文：顏菊陽

來源：商業觀察家（ID：shangyeguanchajia）

連續兩年贏得在華外資便利店鋪數最多的羅森中國
，可能還不到驕傲的時候。

按CCFA的報告，截至2020年底，羅森中國以3200家的總店鋪數首次超過全家Family Mart，成為外資便利店規模之王。

到過去兩年
，雖疫情致使便利店生意遭遇斷崖式下跌
，羅森中國仍保持冠絕行業的門店增速，成功守住“王位”，且將競爭對手甩在了後麵。

截至2022年底，羅森全國門店達5641家，遠超出7-Eleven的3319家
，全家的2666家。

但是，羅森門店數高增長的背後，是虧損赤字的等比擴大。

羅森中國門店數的增長主要來自於兩個層麵的推動：一是收購，二是新區域市場的外延擴張。與經營優化帶來的內生性增長相比，收購與新區域擴張的成本賬、物流賬均高企。

盡管2020年是羅森中國首次宣布實現整體盈利
，但後續沒能保持，2020年是至今為止羅森中國唯一的一次盈利實現。

youci，baizailuosenzhongguomianqiandeshiyidaoxuanzeti，yaomexuanzekuangbiaotujin，kuaisuchanshengguimoxiaoyingyuguimoyoushi。yaome
，wenzhawenda，xishengyidiansuduquzhuiqiugengjiankangdecaiwujineishengbiaoxian。

這道選擇題實際上也帶來了一些羅森中國日方管理層與中方管理層的分歧。從目前的情況看，羅森中國選擇了前者。

01

消化不良

羅森近兩年的高速增長，四分之一的門店來自收購——2021年底收購成都WOWO便利店
、2022年初收購深圳天虹微喔便利店。前者有300餘家直營店鋪，後者有220多家店鋪。

麵上看
，收購讓羅森保住了“王位”，但在經營上卻有些消化不良的問題。

“羅森深圳公司去年虧了7900萬元

，虧得有點離譜了。”華南便利店的一線市場人士告訴《商業觀察家》，羅森耗資3.1億元買進的天虹微喔，總計220來家門店，到目前仍還有近50家店沒有“翻牌”成羅森。

“扣除在深圳、廈門、中山
、廣州等地之外新開店，羅森滿打滿算拿到的店，也就一百四五十家（包含未翻牌門店在內）。”

“翻牌”不順，加盟商的說法是“羅森加盟條件苛刻”。很多加盟商所算的賬是：“如果更換成羅森的加盟模式，收益要比原來跟天虹微喔合作的少很多。”

未“翻牌”的這50duojiajiamengshangdedianpu，juchengdouchuyushenzhenfeichanghaodelidi
，shengyiwending，jiamengshangshouyipogao。luosendejiamengmoshishigenjudianpuxiaoshoushouyiyujiamengshangfencheng，tianhongweiwoguoquduijiamengshangzeshishouquguanlifeidemoshi，angudingshouyilaishouquguanlifei。yinci
，yiyouzhijiamengdiandeshijiaolaiduibi，tamenrenweiluosendefenchengfenzoudeshouyi“更厲害”。

也有市場人士告訴《商業觀察家》，天(tian)虹(hong)在(zai)做(zuo)並(bing)購(gou)之(zhi)初(chu)，有(you)要(yao)求(qiu)羅(luo)森(sen)簽(qian)下(xia)承(cheng)諾(nuo)書(shu)，即(ji)尊(zun)重(zhong)加(jia)盟(meng)商(shang)意(yi)願(yuan)
，要(yao)求(qiu)微(wei)喔(wo)跟(gen)羅(luo)森(sen)兩(liang)個(ge)品(pin)牌(pai)商(shang)號(hao)同(tong)時(shi)存(cun)在(zai)，意(yi)味(wei)著(zhe)商(shang)品(pin)的(de)管(guan)理(li)要(yao)能(neng)夠(gou)滿(man)足(zu)兩(liang)種(zhong)加(jia)盟(meng)模(mo)式(shi)。

“羅luo森sen談tan判pan團tuan隊dui和he操cao盤pan經jing營ying團tuan隊dui是shi兩liang撥bo人ren，日ri方fang經jing營ying團tuan隊dui有you可ke能neng壓ya根gen都dou沒mei仔zai細xi研yan究jiu合he同tong，結jie果guo用yong了le一yi些xie讓rang加jia盟meng商shang不bu太tai接jie受shou的de手shou段duan，強qiang製zhi性xing要yao求qiu加jia盟meng商shang更geng換huan加jia盟meng模mo式shi。”市場人士稱
，羅森日方團隊想當然認為
，以羅森的核心商品力，會很容易“翻牌”。

羅森甚至祭出“釣魚加盟”的做法——最開始就把羅森的好商品鋪到了所有門店（不分掛牌微喔的加盟店和已翻牌羅森品牌的加盟門），加jia盟meng商shang很hen開kai心xin，覺jiao得de在zai原yuan有you的de商shang品pin基ji礎chu上shang增zeng加jia了le一yi些xie新xin東dong西xi，諸zhu如ru羅luo森sen的de甜tian品pin可ke以yi給gei到dao年nian輕qing人ren更geng好hao的de吸xi引yin力li。而er試shi行xing三san個ge月yue，在zai加jia盟meng商shang嚐chang到dao甜tian頭tou後hou，羅luo森sen對dui仍reng未wei“翻牌”的加盟商叫停供貨——不光停掉羅森的商品供應

，原來天虹微喔的那套供應鏈商品也全部停掉。

意思很明顯，“不翻牌即不供貨”，由此導致加盟商經營困難
，不斷向“娘家人”天虹方投訴，包括地方政府也出麵多次協調，但這50家加盟商還是不願意更換成羅森的加盟模式。

加盟商抱怨整個事件中，羅森處事冰冷、態度冷漠，凡事碰到問題不溝通
，而是“律師在前”。而原本承諾幫助羅森平穩過渡、支援一年的天虹微喔商品部門團隊
，則被禁止參加任何會議、不讓接觸任何核心東西，由此
，這個團隊提前半年回到了天虹。

天虹微喔的門店中
，直營店和加盟店一半一半
，主要在深圳和廈門。廈門區域店鋪“翻牌”較早
，但在轉成羅森加盟模式店之後
，有市場人士告訴《商業觀察家》
，mendianxiaoshouejihudiedaoleyuanlaideliuqicheng。shenzhenquyuyuanlaitianhongweiwoshequxingdianpuzhandaoyibanzuoyou，youyuluosendeshangpinlidabufengengshiheshangwuxingmendian，youci，yedaozhishenzhenhenduomendianyingshouxiahua。

深圳天虹微喔的收購案所出現的消化不良問題，並非孤案，WOWO的收購案也有類似問題。

2021年底，羅森收購成都WOWO便利店
，圓了羅森“入川”夢，但從後續的發展來看，羅森在成都遭遇了史上最強競爭

，成都新店拓展機會很少，同時，收購後的門店還失去了“煙證”，由此，到當下
，羅森選擇的策略隻能是迅速往綿陽、樂山等“大成都”周邊副級市場拓展。

就市場競爭來看，借助收購WOWO便利，羅森拿到的是一張遲到的“入場券”。在成都市場，羅森的外資便利店競爭對手——全家當時已有245家門店，先於全家進入成都的7-Eleven門店數為156家。但所有外資便利店加起來的店鋪數都遠遠落後於本地便利店品牌紅旗連鎖、舞東風等。

在成都，羅森

、全家
、7-Eleven等外資便利店最大競爭其實是紅旗連鎖。紅旗連鎖目前已有3561家門店，九成門店都在成都。

紅旗連鎖雖主打“便利超市”業(ye)態(tai)

，但(dan)在(zai)成(cheng)都(dou)市(shi)場(chang)密(mi)度(du)之(zhi)高(gao)構(gou)成(cheng)了(le)對(dui)便(bian)利(li)店(dian)業(ye)態(tai)的(de)競(jing)爭(zheng)。基(ji)本(ben)上(shang)，五(wu)十(shi)米(mi)一(yi)家(jia)紅(hong)旗(qi)連(lian)鎖(suo)門(men)店(dian)的(de)密(mi)度(du)布(bu)局(ju)，尤(you)其(qi)是(shi)紅(hong)旗(qi)連(lian)鎖(suo)提(ti)供(gong)水(shui)電(dian)燃(ran)氣(qi)、快遞代存
、話費代繳、汽車客票火車票機票代售等多項便民增值服務
，讓紅旗連鎖在成都便利店市場上
，對羅森、全家等所有新老便利店企業形成絕對擠壓。

也正是因為消化不良問題，深圳
、成都市場對於羅森中國的整體業績帶來壓力。

“深圳、成都兩地羅森公司的虧損應該是非常大的。”據行業內人士估算

，受製深圳、成都兩個區的拖累以及疫情影響，“相比其曆史，過去一年羅森中國虧得有點嚴重”。

02

物流賬

過去一年，羅森門店的增長主要來自新區域，原有區域增長並不顯著。

鮮為人知的是
，曾經為羅森贏得先發優勢的一些新區域市場，過去兩年，因未被鞏固、正在失去市場份額。

比如江蘇南京市場

，羅森曾經一馬當先進入、一炮打響的江蘇市場“橋頭堡”戰略地。如今走在南京街上可以顯見
，進入南京當初何等風光的幾家店已無跡可循，南京市中心都變成7-Eleven的天下了。羅森不僅沒有鞏固早前的網點密度，原有的市中心優勢門店都陸續被對手“吃掉”。至整個江蘇市場，原本有先發優勢的羅森也在逐步被發力迅猛的十足等本土便利店企業超越。

而據行業內消息，在湖南市場
，羅森也正受到本地便利店品牌的衝擊。

目(mu)前(qian)，在(zai)華(hua)北(bei)市(shi)場(chang)，羅(luo)森(sen)店(dian)鋪(pu)開(kai)到(dao)了(le)承(cheng)德(de)。華(hua)東(dong)
，羅(luo)森(sen)進(jin)入(ru)了(le)徐(xu)州(zhou)。借(jie)收(shou)購(gou)進(jin)入(ru)華(hua)南(nan)之(zhi)後(hou)，在(zai)深(shen)圳(zhen)還(hai)仍(reng)未(wei)能(neng)站(zhan)穩(wen)之(zhi)際(ji)
，羅(luo)森(sen)的(de)門(men)店(dian)開(kai)到(dao)了(le)廣(guang)州(zhou)
，近(jin)期(qi)又(you)到(dao)了(le)中(zhong)山(shan)。但(dan)每(mei)個(ge)城(cheng)市(shi)都(dou)是(shi)開(kai)了(le)幾(ji)家(jia)新(xin)店(dian)之(zhi)後(hou)
，就(jiu)沒(mei)有(you)太(tai)多(duo)聲(sheng)音(yin)了(le)。

這裏麵就出現了一個風險——戰線拉得過長。

在一個城市或區域門店數如果沒有達到一定密度，會導致物流成本過高。

眾所周知
，羅森過往的高速擴張有賴於以區域授權
、大加盟為主的“靈活加盟”模式的推行。

在擴張目標城市或區域

，尋找大區域加盟商，或與之成立合資企業，或將品牌授權出去，依靠本土企業本地資源加速拓店。

羅森在進駐湖北時選擇與武漢中百集團聯盟，在南京與中央商場合作，在北京與超市發、首農集團合作，在遼寧與沈陽副食集團聯盟

，進海南則選擇與桃李集團合作。

這zhe種zhong借jie助zhu本ben地di供gong應ying鏈lian和he物wu流liu體ti係xi的de加jia盟meng模mo式shi，一yi定ding程cheng度du上shang縮suo短duan了le前qian期qi籌chou備bei時shi間jian，減jian少shao了le與yu本ben土tu企qi業ye的de競jing爭zheng
，並bing降jiang低di了le羅luo森sen自zi身shen承cheng擔dan的de成cheng本ben與yu風feng險xian。

“大加盟”的輕模式得以讓羅森高速拓展，快速形成區域市場的門店密度布局。

羅森進江蘇、進浙江
，打法無不是集中人力物力財力“提高密度”
，且是緊緊圍繞“物流效率”。

同時，通過區域選擇
、競爭研判到運營、管理、商品研發等全套體係，形成具體策略去配套加盟政策
，這才造就過去的所向披靡——“羅森似乎每一個進的新區
，店鋪都開的不錯”。

但近兩年通過收購天虹微喔


、WOWO來拓展新市場，以往的一些做法被忽略掉了。

比如到了成都，有紅旗連鎖在裏麵，3000多家的門店密度，每50米100米就有一家紅旗連鎖，羅森如何錯位競爭？在深圳，與全家、7-Eleven如何正麵交鋒？這是第一個大問題。

第二個，外資便利店進去這些城市

，香煙售賣的問題怎麼辦，‘翻牌’後要一下沒了香煙銷售，加盟商接受不了。進入一個新城市
，羅森過往是對策都得想好再去，而成都、深圳的兩樁收購
，看似是沒有把事情都想好就去做了。”

整體來看
，羅森中國近兩年通過收購來做規模，可算是對過往發展策略及路線的一次重大調整與轉向，由此，這也帶來了一些問題。

要(yao)不(bu)要(yao)這(zhe)麼(me)激(ji)進(jin)？要(yao)不(bu)要(yao)先(xian)把(ba)內(nei)功(gong)做(zuo)好(hao)？中(zhong)國(guo)便(bian)利(li)店(dian)市(shi)場(chang)當(dang)下(xia)都(dou)呈(cheng)現(xian)出(chu)區(qu)域(yu)為(wei)王(wang)，本(ben)地(di)深(shen)耕(geng)密(mi)度(du)覆(fu)蓋(gai)的(de)特(te)點(dian)，如(ru)果(guo)在(zai)當(dang)地(di)沒(mei)有(you)形(xing)成(cheng)強(qiang)差(cha)異(yi)化(hua)能(neng)力(li)與(yu)效(xiao)率(lv)化(hua)水(shui)平(ping)，要(yao)如(ru)何(he)複(fu)製(zhi)全(quan)國(guo)？

早前的羅森中國

，市場聽到最多的是：羅森中國副總裁張晟的市場公開發聲——“便利店本質是自行車”、“前後輪要平衡”。

一些市場人士則延著這套理論評價當下的羅森中國：“羅森中國現在是在通過收購與新區域拓展
，把‘前輪’做得越來越大，但‘前輪’的鋼絲並沒有加粗、加密，長臂管理與粗曠拓展的物流賬沒有算清
，由此，這可能也會為羅森中國接下來的發展埋下風險。”