文：謝林祁

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

今天的年輕人可能是最令人捉摸不透的消費群體，同樣的產品上一秒還在排隊打卡，下一秒可能就門可羅雀。

但喜新厭舊這口“鍋”年輕人可不背
，更多的其實還是所謂的網紅產品
，缺乏長期的生命力。過度追求爆款

，是這兩年很多品牌的通病
，很多人做產品上新甚至已經壓縮到了以周為周期。

這樣的上新內卷其實毫無意義，但身處這樣的環境下

，麵對各種同行爆款的誘惑，真要逆流而行也並不容易。

最近，在浪潮新消費《抓住品牌新的春天》3月係列直播訪談中，芝士蛋糕品牌「KUMO KUMO」創始人薑浩文以烘焙行業為例，深度分享了他對新品拓展、潮流變化，以及長期品牌建設的底層思考。

“前幾年投資人問我，為什麼其他烘焙玩家都在做國潮，KUMO KUMO buzuo？yinweizhebushiguochaoheqitachaoliudequbie
，yebushizhongshigaodianhexishigaodiandequbie。xiaofeizhebuhuiyinweinishizhongshigaodianhaishixishigaodianquxuanzeni，zhihuiyinweihaobuhaochixuanzeni。”

「KUMO KUMO」創始人薑浩文

在薑浩文看來
，討論、追逐短期趨勢沒有意義，消費者的內核需求是永恒不變的。

正如香奈兒創始人Coco Chanel的那句名言：“時尚易逝，風格不朽。”產品永遠是品牌風格的注腳。撥開“形式”和“戰術”的厚雪，踩在“內容”和“產品”的實地上
，也正是KUMO KUMO交給消費者的答卷。

薑浩文是一位擁有10年餐飲經驗的90後創始人，2020年創立KUMO KUMO
，兩年走進20個城市，目前已開設60家直營門店


，坪效曾高達9萬，創下餐飲坪效記錄
，並在去年完成數千萬元Pre-A輪融資。

01

KUMO KUMO沒有壁壘

浪潮新消費：2019年入局烘焙品類

，當時是看到了怎樣的機會與窗口
？

薑浩文：我之前在國外留學的時候
，發覺烘焙的市場規模高於茶飲+咖啡。

但2019niandeguoneizhenghaoshixiangfande


，chayindeguimoyuangaoyuhongbei。erqiesuizheyixiehongbeichuantongpinpaideshinengxiajiangyijilaohua，xingyeguimokenenghaizaixiangxia
，suoyiworenweizhetiaosaidaohaiyoujihui。cong2019年到2022年
，大盤的趨勢確實也印證了我的猜測。

當年我幼稚地認為茶飲已經到了天花板，但就算行業已經這麼卷，這幾年依然有很多新茶飲品牌出現，而且市場的增長也還是很迅速。這也讓我們知道了中國市場到底有多大、多恐怖，三線到五六線城市到底還有多少空間。

所以今天很多人在說烘焙很卷，我反而沒有這麼認為
，這才剛剛開始。

浪潮新消費：KUMO KUMO於2019年立項
，2020年開出了第一家門店。在疫情環境下，為什麼依然堅持做線下門店
？

薑浩文：在我的認知中，疫情對行業的影響比較大，但對於個體公司的影響就不那麼大了。或者說到底是CEO對公司的影響大
，還是疫情對公司的影響大，我認為一定是CEO。

要用內生的角度看問題，找外因隻會讓人退步。因為任何事都可以搪塞
，可以找疫情的原因
、下屬的原因甚至消費者的原因。

疫情可能隻是加速了一些企業的淘汰，而不是直接改變他們的命運。我們可以看到去年依然出現了非常多的新興品牌。

我們在2019年上半年開始立項
，之所以2020年12月才開店，是因為在產品研發時遇到了一些問題
，產品沒有到100分(fen)
，不(bu)足(zu)以(yi)和(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)見(jian)麵(mian)。即(ji)使(shi)當(dang)時(shi)所(suo)有(you)人(ren)都(dou)覺(jiao)得(de)我(wo)們(men)的(de)原(yuan)味(wei)芝(zhi)士(shi)蛋(dan)糕(gao)超(chao)過(guo)了(le)市(shi)麵(mian)上(shang)所(suo)有(you)的(de)同(tong)類(lei)產(chan)品(pin)，我(wo)依(yi)然(ran)不(bu)夠(gou)滿(man)意(yi)，認(ren)為(wei)產(chan)品(pin)打(da)磨(mo)得(de)還(hai)不(bu)夠(gou)。

產品是一個餐飲品牌的核心，所以研發曆時比較久。

浪潮新消費：烘焙產品的消費者最看重的是什麼，核心痛點又是什麼？

薑浩文：消費者最看重的是性價比。

因為產品口味的好與壞一定是千人千麵的——當然被大多數人認可的就是好吃的產品——我們每個人都會用心裏的一杆秤來比較性價比，而不是價格。

因為大家在消費時會有心理預期，隻要能用100元的產品給消費者150元的體驗
，對他們來說性價比就是高的。

KUMO KUMO的蛋糕售價是39元
，客單價在50元左右
，相比於整體烘焙業20-35元的客單價並不算便宜。

但為什麼這麼多消費者把KUMO KUMO定義為價格便宜的品牌
？因為大家說的其實是性價比高——消費者花四五十元的價格
，感受到超出價格本身的體驗。性價比高潛移默化地轉移到消費者心中
，可能就變成了價格實惠。

至於消費者的核心痛點，其實不用區分烘焙和其他行業。不管是買衣服還是買食品
，隻要是在消費
，痛點就都是用更合適的價錢在合適的時間買到合適的商品。

但消費場景會帶來差異，同樣是購買烘焙產品
，用於早餐、下午茶、好(hao)友(you)聚(ju)會(hui)或(huo)是(shi)過(guo)生(sheng)日(ri)，消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)都(dou)是(shi)不(bu)同(tong)的(de)。比(bi)如(ru)外(wai)賣(mai)平(ping)台(tai)做(zuo)到(dao)家(jia)的(de)服(fu)務(wu)，線(xian)下(xia)店(dian)做(zuo)到(dao)店(dian)的(de)服(fu)務(wu)
，一(yi)些(xie)烘(hong)焙(bei)品(pin)牌(pai)做(zuo)用(yong)餐(can)場(chang)景(jing)的(de)服(fu)務(wu)。

在不違反商業邏輯的產品成本結構下

，我們犧牲了用餐環境的體驗

，把裝修和空間的成本壓縮

，更多用在產品成本上。KUMO KUMO通過100%的外帶和相對較低的產品毛利
，給消費者提供最優質的產品。

浪潮新消費：在這個高度同質化的市場，更優質的產品會是一個好的壁壘嗎，你怎麼思考差異化這件事？

薑浩文：產品是品牌的核心，但對我們來說產品不隻是蛋糕本身。

消費者來購買產品的時候
，不僅僅是買入口的蛋糕，更是享受線下門店一整套的購物流程和體驗。所以我們會把每一個環節都做精細

，不管是脫模、烙印還是搖鈴，門店、駐店夥伴、服務細節都是我們的產品。

烘焙行業是“前店後廠”的形式，也就是把工廠搬進商場，150平的門店可能70平是後廚，80平是前廳。但作為消費者，我去購買的時候一般是直接拿著商品去買單
，並沒有看到，也不會特地去看生產過程。

但KUMO KUMO的門店隻有20多平，消費者不可避免地會看到蛋糕是怎樣一步步製作出來的，所以能知道這是相對新鮮的蛋糕，這是一種獨特的價值感。

如果要說KUMO KUMO和其他烘焙品牌最大的差距，那就是極致的單店模型和現場手作的體驗。

但這些是出於我們對產品的理解、對自己的要求，而不是用來和同行做區分的籌碼。

其他人如果用同樣的時間去培訓，使用同樣的原材料，做出來的產品一定一模一樣。所以KUMO KUMO並沒有壁壘
，隻是說到底有多少人願意花這份時間
，用這些原材料，賣這樣的價格。

浪潮新消費：對KUMO KUMO未來遠景的構想是怎樣的？

薑浩文：最終就是做芝士品類。

也是因為我觀察到國內外的差異，2021年芝士在中國乳製品消費的占比隻有3%，但日本的數據是39%、韓國是41%，歐洲國家就更不用說了。

是不是存在飲食習慣的問題？是。但日本和韓國的飲食習慣和我們是類似的，他們在20年前其實也沒有食用芝士的習慣。

但隨著國民消費水平的提高，乳品的固體化呈現不可逆的趨勢
，因為固體乳製品的營養價值非常高，10公斤牛奶才能提煉出1公斤奶酪。所以我們能夠預見國內的芝士市場一定是增長的。

但(dan)如(ru)果(guo)一(yi)開(kai)始(shi)就(jiu)做(zuo)芝(zhi)士(shi)
，可(ke)能(neng)很(hen)難(nan)和(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)交(jiao)流(liu)
，目(mu)前(qian)想(xiang)讓(rang)他(ta)們(men)記(ji)住(zhu)芝(zhi)士(shi)的(de)品(pin)牌(pai)也(ye)確(que)實(shi)很(hen)困(kun)難(nan)。所(suo)以(yi)我(wo)們(men)選(xuan)擇(ze)芝(zhi)士(shi)蛋(dan)糕(gao)作(zuo)為(wei)切(qie)入(ru)點(dian)

，用(yong)它(ta)觸(chu)達(da)消(xiao)費(fei)者(zhe)。

但最初我們沒有從分析大的行業開始
，而是從0-1去qu幹gan一yi件jian事shi，先xian把ba店dian開kai出chu來lai，然ran後hou向xiang優you秀xiu的de品pin牌pai學xue習xi，尋xun找zhao改gai進jin空kong間jian，不bu斷duan進jin步bu和he迭die代dai。每mei一yi天tian都dou是shi這zhe樣yang
，包bao括kuo今jin天tian下xia午wu我wo們men都dou在zai優you化hua配pei方fang
、改善服務細節。

02

少即是多
，產品上新

帶來過哪些血淚教訓
？

浪潮新消費：雖然內部有嚐試各種各樣的配方


，但是最終推出的隻有少量的SKU。這種“少而精的產品策略”這是出於什麼樣的考量？

薑浩文：首先，我們不希望和消費者交流太快
、太多。

中國的茶飲發展得比烘焙更好，可以作為參考。茶飲賽道非常卷，今天我上線5款

，明天你上新6款，不是按照季度上新而是按周或是半月。

但在烘焙行業
，消費者一天複購兩三次是一件不現實的事。不停地上新是否會對忠實用戶產生負擔
，我要打一個問號。如果SKU變成了20-30個，消費者也勢必會麵臨選擇的多樣性，這也是優劣並存的。

其次，我們是對產品要求極高的團隊，如果上新頻率很高或者SKU過多，產品的培訓和呈現都會經受巨大的考驗。

不論是烘焙
、茶飲還是線下餐飲


，門店夥伴的培訓都沒那麼容易，做到90分和做到100分是兩碼事。比如說隻需要一天或是半天時間的線上培訓就能做到90分，但消費者始終隻能記住100分的東西。

我們和消費者交流的媒介是產品，所以要把產品做得更好
，不能讓消費者忘記當初他記住我的原因。

也正是因為我們極小的SKU——隻有4款主力產品，瑕疵品的報損率肯定比一個正常的35個SKU的烘焙門店更低
，人效也會更高。

浪潮新消費：基於“芝士”的心智，KUMO KUMO完善產品矩陣的路徑是怎樣規劃的？

薑浩文：我們今年上半年開始進入2.0階段，從芝士蛋糕向芝士甜品邁進。有兩個方向：一是常溫產品，二是冷鏈產品。

常溫產品也就是長保產品，方向是芝士零食，比如芝士薯條、芝士小脆和芝士餅幹。冷鏈產品會更偏向於烘焙甜品，比如重芝士蛋糕、巴斯克蛋糕。

目前這兩條線路同步在走，研發已經開展快兩年了。前期確實很困難
，我們對產品的要求比較高，基本半個中國的工廠都被我們走遍了，結果都不是特別理想，所以產品會出來得比較晚。

我們觀察到很多生產線並不是完全為一個產品去打造的，所以後期會通過和工廠合作生產線的模式來優化產品。

浪潮新消費：在拓品類方麵，如何決定什麼時候做什麼，什麼時候不做什麼
？

薑浩文：我們每天都在做門店產品的研發
，研發庫裏有上千款口味
，但真正選進產品庫的大概隻有二三十種。除了4款常駐主力產品外
，其餘都是時令產品。我們會提前六個月根據當下的市場做上新計劃，目前保持30-45天上新1-3款季節性產品的頻率。

線上也不能一蹴而就
，還是需要有節奏，慢慢和消費者交流
，讓他們認可KUMO KUMO從一個芝士蛋糕品牌變成芝士甜品品牌
，再變成芝士零食品牌。這需要一段非常漫長的過程，可能需要十年、二十年甚至更長時間。

tongshi，tuopinleiyehexuqiuxiangguan，ruguodoumeirenxuanzenidechanpin，pinmingqutuopinleishimeiyouyiyide。dangyouhenduorenxihuannidechanpinshi，nicaiyouzigegeixiaofeizhegengduoxuanze、創造新鮮感。不是有個logo就能叫品牌，而是要能給消費者一個清晰的購買理由。

我從一次次上新的經驗和血的教訓中得到這一點認知。

我們上新的蛋糕裏有很成功的，比如消費者評價非常高的提拉米蘇蛋糕、黑芝麻蛋糕和斑斕椰汁蛋糕，甚至都被黃牛炒到很高的價格。

反fan過guo來lai也ye有you很hen失shi敗bai的de，比bi如ru牛niu油you火huo鍋guo芝zhi士shi蛋dan糕gao
，成cheng都dou的de消xiao費fei者zhe就jiu沒mei有you接jie受shou，還hai有you黑hei鬆song露lu鹹xian蛋dan黃huang芝zhi士shi蛋dan糕gao，因yin為wei趕gan著zhe黑hei鬆song露lu季ji，沒mei有you充chong分fen調tiao研yan市shi場chang，雖sui然ran內nei部bu投tou票piao通tong過guo率lv很hen高gao，但dan是shi當dang從cong上shang海hai走zou到dao省sheng會hui城cheng市shi，消xiao費fei者zhe對dui黑hei鬆song露lu的de接jie受shou程cheng度du逐zhu漸jian降jiang低di。

潮流瞬息萬變

唯有風格永存

浪潮新消費：當“網紅品牌”逐漸進入“冷靜期”，KUMO KUMO是用哪些方式延續門店熱度的
？

薑浩文：首先我們搭建了私域體係。

KUMO KUMO的運氣挺好的
，前年年底隻有10來家店鋪
，第一次公眾號發文閱讀量就破了5萬，大概一分半鍾留言精選就滿了。可能我們粉絲基數和一些大品牌還沒法比，但粘性和互動率都特別高。

我們內部探討認為最大的原因是KUMO KUMO沒有亂打折
，而是在通過品牌側和產品側的內容與消費者交流。

所以我們沒有對私域粉絲做過多的動銷行為，而是希望他們能夠參與品牌共建。

我們會聽取他們的聲音，不論是新品、開店選址、口味還是服務體驗的建議。發生互動之後，我們可能會給予一些答謝
，以增加私域會員的粘性和複購率，讓我們的客群越來越精準。

傾聽消費者的聲音是當代中國年輕品牌都需要具備的態度。

因為Zshidaixiaofeizhezuizaihudekenengbuyidingshijiagehuozhekouwei
，ershimougeshijianhuoganjiao。jintianniduiwohao，huozheyuanyihewotaolun，nawojiuhuijiaodenimenpinpaihebierenbuyiyang。

KUMO KUMO內部有一個項目叫“想聽見你的聲音”，每個月都會在小程序上收集幾千個樣本
，用來分析客群畫像、複購次數

、選擇原因和棄購原因。

其次，我們也會通過一些生活方式相關的活動拉新，包括滑板、烘焙培訓和飛盤
，下個月有露營季，我們會在徐彙濱江開露營門店。當然，並不是說具體哪件事能改變品牌命運
，而是說這是年輕品牌需要和消費者交流的內容。

我始終認可一句話“產品是有周期的
，品牌沒有周期”。消費者不喜歡你的品牌，就是因為你沒法滿足消費者。但還是可以通過做很多事讓他們改觀，現實生活中就有很多傳統品牌成功煥新的案例。

所以就算從所謂的“網紅”進入冷靜期
，我們還是要持續優化購買體驗，給消費者帶來更多更好吃也更具性價比的產品，隻要堅持這條路，就不會讓品牌“冷卻”。

浪潮新消費：公域和私域是怎樣互動以循環放大的？

薑浩文：我們沒有思考循環放大，更多是兩邊的相互影響。對KUMO KUMO來說，最大的公域平台是商場，因為更多流量來自於線下。

線上是一個流量競爭更激烈的市場，很多做線下消費的都在尋找流量，但實際上給商場付的房租就是流量費用。

KUMO KUMO的選址都在一二線城市比較好的商場的地鐵站
，不算節假日
，工作日每天經過店鋪的流量可能就在5-10萬，你能保證在哪個線上平台能每天都有這樣的曝光量嗎
？

而且線上和線下還是不同的
，線上曝光可能就是一掃而過，但線下曝光是一種五感的體驗，能聞到味道、聽見聲音、看到視覺。所以我們最大的精力花在線下體驗和獲客上。

如果把商場這個公域給摘出來
，長期來看
，如果沒有新的社交媒體平台出現
，在現在的情況下很難再去拿到一些更優質的流量。

浪潮新消費：KUMO KUMO在營銷上非常成功，是否有一些心得體會？

薑浩文：我們一直堅持一個營銷理論，“讓消費者成為品牌的宣傳官”，所以在公域做的動作其實不多。我們希望可以做到口碑營銷，因為隻有這樣才能形成滾雪球效應。

本質其實還是強化產品，當你有一款好的產品
，在社交媒體上一定是事半功倍的
，隻要一點小的投放就能獲得很大的效果
；如果產品不好，怎樣砸推廣費都沒有意義。

所以在社交平台做營銷，產品大於推廣。品牌勢能不是靠流量拉動的
，而是靠產品。

2018年(nian)抖(dou)音(yin)都(dou)還(hai)隻(zhi)是(shi)音(yin)樂(le)卡(ka)點(dian)軟(ruan)件(jian)，當(dang)時(shi)所(suo)有(you)行(xing)業(ye)都(dou)沒(mei)把(ba)在(zai)短(duan)視(shi)頻(pin)平(ping)台(tai)做(zuo)商(shang)業(ye)化(hua)當(dang)一(yi)回(hui)事(shi)。我(wo)們(men)那(na)時(shi)候(hou)已(yi)經(jing)開(kai)始(shi)從(cong)圖(tu)文(wen)平(ping)台(tai)拓(tuo)展(zhan)到(dao)短(duan)視(shi)頻(pin)平(ping)台(tai)。

不同平台的用戶屬性都不一樣，小紅書需要好看的內容，抖音、視頻號需要更有互動性、趣味性的好玩內容，好吃是永遠不會變的需求
，所以2019年我說“好吃、好看
、好玩才可以引發用戶的自傳播”。

基(ji)於(yu)這(zhe)一(yi)套(tao)邏(luo)輯(ji)去(qu)打(da)造(zao)產(chan)品(pin)，在(zai)社(she)交(jiao)平(ping)台(tai)會(hui)獲(huo)得(de)好(hao)的(de)流(liu)量(liang)。不(bu)能(neng)說(shuo)今(jin)天(tian)做(zuo)了(le)一(yi)個(ge)產(chan)品(pin)出(chu)來(lai)
，消(xiao)費(fei)者(zhe)一(yi)看(kan)就(jiu)沒(mei)食(shi)欲(yu)，這(zhe)樣(yang)不(bu)光(guang)是(shi)線(xian)上(shang)難(nan)以(yi)傳(chuan)播(bo)
，線(xian)下(xia)他(ta)們(men)看(kan)到(dao)的(de)感(gan)受(shou)也(ye)不(bu)會(hui)好(hao)。

浪潮新消費：微博、小紅書、抖音，在你的創業曆程中，每次都能在平台早期精準踩中
，選擇平台和嚐試的邏輯是什麼？

薑浩文：膽子大。很多人也問我在2012、2013年做微博是不是有先見之明，但其實就是活不下去
，隻有500元
，沒有其他選擇，就試了一下微博。在2015、2016年公眾號時期也是沒別的平台可選
，2018年抖音不用花錢當然要去嚐試。

我不太會去否定任何一個人、一件事或者任何一個機會。抖音、口碑、公眾號
、京東和淘寶，各種各樣的平台隻要有機會我都會去嚐試。

在早期這些不需要太多成本，當時抖音還沒有傭金和探店費的說法，我們投入300元請兩個達人吃飯，就做到了兩三億的播放量。

wozaishizhiqianmeiyoubanfayuguduiyucuo，yebingbushizuolejiuyidingyaoyouhuibao，cuoleyouruhe，bushikenengjiushiqulezhegejihui。congzuowaimaizhuandaozuoxianxia
，zaidaojintianKUMO KUMO做外賣，我一直都在嚐試。

浪潮新消費：在嚐試的過程中

，怎樣把控投入成本？

薑浩文：還是需要創始人自己心裏有把尺，因為可以試錯的方向有很多，要清楚A和B的方向各有多少子彈。A方向的子彈用完了，就不能再用了。

炒股
、打牌其實和創業是相通的。買股票時會有一個風險評測，可以看到每個人風險的偏好度，個人認為低風險選手不用考慮創業這件事。因為創業確實是九死一生，我們今天都隨時做好了再次破產的準備。

當然，創業並不是單純的賭徒心態，還是風險與機遇並存的。《狂飆》裏的那句“風浪越大，魚兒越肥”是有道理的。

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，buyongzaikaolvgezhongqipanluoji，zhiyaoyouduyiwuerdeneironghuoshichanpin，zaiquzhongxinhuadepingtaishang，jiushihuiyouliuliang。

浪潮新消費：有人說烘焙行業5年洗牌一次
，也有人說3年一個周期，這種周期性表現的背後是什麼？

薑浩文：我認為品牌的周期和消費發展的階段有關。

之前台灣
、日本的一些烘焙企業可能火了10年，因為它們進入中國大陸市場時，比較高級的烘焙市場是空白的
，它們抓住了這段紅利期。

美國的餐飲品牌化率是70%，中國才剛剛過10%
，未來還有很長的路要走。未來5年中國的品牌化率會上升得特別快，大家的專業性、水平都會特別高
，前三年口罩事件的洗禮，也淘汰了很多企業。

當我們充分完成市場競爭時，還能留存下來的品牌的周期肯定不止3-5年，而是二三十年，就像美國50-70年代品牌戰爭裏走出來的星巴克
、肯德基和麥當勞。

浪潮新消費：作為十年的創業老炮，你認為消費者對於烘焙的需求在向什麼方向演變？

薑浩文：haishineihededongxigengyouyiyi，waizaidekenengzhishijigeyuedebianhua。zhebannianhuozheyiniandajiaxihuande，biruzhiqiandeshuiguotilamisuhemashu
，kenenglaiziyushejiaomeitiduiqushideyindao。

但這不是長期的，也並不預示著消費者未來喜歡什麼。去聊烘焙未來一年的趨勢沒有意義
，因為沒人能說得準。今天PANTONE定下來的潮流色能夠代表一年的潮流嗎？我覺得不能。

從心理學的本質來說

，沒人會接受消費降級，大家一定希望吃的用的比過去更好。品牌需要做的
，是不管趨勢怎麼變，帶給消費者的依然是更好的產品、更“優惠”的價格。

不一定是降價，而是提升一點價格的同時提升五點品質。這就是未來的趨勢，從原材料到產品體驗再到產品包裝，都會越來越好。

前幾年投資人問我，為什麼其他烘焙玩家都在做國潮，KUMO KUMO 不做。因為這不是國潮和其他潮流的區別，也不是中式糕點和西式糕點的區別。

消費者不會因為你是中式糕點還是西式糕點去選擇你，隻會因為好不好吃選擇你
，一定要認清這個邏輯。中式
、西式是說給同行、投資人和媒體聽的
，不是說給消費者聽的。

潮流在變
，風格永存。時尚轉眼即逝，但是品牌的風格能夠沉浸在消費者心中。