唯有自我變革，才能開創未來。
文： 艾加
來源：子彈財經（ID：zidancaijing）
3月28日，張勇用一封《唯有自我變革，才能開創未來》的內部信，掀起了阿裏巴巴近年來最大的一次組織變革。根據逍遙子（張勇）的規劃，阿裏將設立六大業務集團：阿裏雲智能、電商、海外、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業務集團，同時設立N家的業務公司，例如高鑫零售、銀泰、盒馬等公司。其中業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責製，與母公司阿裏巴巴之間形成1+6+N的組織陣型。
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圖 / 國信證券
這次變陣給所有人的第一感覺是——把阿裏拆得更小了、拆得更靈活了。而張勇能做出這樣的變陣不奇怪，因為追求靈活、敏捷的特性，是他長期以來在組織層麵上反複提及的關鍵詞。2015年，張勇接任阿裏巴巴CEO後就提出：“要讓我們的組織、讓我們的創新變得簡單一點，變得敏捷一點，變得動作可以快一點。”彼時，阿裏巴巴已經有3萬多名員工，剛剛踏入了大公司的範疇，但張勇已經察覺到，讓阿裏巴巴能夠繼續保持“像豹子一樣的敏捷”是工作的核心。到了2023年也是一樣，“1+6+N”意yi味wei著zhe各ge個ge業ye務wu集ji團tuan將jiang能neng以yi更geng敏min捷jie的de姿zi態tai獨du立li麵mian對dui市shi場chang競jing爭zheng，也ye意yi味wei著zhe未wei來lai具ju備bei條tiao件jian的de業ye務wu集ji團tuan和he公gong司si，將jiang保bao留liu獨du立li融rong資zi和he上shang市shi的de可ke能neng性xing。為什麼張勇乃至阿裏整體對“敏捷組織”有著一如既往地執著？講個老故事，二戰初期法國很快就被德國打敗，要知道法國的飛機、坦克數量可一點不比德國少。但德國把坦克、飛機組合起來，千裏躍進、快速突破，發揮出“閃電戰”效果，也就是組織更加敏捷。相比之下，法國仍然停留在一戰時期的步兵作戰模式，在敏捷的“閃電戰”麵前完全反應不過來。到dao了le和he平ping時shi期qi的de商shang業ye戰zhan場chang，我wo們men可ke以yi把ba法fa國guo和he德de國guo替ti換huan成cheng兩liang個ge大da公gong司si。同tong樣yang是shi大da公gong司si，資zi產chan少shao的de那na個ge如ru果guo可ke以yi較jiao為wei敏min捷jie地di不bu斷duan迭die代dai出chu新xin業ye務wu、拿出新創意、觸達新用戶，超越資產更雄厚的另一家公司指日可待。所以張勇多年來一直在阿裏迭代著符合時代的“敏捷化”方式，一方麵是為了應對市場競爭，另一方麵提高內部效率。再回顧世界商業的發展史，我們發現走過百年且被寫進管理學教材的大公司，都在自己所處的時代背景下做著敏捷性改變，預防可能的“大公司病”。例如百年前，福特通過將勞動不斷分工與再分工，把工作任務被分割為小塊，形成標準化、大批量、大市場的“福特模式”，後來被其他公司學習實踐，一舉讓美國工業的實力上了一個台階。houlaifengtianyouzairibenziyuanbijiaokuifadeqingkuangxiafaminglejingyishengchanmoshi，jibazerenxiafangdaogongsidegegebumenhegongxu，caiyongxiaozutuanduigongzuodefangfa，duopinzhong、小批量地生產高質量零件，最大限度地減少企業生產所占用的資源、降低企業管理和運營成本。豐田的成功，幾乎帶動了當時全球所有的製造企業轉型。再後來，通用的掌門人傑克韋爾奇則發現扁平化的、無邊界的管理模式可以打破通用機構臃腫，管理層級複雜，靈活性低、官僚化嚴重的問題；到了21世紀，馬斯克又在傑克韋爾奇的扁平化管理上把公司管理得越來越小，締造了電動車的發展神話。所以，張勇這次主要解決的是六大普遍性問題：客戶定義不清晰、戰略目標模糊、業務策略缺失、組織陣形僵化、事業部1號位能力問題和企業的官僚文化。其實“敏捷組織”理念不僅是對阿裏，對於發展到一定規模的大公司都有很大的借鑒意義，估計很快又會如同當年的“中台戰略”一樣，引發互聯網行業的一波模仿浪潮。把時間撥回到三個月前，歲末年初許多大公司的創始人，哪怕已經放權的，都重回權力中心，開始了一場關於大公司管理的“反思潮”。創始人們言語間指出的都是“小毛病”，例如內部貪腐、PPT做的好但是實際價值小等等，這些問題聚集在一起，卻是“大公司病”的表象。我們都知道大公司病的原罪就是“大”，謎底寫在謎麵上。但是這個“大”也是發展不可避免的，過去10nianhulianwanggongsimendetiliangchuxianlebaozhashizengchang，jutoumendeyuangongshuliangheyewufanweidouzaiciqijianbuduankuochong。juxinmoutiaoyan，quanqiuhulianwanggongsiyuangongshuliangpaimingdeqianwumingzhong，zhongguojiuyou4家。當然了，很多互聯網企業的管理層是清醒的，例如在10年前，馬化騰就曾致信全員，提醒大家要克服大企業病、重塑小公司精神。而且不僅是阿裏頻頻進行架構調整，字節跳動、京東、騰訊等互聯網巨頭這些年均有大刀闊斧的架構變動。不過這些變動和調整，似乎都集中在人事層麵和業務層麵, 無非是誰做的不好就把誰換掉，更有能力的人頂上，整體組織結構本身沒有變得更敏捷。當然這也無可厚非，因為許多公司都做不到把公司變小；一方麵是大公司在看不到什麼威脅的時候，就會去追求利潤最大化，在利潤導向下，敏捷、靈活等特性會被忽略；另一方麵，人的惰性導致公司變大後，大家隻想吃大鍋飯、趴在股權上睡覺，內部本身沒有自驅力，也失去了追求敏捷性的激情。而張勇治大公司病的核心首先就是“把大公司做小”。這個“小”的意思不是大刀闊斧地削減人員、降低福利，而是想把創新的主動權、業務的決定權、激勵的主導權交給每個業務公司。例如當年字節跳動創造出抖音，就是內部小團隊的孵化；還有OpenAI訓練出的GTP模型，也是小公司進行的實驗室訓練。假(jia)如(ru)它(ta)們(men)一(yi)開(kai)始(shi)就(jiu)困(kun)在(zai)某(mou)個(ge)大(da)型(xing)巨(ju)頭(tou)的(de)體(ti)係(xi)裏(li)，那(na)它(ta)或(huo)許(xu)很(hen)難(nan)取(qu)得(de)現(xian)在(zai)的(de)顛(dian)覆(fu)。特(te)別(bie)是(shi)過(guo)去(qu)十(shi)多(duo)年(nian)，中(zhong)國(guo)互(hu)聯(lian)網(wang)的(de)大(da)公(gong)司(si)體(ti)係(xi)，實(shi)在(zai)是(shi)太(tai)強(qiang)大(da)了(le)，很(hen)多(duo)員(yuan)工(gong)在(zai)不(bu)知(zhi)不(bu)覺(jiao)中(zhong)是(shi)在(zai)跟(gen)隨(sui)體(ti)係(xi)的(de)。而(er)大(da)公(gong)司(si)在(zai)激(ji)勵(li)員(yuan)工(gong)做(zuo)創(chuang)新(xin)的(de)時(shi)候(hou)，不(bu)需(xu)要(yao)體(ti)係(xi)中(zhong)的(de)螺(luo)絲(si)釘(ding)，而(er)是(shi)需(xu)要(yao)能(neng)有(you)破(po)壞(huai)價(jia)值(zhi)的(de)錘(chui)子(zi)。在一眾互聯網企業中，阿裏的業務複雜程度堪稱無出其右，從電商到本地生活、雲計算、大文娛、物流、出海覆蓋麵非常廣。但dan是shi阿e裏li的de組zu織zhi變bian革ge，多duo年nian來lai卻que一yi直zhi在zai向xiang不bu複fu雜za的de方fang向xiang探tan索suo，沒mei有you張zhang勇yong對dui敏min捷jie組zu織zhi理li念nian的de倡chang導dao貫guan徹che，以yi及ji多duo年nian來lai阿e裏li所suo保bao持chi的de高gao組zu織zhi效xiao率lv，阿e裏li這zhe樣yang體ti量liang的de公gong司si很hen難nan做zuo到dao這zhe樣yang靈ling活huo地di變bian陣zhen。例如張勇針對這次架構調整斬釘截鐵地說——與其放在一個鍋裏、yigeshangshizaitiliduanchuqu，haiburudaoleshichangjieshoudetiaojian，jiuguoduandirangtamendandumianduizibenshichang，chengshuyige，shangshiyige，zheyangcainengjiejueyidaiyouyidaiyuangong“為誰而戰”的問題。這個思路就是讓市場的接受程度來決定阿裏業務的優勝略汰，這種彼此獨立的模式，可以讓業務回歸業務而不是回歸流程；將(jiang)創(chuang)新(xin)的(de)理(li)念(nian)回(hui)歸(gui)員(yuan)工(gong)內(nei)部(bu)的(de)靈(ling)感(gan)迸(beng)發(fa)而(er)不(bu)是(shi)等(deng)上(shang)級(ji)的(de)批(pi)複(fu)。每(mei)個(ge)集(ji)體(ti)都(dou)需(xu)要(yao)思(si)考(kao)，如(ru)何(he)為(wei)自(zi)己(ji)帶(dai)來(lai)最(zui)高(gao)的(de)性(xing)價(jia)比(bi)，未(wei)來(lai)每(mei)個(ge)集(ji)體(ti)的(de)小(xiao)鍋(guo)飯(fan)也(ye)可(ke)以(yi)給(gei)自(zi)己(ji)再(zai)加(jia)兩(liang)個(ge)硬(ying)菜(cai)。而且許多企業現在不下決心變革，等到積重難返時候麵臨的阻力就會更大、麵臨的困難也會更多，所以阿裏的“敏捷組織”這個概念，在行業裏也是極具參考價值的。
讓(rang)企(qi)業(ye)變(bian)得(de)更(geng)加(jia)敏(min)捷(jie)，這(zhe)不(bu)是(shi)張(zhang)勇(yong)的(de)獨(du)創(chuang)，相(xiang)信(xin)許(xu)多(duo)企(qi)業(ye)家(jia)也(ye)和(he)張(zhang)勇(yong)一(yi)樣(yang)，總(zong)會(hui)時(shi)不(bu)時(shi)思(si)考(kao)如(ru)讓(rang)公(gong)司(si)變(bian)得(de)更(geng)有(you)活(huo)力(li)，讓(rang)員(yuan)工(gong)變(bian)得(de)更(geng)有(you)戰(zhan)鬥(dou)力(li)。但(dan)真(zhen)正(zheng)放(fang)手(shou)去(qu)搏(bo)時(shi)，很(hen)多(duo)公(gong)司(si)又(you)畏(wei)首(shou)畏(wei)尾(wei)，害(hai)怕(pa)要(yao)壯(zhuang)士(shi)斷(duan)腕(wan)、又害怕要刮骨療毒、甚至害怕良藥苦口。所以我們再以阿裏為樣本，回歸到誕生本次“1+6+N”的曆程中，就會發現，如果從2015年他接任阿裏集團CEO開始算起，張勇組織的戰略其實早已形成，從來不是心血來潮的應激反應，而是8年來一以貫之，具有極強的戰略延續性。第一階段：2015年。剛上任的張勇提出了著名的“大中台，小前台”組織戰略。這個戰略的目的是想統一技術架構、產品支撐體係、數據共享平台、安全體係等等，把整個組織“橫”過來，支撐未來會出現的多種多樣的業務形態。這個強大的中台體係後來的確成為業務實施的重要保障，受益於統一的中台支撐“大中台”戰略，整個集團的淘寶、天貓、閑魚、優酷、cainiao，naizhihemadehuxiangliting，zaiguoqujiniangeielibabadailailecongyonghudaoyewushangdechenggong，danshizhongtaibingfeiwannengde，jishudiedaiheyewujiagoudeshenrushishi，yigezhongtaixianranbunengzhicheng。第二階段：2020年末、2021年初。當時麵對著疫情和AI時代的來襲，張勇的組織戰略也進一步升級，強調“要把中台做薄”，但敏捷、靈活、高效依然是核心思路，他提出了靈活的“多元化治理體係”。我們可以把多元化治理體係視為1+6+N的前身，也是從中台戰略到1+6+N的承上啟下。多元化治理後，業務總裁承擔起小CEO的職能，他們不僅要管業務，也要管財務、法務、人力、公關等。當時阿裏開始了“老人輪崗”，21年年末，張勇任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊。
圖 / 華泰證券（阿裏的多元化治理體係）
在各個業務板塊中，各位總裁都是平等地“老人做新業務”，勇將也不能“守成”，體現在2022的財報中，蔣凡首先在海外交出了令市場驚喜的答卷。第三階段：隨著生成式AI的出現，新一輪商業革命的到來。所以阿裏不僅要創新，還要顛覆式創新，乃至風險高、失敗幾率大的破壞式創新也可以接受，畢竟阿裏的實力擺在這裏。現在的阿裏巴巴集團+6大業務集團+N個業務公司，最具有想象力的是這個“N”，也代表著敏捷組織的創新、單打獨鬥能力半徑擴大。已經有分析師對“N”展開了設想，例如酷廠可以和桃廠合拍爆款劇；菜鳥也可以服務至拚多多，菜鳥的海外倉也可以服務至SHEIN；阿裏雲可以和百度智能雲、騰訊雲一起對生成式AI進行更深層的訓練……反正就是怎麼有利於市場的共贏就怎麼合作；怎麼有利於業務發展怎麼來；怎麼有利於調動團隊積極性怎麼來。特別是N個業務公司都拿到了決策權，他們的觸角伸向業界其他公司也代表著未來互聯網公司間競爭不是對立的，而是兼容並蓄的。特(te)別(bie)是(shi)我(wo)們(men)回(hui)首(shou)張(zhang)勇(yong)上(shang)任(ren)後(hou)阿(e)裏(li)數(shu)次(ci)的(de)架(jia)構(gou)調(tiao)整(zheng)，我(wo)們(men)發(fa)現(xian)它(ta)並(bing)沒(mei)有(you)因(yin)為(wei)架(jia)構(gou)調(tiao)整(zheng)產(chan)生(sheng)大(da)的(de)波(bo)動(dong)，員(yuan)工(gong)數(shu)量(liang)也(ye)在(zai)平(ping)穩(wen)增(zeng)長(chang)，而(er)且(qie)成(cheng)為(wei)了(le)年(nian)活(huo)躍(yue)買(mai)家(jia)數(shu)超(chao)13億、GMV超8萬億的“巨型數據經濟體”，足以證明張勇的良藥並不苦口，每次架構調整後的創新形態都能吃到時代賦予的“糖果”。對於其他企業們來說，大家都是小馬過河，聽說“治療大公司病的藥方太苦”而不敢下水。其實壯壯膽子，把藥方煎藥並且喝下去後，你會發現團隊也有活力了、競爭也有勁頭了，這副“大公司病”的專用藥不苦還有回甘！
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