6塊錢一杯的進口意大利紅酒是怎麼來的？
文：Tojiro
來源：啟承資本（ID：genbridge）
bansuijinnianxianxiaxiaofeidehuinuan，canyinxingyeyinglailejiuweidefusu。qichengtuanduirenwei，canyinliansuojiangjinrulexindefazhanjieduan，womenyejiangliansuocanyinzuoweijinnianzhongdianguanzhudetouzizhuti。在供給端，過去三年單體餐飲逐漸式微，連鎖化餐飲品牌加快全國化發展：出現了如馬記永牛肉麵等幾百家店的直營連鎖，以及塔斯汀等上千家的加盟連鎖。在需求端，消費者對品質的要求持續走高，但支付意願並沒有顯著提升。消費者對“高性價比”的隱含要求，我們認為將會是餐飲行業最大的機會之一。啟承通過深入研究認為，新一代餐飲連鎖先需要深度打磨菜品組合和運營係統，找到“品質”和“效率”之間的極致平衡點，再以此為基礎發展全國連鎖來獲得規模優勢。我們深度研究了日本意大利菜連鎖品牌薩莉亞：它做出極致性價比產品和規模化連鎖，使它在過去30年裏持續增長到約百億收入。我們認為，薩莉亞實現“極致性價比”的方法論是當下中國餐飲連鎖最值得學習的核心能力。所以我們在“穿越周期的消費冠軍”係列裏和大家一起分享這個案例，也期待更多的討論和互動。薩莉亞是一家源自日本的意大利菜連鎖餐飲品牌，2022年企業收入約人民幣81億元，在日本餐飲行業中排名第9，是僅次於麥當勞和星巴克的非本土菜係品牌。薩莉亞運營著1547家店鋪，其中日本1069家，中國449家，新加坡29家，全部為直營模式。saliyashiyijiabaxingjiabidamodaojizhidecanyinpinpai，tongguodijiaqiefengfudexuanze，changnianruweiribenzuishouhuanyingcanyinbangdan。zaisaliya，xiaofeizhezhixuyaosansishikuaiqianjiunengchishangyidun，shixianrenmende“點餐自由”。薩莉亞的成功離不開1996年~2011年的日本餐飲行業冰河期。它所擁有的極致性價比的特點，在此期間展現出了極強的殺傷力，在處於洗牌期的餐飲行業中脫穎而出，實現了逆勢增長。首先，經濟形勢的惡化導致市場需求的冷卻。日本餐飲行業規模在97年後便進入了衰退，這和老百姓的褲腰帶勒緊有直接關係。日本平均家庭年收入從1997年的660萬日元，一路跌至2014年的530萬日元。 此外，企業人力成本也因為少子化所帶來的勞動力減少不斷地上升。兼職工最低時薪從1985年的460日元上升至2020年的920日元，日本餐飲企業經受著需求下降和成本上升的雙重挑戰。
外部環境的變化把日本餐飲行業帶入到了全新的競爭階段。2022年相比1996年，日本的注冊餐飲行業法人數量減少了接近30%以上，很多個人店鋪和餐飲企業都不得不離開這個行業。在這樣挑戰的環境下，薩莉亞始終堅持著高性價比的策略，甚至嚐試降價。90年代到2020年，薩莉亞的焗飯從人民幣30元降至人民幣18元，意大利火腿從人民幣36元降至18元。當市場其他商品價格不斷上漲時，薩莉亞的定價卻讓消費者感覺越來越便宜，不斷地強化了它的價格形象。02
極致性價比不等於質量降級
日本零售專家渥美俊一曾提到：“連鎖餐飲渠道最佳的價格範圍，是讓消費者可以閉著眼睛點的價格”。為了做到這點，薩莉亞菜品的最高定價盡量不超過最低定價的2倍，讓消費者每頓午餐平均花費30元。低價會讓消費者對渠道獲得安全感，有意願全餐段都光顧薩莉亞，獲得類似社區食堂的心智定位。一般消費者在早餐、午餐、晚餐的預算比例為1：2：4。晚餐時間段，消費者會在薩莉亞點更多單品：一份焗飯、一份漢堡肉和一份沙拉，剛好拚到50元左右的客單價。為wei了le實shi現xian足zu夠gou低di的de價jia格ge，薩sa莉li亞ya不bu少shao單dan品pin的de毛mao利li很hen低di。因yin此ci薩sa莉li亞ya需xu要yao讓rang消xiao費fei者zhe自zi願yuan購gou買mai更geng多duo單dan品pin來lai提ti高gao客ke單dan價jia並bing實shi現xian毛mao利li混hun合he。薩sa莉li亞ya菜cai單dan的de產chan品pin組zu合he最zui能neng體ti現xian這zhe個ge意yi圖tu，針zhen對dui不bu同tong場chang景jing給gei出chu了le針zhen對dui性xing的de規gui劃hua。為了給不同場景提高客單價，薩莉亞在菜品上也做了針對性的規劃，比如一杯意大利進口紅酒價格僅需要人民幣6元。紅酒的毛利僅有3%，dansaliyadechuangshirenzhengyuantaiyanshizhongbuyuanyizhangjia，yinweigaoxingjiabidejiukeyixiyinbangongqushangquandexiaofeizhezaisaliyadianjipanxiaocai，xiaozhuoyibeizaihuijia。便宜不意味著妥協，薩莉亞創始人始終重視提高餐飲給顧客帶來的價值感。餐品的豐富度是價值感最直接的體現。薩莉亞的日本菜單上共有65個SKU，主食約占30%。為了提供更多豐富選擇，創始人正垣泰彥認為餐品需要堅持6：3：1的比例。“6”是放著就能賣出去的單品、“3”是店鋪想賣出去的單品、“1”是需要有的單品。例如，墨魚意麵和餐後甜酒銷量較低，但有著提升薩莉亞意大利餐廳形象的功能。為了保護品牌價值感，薩莉亞內部有一條不成文的鐵律：嚴禁推出日本餐飲普遍存在的“一人食”的菜品。創始人認為薩莉亞不是快餐，而是聚餐場景，而意大利飲食文化核心是“分享”的過程，需要有大家一起吃飯才能獲得的幸福感。這也讓薩莉亞更好地覆蓋多人就餐的場景。再便宜也是意大利餐，正垣泰彥尊重意大利美食傳統。菜品口味會做本土化，但產品名稱會刻意保留意大利文等意式元素。門店會掛著波提切利《春》和《維納斯的誕生》、拉斐爾的《雅典學院》等文藝複興時期的意大利名畫，體現出藝術氣息濃厚的意大利情調。saliyazongheleliansuohuacanyindegaoxingjiabihefengfucaipin，yijiduiyidalicaidewenhuazhuiqiu。ertashixianxingjiabidejichuzeshimendiangaoxiaoyunyinghegongyinglianduandebilei。餐飲是勞動密集型產業，人工成本對業績會有明顯的影響。在人工成本提高的環境下，“小時人效”這把刀將會變得越來越鋒利，背後需要的是企業對門店運營的反複迭代。薩莉亞的日本門店可以達到小時人效人民幣400~500元。一家300平米的門店，平均每日銷售為1.5萬元，運營需要30小時~35小時的工時，是大約4名員工的工作量。但其中僅有1名店長是全職員工，店鋪會在午餐和晚餐時間段靈活用工，盡量提高人員效率，減少多餘勞動力。薩莉亞的高人效來自於對運營標準的持續優化。例如門店清潔工作上，通過改良拖把和優化清掃動線，把本身需要60分鍾的開業清潔工作縮短至30分鍾。從上千家連鎖店的角度去計算，每家店節省30分(fen)鍾(zhong)會(hui)帶(dai)來(lai)顯(xian)著(zhu)的(de)效(xiao)益(yi)提(ti)升(sheng)。在(zai)菜(cai)品(pin)上(shang)，門(men)店(dian)也(ye)反(fan)複(fu)嚐(chang)試(shi)提(ti)高(gao)預(yu)製(zhi)化(hua)率(lv)，廚(chu)房(fang)沒(mei)有(you)廚(chu)師(shi)和(he)菜(cai)刀(dao)，員(yuan)工(gong)按(an)照(zhao)指(zhi)定(ding)的(de)預(yu)製(zhi)包(bao)裝(zhuang)裝(zhuang)盤(pan)或(huo)加(jia)熱(re)即(ji)可(ke)，兼(jian)職(zhi)打(da)工(gong)的(de)高(gao)一(yi)男(nan)生(sheng)也(ye)可(ke)完(wan)成(cheng)操(cao)作(zuo)。這(zhe)讓(rang)負(fu)責(ze)烹(peng)飪(ren)的(de)店(dian)員(yuan)可(ke)以(yi)身(shen)兼(jian)多(duo)職(zhi)，忙(mang)時(shi)也(ye)可(ke)以(yi)到(dao)大(da)堂(tang)做(zuo)服(fu)務(wu)員(yuan)幫(bang)忙(mang)。員工疲勞是影響標準化運營中的障礙，但責任不在員工。薩莉亞創始人認為，門店運營出現失誤，不是員工不努力，而是因為總部考慮不周全。為此總部會不斷測試新的解決方案：改良重量讓碟子更容易被端起；選擇不易碎更安全的杯子；讓盤子油漬更容易清洗；研發上菜時更容易用手擠出的醬汁料包等。一位曾任薩莉亞產品開發總監的高管告訴我們：“每當薩莉亞出新品的時候，我們都會關注新品對門店運營是否增加負擔。避免因為上新所導致的運營複雜化。”
特殊輕量化樹脂容器“Tritan”，圖片來源：企業官網因為有了高度標準化的工作，門店才有精力優化運營。據我們采訪的一位專家提到：“好的門店運營僅僅會減少門店流失顧客，最多拉高2%~3%的收入，業績做不好主要是總部門店選址和產品的問題。” 因此薩莉亞的店長不僅要維持每日的基礎運營工作，還要把更多的精力放在運營的改善假設和驗證工作。 為了激勵店長思考到運營優化，薩莉亞的晉升不完全基於業績。薩莉亞對店長沒有強製性的KPIyaoqiu，zongbugengkanzhongdianchangduigongsizhengtiyunyingdegongxian。chenggongshengzhidedianchangwangwangdouhuizaimendianpeiyangzijidefushou，wenzhumendiandeshouruyeji，shifangchuyidingdejinglitourudaosikaomendianyunyingdediedaizhizhong。zheyizhidurangqiyezhongshikexuehuatishengdeyunyingxiaolvdeguannianshentoudaolemendianjicengyunying。04
全鏈路垂直化的供應鏈壁壘
薩莉亞的效率來自於門店和供應鏈的雙向持續優化。後端供應鏈的標準化和預製化提升，進一步簡化了門店的運營難度。這尤其體現在意大利麵的預製化率提升上。薩莉亞的意大利麵最早使用了幹麵，需要門店使用專用煮麵設備定時加工，但缺點在於耗時且出品不穩定。在2000年，薩莉亞改用冷凍麵。這一改良讓廚房取消了煮麵設備，減少了開新店所需要的資金，也騰出了更多麵積。到了2005年(nian)左(zuo)右(you)，冷(leng)凍(dong)麵(mian)改(gai)為(wei)了(le)冷(leng)鮮(xian)麵(mian)，門(men)店(dian)隻(zhi)需(xu)要(yao)短(duan)時(shi)間(jian)的(de)加(jia)熱(re)，進(jin)一(yi)步(bu)簡(jian)化(hua)操(cao)作(zuo)流(liu)程(cheng)，為(wei)員(yuan)工(gong)騰(teng)出(chu)精(jing)力(li)去(qu)服(fu)務(wu)消(xiao)費(fei)者(zhe)或(huo)製(zhi)作(zuo)其(qi)他(ta)品(pin)類(lei)的(de)餐(can)食(shi)。商業模式特點支撐了這種雙向的優化，薩莉亞是餐飲行業中的SPA，即從零售到生產垂直整合的模式。公司積極投資垂直供應鏈，形成規模化效應。薩莉亞共有7家自建中央工廠，6家在日本國內，1家在澳大利亞。國內工廠主要進行食材的加工、預製加工、物流配送等工作；澳洲工廠則利用原產地價格優勢，主要生產預製牛肉、奶酪醬等預製食材。薩莉亞的供應鏈在上遊農業端的持續進行產業深化。weiletigaonongchangduandezaipeixiaolv，saliyajijijierunongchanpindepinzhongkaifa。biru，saliyapeiyuchulegaoduzhiyouputongxihongshiyibandexinpinzhong，buxuyaochixudunqi，jianshaofengshouqidelaodongshijian，tishenglenongminshouhuoxiaolv。saliyayezaishalasuoxudeshengcaishangjinxinglegailiang，putongshengcaiyouyucaixinda，zhinengfenchu2~3盤沙拉，薩莉亞開發了“薩莉亞18號”的新品種，縮小菜芯的大小，單個生菜可以取出5~7盤沙拉。基於供應鏈的持續打磨和優化，使薩莉亞可以顯著提高自身的價格優勢。每當供應鏈上”擠出“足夠的利潤，就會把利潤回饋給消費者。現在薩莉亞所售的多個菜品都是幾年前價格的50%~70%。高效的薩莉亞曾因為“效率”出現過致命的經營問題，原因恰恰出在對效率的過度追求，讓手段變為了目的，本末倒置。在1998年到2003年，薩莉亞迎來了快速開店期。在直營模式體係下，以平均每年100家的速度拓張，但單店收入的快速下滑，從1.3億日元下滑至9000萬日元。背後的原因是薩莉亞的人才儲備的不足。一位薩莉亞原店長回憶，當時部分剛入職的員工僅3個月，連薩莉亞餐飲的模式都沒理解，就要當新店的店長。對模式的理解不足，導致店長陷入過度重視效率的陷阱。快kuai速su開kai店dian時shi期qi店dian長chang會hui被bei要yao求qiu嚴yan格ge控kong製zhi小xiao時shi人ren效xiao，店dian長chang實shi現xian目mu標biao最zui快kuai的de方fang法fa就jiu是shi減jian少shao門men店dian員yuan工gong數shu量liang或huo縮suo短duan工gong作zuo時shi長chang。這zhe使shi得de運yun營ying跟gen不bu上shang門men店dian顧gu客ke的de需xu求qiu，每mei天tian總zong部bu都dou會hui收shou到dao大da量liang的de投tou訴su。為wei了le調tiao整zheng人ren員yuan不bu足zu的de問wen題ti，薩sa莉li亞ya從cong2003年~2008年放慢開店速度，不得不壓縮在每年20家左右。門店運營剛穩下來，薩莉亞在供應鏈上又麵臨了重大的食品安全事件。2008年(nian)，薩(sa)莉(li)亞(ya)進(jin)口(kou)的(de)冷(leng)凍(dong)披(pi)薩(sa)麵(mian)團(tuan)中(zhong)被(bei)檢(jian)測(ce)出(chu)含(han)有(you)微(wei)量(liang)的(de)三(san)聚(ju)氰(qing)胺(an)。雖(sui)然(ran)含(han)量(liang)極(ji)少(shao)，不(bu)會(hui)危(wei)害(hai)到(dao)成(cheng)年(nian)人(ren)的(de)健(jian)康(kang)，但(dan)依(yi)然(ran)引(yin)起(qi)了(le)較(jiao)大(da)的(de)社(she)會(hui)輿(yu)論(lun)。薩(sa)莉(li)亞(ya)緊(jin)急(ji)下(xia)架(jia)所(suo)有(you)披(pi)薩(sa)產(chan)品(pin)，並(bing)且(qie)召(zhao)開(kai)全(quan)國(guo)記(ji)者(zhe)招(zhao)待(dai)會(hui)進(jin)行(xing)說(shuo)明(ming)。據(ju)內(nei)部(bu)員(yuan)工(gong)透(tou)露(lu)，此(ci)時(shi)的(de)采(cai)購(gou)負(fu)責(ze)人(ren)過(guo)度(du)追(zhui)求(qiu)產(chan)品(pin)的(de)成(cheng)本(ben)低(di)價(jia)，而(er)輕(qing)視(shi)了(le)對(dui)產(chan)品(pin)生(sheng)產(chan)工(gong)廠(chang)的(de)調(tiao)查(zha)。這些問題都源自於薩莉亞對效率的過度追求和不完善的管理體係。吸取了慘痛的教訓，薩莉亞也嚐試著讓整個組織更加去貼近消費者的生活與需求。以消費者為中心的企業文化
為修正追求效率而導致經營問題，薩利亞的創始人再次強調塑造把消費者放在首位的企業文化。他在企業內部把消費者稱為supporter，不斷地在強調“薩莉亞的成長來自於消費者的支持。”創始人對消費者的絕對重視體現在了薩莉亞“分享、正直、同舟共濟”的企業理念中，同時也切實地體現在企業每日的運營中。產品開發和定價是最能顯現薩莉亞為消費者奉獻的企業文化。在薩莉亞每周都有一次新品委員組會議。會議上，創始人正垣泰彥會直接問團隊：“這道新菜，你願意定價多少？”。如(ru)果(guo)產(chan)品(pin)團(tuan)隊(dui)快(kuai)速(su)算(suan)出(chu)成(cheng)本(ben)結(jie)構(gou)和(he)毛(mao)利(li)，正(zheng)垣(yuan)泰(tai)彥(yan)就(jiu)會(hui)大(da)發(fa)雷(lei)霆(ting)，因(yin)為(wei)他(ta)認(ren)為(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)才(cai)不(bu)會(hui)管(guan)產(chan)品(pin)的(de)成(cheng)本(ben)是(shi)多(duo)少(shao)，最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)帶(dai)來(lai)足(zu)夠(gou)的(de)價(jia)值(zhi)感(gan)。新(xin)品(pin)應(ying)該(gai)站(zhan)在(zai)消(xiao)費(fei)者(zhe)角(jiao)度(du)進(jin)行(xing)研(yan)發(fa)。因(yin)此(ci)，“為什麼願意來薩莉亞”，“ 產品是為了讓誰開心”，“下次是否會願意帶著朋友一起來吃”，才是企業應該真正需要關注的問題。用正直的態度去麵對消費者也是薩莉亞的文化。薩莉亞出現三聚氰胺事件後，在全國記者招待會上公司高管表態：消費者可以拿收銀票到門店進行退款賠償。這句話剛說到一半，正垣泰彥就一把抓住旁邊的麥克搶答：“全退，隻要你吃了，不管有沒有收銀票，我們都會退款。” 這件事件的處理方式振奮了薩莉亞團隊，讓內部深刻知道什麼是正直。建設企業文化需要時間，可一旦滲透會為企業長期發展打好堅實的地基。在(zai)快(kuai)速(su)擴(kuo)店(dian)期(qi)麵(mian)臨(lin)了(le)種(zhong)種(zhong)問(wen)題(ti)後(hou)，正(zheng)垣(yuan)泰(tai)彥(yan)的(de)企(qi)業(ye)理(li)念(nian)也(ye)逐(zhu)漸(jian)滲(shen)透(tou)到(dao)了(le)基(ji)層(ceng)。據(ju)專(zhuan)家(jia)回(hui)憶(yi)，每(mei)次(ci)舉(ju)辦(ban)店(dian)長(chang)會(hui)議(yi)的(de)時(shi)候(hou)，大(da)家(jia)都(dou)會(hui)反(fan)省(sheng)和(he)討(tao)論(lun)過(guo)度(du)追(zhui)求(qiu)效(xiao)率(lv)的(de)問(wen)題(ti)。小(xiao)時(shi)人(ren)效(xiao)也(ye)許(xu)提(ti)升(sheng)了(le)業(ye)績(ji)，但(dan)沒(mei)有(you)服(fu)務(wu)消(xiao)費(fei)者(zhe)。對(dui)於(yu)連(lian)鎖(suo)餐(can)飲(yin)企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)，效(xiao)率(lv)和(he)服(fu)務(wu)是(shi)互(hu)相(xiang)矛(mao)盾(dun)的(de)關(guan)鍵(jian)因(yin)素(su)，而(er)薩(sa)莉(li)亞(ya)正(zheng)是(shi)通(tong)過(guo)以(yi)消(xiao)費(fei)者(zhe)為(wei)中(zhong)心(xin)的(de)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)，在(zai)兩(liang)者(zhe)之(zhi)間(jian)維(wei)持(chi)著(zhe)連(lian)鎖(suo)餐(can)飲(yin)經(jing)營(ying)的(de)平(ping)衡(heng)。餐飲行業不同於零售行業，企業很難運用促銷等手法提升客單價，而大量引流又會破壞消費者的就餐體驗。因yin此ci連lian鎖suo餐can飲yin行xing業ye的de運yun營ying核he心xin更geng在zai於yu盡jin可ke能neng地di提ti升sheng消xiao費fei者zhe的de複fu購gou頻pin次ci。為wei此ci，高gao性xing價jia比bi的de產chan品pin和he豐feng富fu高gao質zhi的de選xuan擇ze必bi然ran是shi餐can飲yin企qi業ye需xu要yao平ping衡heng的de重zhong要yao課ke題ti。本次研究分析了日本意大利菜餐飲連鎖薩莉亞，它可被理解為是一家麵對全餐段和全人群的社區食堂。這zhe家jia企qi業ye實shi現xian極ji致zhi性xing價jia比bi的de背bei後hou是shi超chao高gao的de運yun營ying效xiao率lv。超chao高gao的de效xiao率lv來lai自zi於yu門men店dian運yun營ying和he供gong應ying鏈lian能neng力li的de持chi續xu雙shuang向xiang優you化hua。而er持chi續xu的de優you化hua又you來lai自zi於yu薩sa莉li亞ya“實踐驗證真理”的文化，把不斷嚐試和修正的過程視為企業進步的驅動力。但餐飲企業始終是麵對消費者的服務行業，不能光有效率沒有服務。薩sa莉li亞ya也ye曾zeng犯fan過guo過guo度du追zhui求qiu效xiao率lv的de錯cuo誤wu。能neng夠gou及ji時shi修xiu正zheng問wen題ti的de核he心xin源yuan自zi於yu創chuang始shi人ren正zheng垣yuan泰tai彥yan始shi終zhong堅jian持chi並bing不bu斷duan貫guan徹che的de企qi業ye文wen化hua。在zai決jue策ce任ren何he事shi情qing的de時shi候hou，都dou不bu忽hu視shi“以消費者為中心”的思考角度。未來，薩莉亞的標準化運營和垂直供應鏈能力將會是連鎖化餐飲企業的必修課。不(bu)同(tong)於(yu)日(ri)本(ben)，中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)競(jing)爭(zheng)環(huan)境(jing)更(geng)加(jia)複(fu)雜(za)。中(zhong)國(guo)的(de)餐(can)飲(yin)連(lian)鎖(suo)品(pin)牌(pai)不(bu)單(dan)單(dan)需(xu)要(yao)重(zhong)視(shi)高(gao)效(xiao)運(yun)營(ying)，還(hai)需(xu)要(yao)思(si)考(kao)如(ru)何(he)更(geng)快(kuai)地(di)迭(die)代(dai)進(jin)步(bu)，通(tong)過(guo)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)和(he)菜(cai)品(pin)組(zu)合(he)的(de)進(jin)一(yi)步(bu)探(tan)索(suo)實(shi)現(xian)全(quan)國(guo)性(xing)的(de)規(gui)模(mo)化(hua)擴(kuo)張(zhang)。啟qi承cheng將jiang會hui進jin一yi步bu為wei行xing業ye提ti供gong更geng多duo的de本ben土tu實shi踐jian中zhong的de解jie法fa，持chi續xu為wei中zhong國guo餐can飲yin行xing業ye發fa展zhan提ti供gong一yi手shou認ren知zhi，並bing為wei廣guang大da從cong業ye者zhe搭da建jian互hu相xiang學xue習xi和he交jiao流liu的de平ping台tai。1、テレビ東京「カンブリア宮殿：サイゼリヤ」2009年9月14日1、正垣泰彥,「おいしいから売れるのではない、売れているのがおいしい料理だ」,日経BP, 2011年2、生産性総合研究センター,「レストラン分野・コストパフォーマンス№1 企業を支える獨自の｢製造直販｣システム」,公益財団法人日本生産性本部,2014年5月3、山口芳生,「サイゼリヤ革命―世界中どこにもない“本物”のレストランチェーン誕生秘話」,柴田書店, 2011年4、村山 太一「なぜ星付きシェフの僕がサイゼリヤでバイトするのか? 偏差値37のバカが見つけた必勝法」飛鳥新社, 2020年5、日経ビジネス「獨り勝ちの研究 企業：サイゼリヤ 安さを実現する"科學"」42-47, 日経BP, 2008年10月27日1、原薩莉亞員工A 產品開發負責人 2021年10月10日2、原薩莉亞員工B 門店運營總監 2023年3月1日3、原薩莉亞員工C 原門店店長 2023年3月2日
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