權，未來會想做成一個多品類經營的餐飲集團嗎
？

是的。團隊之前有成功運作漢堡王的經驗
，POPEYES是shi我wo們men接jie手shou的de第di三san個ge品pin牌pai。多duo品pin類lei經jing營ying可ke以yi發fa揮hui團tuan隊dui的de協xie同tong效xiao應ying
，比bi如ru數shu字zi化hua資zi源yuan的de複fu用yong等deng，再zai加jia上shang我wo們men有you眾zhong多duo藍lan籌chou資zi本ben支zhi持chi
，中zhong國guo餐can飲yin市shi場chang也ye足zu夠gou大da，是shi有you發fa展zhan成cheng大da集ji團tuan的de機ji會hui的de。

Q：會考慮收購中國的本土品牌嗎？

這是個好問題
，但是我不能給予肯定或否定的回答。

Q：炸雞在中國也是一個非常成熟的品類，POPEYES還有怎樣的機會？

炸雞在中國的市場非常大，不需要教育，但是你覺得中國的炸雞品牌有幾個？

Q：肯德基、麥當勞、正新雞排。

shuokendejishizhajipinpaiwoshirenkede，maidanglaodedingweigengduoshiyigekuaicanhanbaopinpai，zhengxinjipaigengduojujiaoyuxiachenshichang。suoyizaiyierxianchengshichulekendeji
，jihuxiangbuqidiergezhajipinpai。suoyizhezhongqingkuangxiaPOPEYES有非常好的機會去奠定「真正的美式炸雞領導品牌」這一用戶心智。當然它最後也可能慢慢本土化變成一個快餐品牌，但炸雞是一個非常好的切入點。

Q：POPEYES在上海剛開業的時候很火
，後來多地關店
，你有總結原因是什麼嗎？

首先一個外資品牌在中國需要有一個非常本土化且願意快速學習
、快速調整的團隊，並且有足夠的資本支撐
，才能形成規模。所以今年POPEYES會在上海開10家店左右，未來十年計劃在全國開出1700家店。

Q：現在Tims天好還是以直營店為主
，會考慮開放加盟嗎
？

我們從今年開始就加快了加盟的步驟
，目前今年一半以上的新開門店由加盟商來完成
，明年可能會更多。

Q：直營店和加盟店的擴張，有什麼不同的策略

？

直(zhi)營(ying)店(dian)主(zhu)要(yao)是(shi)按(an)照(zhao)公(gong)司(si)店(dian)群(qun)布(bu)局(ju)的(de)打(da)法(fa)，先(xian)在(zai)重(zhong)點(dian)城(cheng)市(shi)的(de)重(zhong)點(dian)地(di)區(qu)布(bu)局(ju)，然(ran)後(hou)向(xiang)周(zhou)邊(bian)滲(shen)透(tou)。在(zai)店(dian)型(xing)上(shang)，會(hui)兼(jian)顧(gu)周(zhou)邊(bian)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)畫(hua)像(xiang)特(te)征(zheng)。如(ru)果(guo)寫(xie)字(zi)樓(lou)多(duo)

，則(ze)主(zhu)要(yao)以(yi)Tims Go店為主
，提升消費者的便捷性；如果是在首城首店、二三線城市或者下沉市場，則以旗艦店或者標準店為主

，提供社交空間。

加盟店主要是以城市加盟商和KA加盟商為主。加盟店型主打旗艦店和標準店，今年計劃開拓10個左右的城市加盟商；KA加盟主要是與有實力的品牌合作，開設20平米左右的Tims Express店。

Q：Tims天好咖啡的店鋪模型比一般的快咖啡品牌複雜
，如何在開放加盟的同時保證出品質量？

所以我們選擇加盟商是非常謹慎的，目前主要的有兩大類加盟商，第一類是城市加盟商，一般是當地餐飲經驗豐富的
、有很大資本的加盟商

，他們有辦法在幾年內把這個城市打透。第二類加盟商就是KA，像中石化、21世紀房地產，他們有非常強大的運營團隊
，比個體加盟商更重視運營、更重視品牌
、更重視長期的回報，所以我們選擇合適的加盟商來確保我們的品牌力和運營能力。

Q：你之前帶領漢堡王發展積澱了非常豐富的餐飲行業經驗
，如今運營Tims天好中國，之前哪些經驗依舊給到您幫助？哪些經驗到咖啡行業不適用了？

無論是產品運營，還是供應鏈建設
、門店管理，其實很多都是共通。但是從漢堡王學習到的經驗，應用到Tims時會有差別。第一

，2012年到2018年nian
，餐can飲yin行xing業ye數shu字zi化hua的de要yao求qiu遠yuan不bu像xiang現xian在zai這zhe麼me高gao
，所suo以yi眼yan下xia在zai數shu字zi化hua上shang的de投tou入ru會hui比bi漢han堡bao王wang高gao很hen多duo。第di二er
，咖ka啡fei行xing業ye發fa展zhan更geng快kuai
，漢han堡bao王wang一yi年nian開kai兩liang三san百bai家jia店dian

，現xian在zai開kai店dian更geng多duo，門men店dian類lei型xing也ye更geng為wei靈ling活huo，這zhe方fang麵mian我wo們men需xu要yao根gen據ju品pin類lei特te性xing來lai進jin行xing優you化hua、調整團隊。

Q：您從CFO轉做CEO

，優勢和短板是什麼？

兩者有很多是共通的。而且
，雖然我在漢堡王是CFO，但基本上所有的業務都會參與，所以轉型對我來說相對容易。不過做CFO，很多方麵可能更加保守
，需要控製風險。做CEO更需要前瞻性，更冒險一些。

Q：您是偏保守類型還是偏激進一些？

取決於處理什麼事情。比如門店擴張方麵，要激進一些。回到商業思維本身，在咖啡行業
，「便利性」可能是顧客的第一需求，所以我們必須開更多的門店，並且通過店形的變化去滿足顧客的需求，而不能局限原來Tims天好大店為主的方案。但這種策略變更
，有可能損害品牌
，是一個非常激進的決策。

Q：能否用一個數字概括，Tims天好中國在數字化上的投入有多大？

我們整個公司有20%的夥伴從事數字化相關的工作。

Q：如果用幾個關鍵詞來概括當下的咖啡市場，您怎麼選
？

快速的成長、極致的創新以及巨大的潛力。

Q：如果說你的承壓閾值是100%

，現在的壓力有多少
？

70%—80%吧。

Q：這些壓力主要來自於哪些方麵？

作為一家公司的CEO和決策者
， 壓力來自公司戰略方向，夥伴的成長和發展等。但是我有足夠的信心，Tims天好咖啡未來可以成為中國最受歡迎的咖啡品牌。