文：雲潭

來源：市值觀察（ID：shizhiguancha）

“永輝對實體零售和創新缺少敬畏心
，公司的管理沒做好
，希望市場給一些時間。”

2021年一季度業績說明會上，麵對下滑的業績，永輝超市董事長張軒鬆主動認錯。

兩年過後
，從過去兩年巨虧66億
，到今年前兩月盈利8億，他帶領永輝完成了深V逆轉。

曾經的“商超一哥”

，抖擻精神
，再戰江湖。

永輝，緩過來了。

3月13日，永輝超市對外公布了前兩月經營數據。初步核算，1-2月實現經營性淨利潤8.6億元，同比增長14%

；歸母淨利潤達8.2億元，同比大增70%。

要知道，2021-2022年兩年間永輝就虧掉了66.84億元，這一數據相當於抹掉了2017年以來所有淨利潤的總額。

一廂，是疫情對實體零售的衝擊；另一廂
，則要麵對阿裏、京東、美團
、拚多多的多方“圍剿”，作為曾經中國最大的商超，亦是“被變革者”，張軒鬆遭遇了至暗時刻。

經jing曆li了le兄xiong弟di鬩xi牆qiang，股gu價jia大da跌die
，艱jian難nan轉zhuan型xing，管guan理li層ceng迭die代dai，張zhang軒xuan鬆song最zui終zhong決jue定ding主zhu動dong變bian革ge。付fu出chu了le轉zhuan型xing的de慘can痛tong代dai價jia後hou
，永yong輝hui終zhong於yu摸mo索suo出chu了le符fu合he自zi己ji的de道dao路lu。

變化發生在2021年5月，彼時，張軒鬆大喊：“永輝將回歸到民生超市的原點。”永輝在迷茫焦慮之際，又重返自己熟悉的戰場。

四個月後，剛剛升任公司CEO的李鬆峰首次向全體員工發出內部信，他表示，要以科技永輝為戰略指引，聚焦“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平台”的目標。這也是永輝麵向未來的新十年戰略。

指導方針和戰略目標都已確定，永輝必須要找到合適的突破口。畢竟
，過往全麵進攻的策略已經被證實是失敗的。

摸索一番後，永輝開始試水倉儲店。2021年5月31日，永輝在自己的大本營福州開設了第一家倉儲店，該店由原來的永輝超市改造而來。

全球來看，倉儲會員店的典範要屬Costco和山姆，兩者在進入中國後，迅速爆紅
，山姆會員店直接帶動中國沃爾瑪銷售額正增長，Costco店內更是人潮如湧。

Costco在中國兩家門店的盛況，讓中國同行側目之餘內心也是蠢蠢欲動。盡管大環境不佳
，Costco依舊在穩健增長
，其在2022財年斬獲營收2269.54億美元，同比增長15.8%；淨利潤58.44億美元，同比增長16.7%。芒格甚至聲稱Costco是他終生不賣的股票。

但與靠會員費為核心亮點的Costco不同，張軒鬆選擇了“非會員製”，相當於取消了入場門檻，任何人都可以到店消費。

這(zhe)種(zhong)形(xing)式(shi)就(jiu)決(jue)定(ding)了(le)永(yong)輝(hui)麵(mian)向(xiang)的(de)依(yi)然(ran)是(shi)大(da)眾(zhong)消(xiao)費(fei)群(qun)體(ti)，其(qi)運(yun)作(zuo)的(de)核(he)心(xin)也(ye)與(yu)大(da)賣(mai)場(chang)沒(mei)有(you)太(tai)大(da)的(de)區(qu)別(bie)
，靠(kao)的(de)還(hai)是(shi)快(kuai)速(su)量(liang)販(fan)式(shi)售(shou)貨(huo)賺(zhuan)取(qu)差(cha)價(jia)。這(zhe)也(ye)是(shi)永(yong)輝(hui)20多年的優勢所在。

需要指出的是
，山姆
、Costco誕生於歐美市場
，這些國家地廣人稀，人們習慣於周末驅車前往郊區大采購。而亞洲國家高企的房價、快節奏的生活
，導致市場環境、購物習慣和歐美大不相同。

而且
，永輝倉儲店是在原有門店的基礎上改造升級，既可以節約成本，又可以快速鋪開
，同時其選址也不會像Costco那般設在郊區，大多依然在市區。

商業定位上
，山姆
、Costco走的是中產、中高端路線，永輝倉儲店則更加親民
、有煙火氣，定位於“民生倉儲店”
、“家門口的倉儲店”。

仰仗永輝的供應鏈優勢
，永輝倉儲店喊出“天天平價”的口號，甚至“一件也是批發價”。倉儲店的SKU數，也從過去的1萬多精簡到了6000以內（各店有所差異）
，通過單一SKU上形成更大的采購量，提升對上遊的溢價能力，讓利於消費者。

正如張軒鬆口中的“民生永輝”，永輝倉儲店就是要蹚出一條符合中國本土的新思路。

到2021年底，永輝共開出了53家倉儲店，這些倉儲店獲得可比同店32.9%的高速增長。“永輝超市倉儲會員店2022年上半年銷售增長超過20%，明顯強於公司整體增速。”張軒鬆的再次嚐試終於看到了希望。

由於主打會員模式，山姆、Costco的業績增長重點在於續卡率，而永輝倉儲店的盈利則在於運營，這考驗著永輝的供應鏈
、物流、選址、選品、門店效率等全鏈路

，最終依賴的是全渠道的數字化建設。

這個重擔落在了李鬆峰的肩頭，在他的領導下
，經過一年多努力
，永輝自主研發的全鏈路零售數字化係統YHDOS基本實現了門店全覆蓋。

YHDOS就像高速公路一樣的基礎設施。“企業的數字化轉型已經鋪好了路，未來數據就可以像汽車一樣行駛在YHDOS係統上，真正讓數據價值的流轉和再造成為可能。”李鬆峰曾如此說道。

基於這一係統，永輝已初步實現了坪效、人效、品效方麵“3個30%效率提升”的目標。

戰略明確，戰術得當
，效率提升，有序退出虧損業務
，盈利問題自然迎刃而解，在李鬆峰看來
，“倉店合一”就是永輝打開盈利局麵的一把“鑰匙”。同時，還可以依賴數字化係統快速規模化複製。

從盲目跟風，到自我反思，永輝一步步走出虧損泥潭。乘著2023年線下消費回暖的東風，永輝超市業績明顯改善
，全年盈利可期。

曙光已現，曾經的商超一哥，擁有了再戰江湖的底氣。

1971年
，張軒鬆出生在福建福州一戶農民家庭，他當過兵，賣過酒
，做過批發，最後瞄準了商超領域。

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，張zhang氏shi兄xiong弟di敢gan冒mao險xian，善shan變bian通tong
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，他ta們men在zai失shi敗bai中zhong總zong結jie教jiao訓xun，在zai成cheng功gong中zhong吸xi取qu經jing驗yan
，最zui終zhong從cong一yi個ge區qu域yu性xing的de農nong貿mao商shang超chao成cheng長chang為wei參can天tian大da樹shu。

而要知道
，在世紀之交
，福建既有本地首富陳發樹的新華都
，還有中國台灣的零售巨頭好又多
、世界500強麥德龍，以及行業巨無霸沃爾瑪
，張軒鬆的幾家小超市顯得勢單力薄，隻能夾縫生存。

但在走訪後，張軒鬆反其道而行之。他另辟蹊徑
，把生鮮品和服裝作為永輝的主業
，將日用品、家電作為配套
，創造出“永輝模式”。

彼時的新華都、沃爾瑪等商超都是大賣場模式，售賣的貨物以日用品
、家電為主，生鮮隻不過是輔助
；張軒鬆認為，如果依葫蘆畫瓢
，等待永輝的就隻有失敗。

那時的農貿市場給人的印象普遍是“髒、亂、差”，福州政府下定決心對農貿市場進行整改。張軒鬆敏銳的察覺到其中的商機：“這是一塊空白的市場
，也是洋巨頭的軟肋。生鮮本地屬性強


，沃爾瑪、麥德龍介入生鮮領域並沒有優勢。”

2001年3月，福州首家“農改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業，破天荒地打造了“生鮮食品超市”的全新業態。同年4月
，永輝超市有限公司正式成立。

與其他超市不同，永輝“生鮮區”的經營麵積要占到整個超市的50%，甚至70%。這在此前的商超大賣場是從來沒有過的。

張軒鬆此舉創造了“永輝特色”，但也將直麵生鮮難以保鮮和容易損耗的難題
，這也是沃爾瑪等巨頭不願染指生鮮的一大原因。

“隻要肯鑽研，辦法總比困難多。”張軒鬆決定跳過中間環節，直接對接農場和農場主，向他們下訂單。他親自組建了300多人的采購團隊
，要求員工與漁民一起打魚，現場挑貨，減少流通
，還能保證產品新鮮。

永輝甚至設立了專項資金，幫農民墊付肥料、種子、新型農具等，收獲的農產品要全部賣給永輝，相當於“包銷到戶”。

一係列創新舉措，使永輝形成了“產供銷”一體化的經營模式


，生鮮供應鏈也成為永輝屹立於商超江湖的核心武器。

“買生鮮，上永輝”的理念成功占領消費者心智。2010年，成立10周年之際，張軒鬆便帶領永輝超市登陸A股市場。

擁有了資本的助力，永輝踏上了最為風光的一段旅程。2018年永輝超市營收705.17億元，市值一度站上1154億元，門店總數超千家。

2021年永輝營業額989億元，超過大潤發、華潤萬家
，晉升為中國本土最大商超，與沃爾瑪中國也僅是伯仲之間。

2021年中國超市TOP10 來源：中國連鎖經營協會

張軒鬆敢於“冒行業之大不韙”的魄力

，獨特的“永輝模式”
，讓永輝超市在大賣場時代走向巔峰，實現了“千億市值
、千億營收
、千家門店”的輝煌。

正如阿裏
、京東之於蘇寧、國美；正如拚多多、抖音電商之於阿裏、京東。

中國零售史

，成王敗寇的故事還曆曆在目，倘若躺在過往的功勞簿上停滯不前
，就會落入“人為刀俎我為魚肉”的境地。

正如永輝以“生鮮模式”顛覆行業
，猛然崛起一般，新零售的浪潮下
，永輝又被拍成了前浪
，成為了互聯網巨頭們顛覆的對象。

2018年
，是永輝由盛變衰的轉折點。當年，永輝超市股價自巔峰開始滑落，淨利潤出現-18.52%的負增長。

永輝超市曆年淨利潤情況 來源：同花順

而這一年，正是阿裏盒馬鮮生

、京東7Fresh全國擴張的起點。

外有強敵環伺，內部卻是兄弟鬩牆，也正是在這一年，張氏兄弟宣布“分家”，創始人間的分歧和矛盾被徹底暴露出來。

張軒鬆偏保守，而張軒寧愈發激進。其實，兩人對新零售的大方向都是認可的，區別在於戰術打法。2018年6月的一次股東交流會中，張軒鬆坦言
，“對於超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲
，我認為重心應該做到家。”

早在2015年，弟弟張軒寧就另起爐灶創辦永輝雲創，張軒鬆口中的“超級物種”
，就是其旗下重要的一枚棋子

，主打“零售+餐飲+線上”的體驗式消費。此外
，還有永輝生活、永輝APP等新零售業態。

但在資本加持下，永輝雲創盲目擴張
，卻因打法不清
，釀下連年虧損的苦果。僅在2016年-2019年四年間，共計虧損超26億元。最終
，永輝計劃關閉全國所有超級物種店，隻留下福州的門店。

解除一致行動人關係後
，張軒鬆於2019年操盤永輝雲超，主攻“到家”業務，相繼推出永輝買菜APP和永輝mini，定位“小業態社區生鮮店”，通過前置倉模式輻射3公裏範圍內的社區居民，最快30分鍾送達。

但尷尬的是，這一模式依然沒有跑通
，2019年永輝Mini開店573家，到2021年年底
，永輝僅剩33家。

麵對行業大潮
，張軒鬆不甘“被革命”
，他主動迎戰
，超級物種、永輝mini店、永輝買菜、倉儲店等等通通嚐試了一遍。

最終，永輝付出了紛紛閉店的慘痛代價。模式走不通
，難以找到盈利點。

2021年，曾在京東任職的李鬆峰擔任永輝超市CEO，著力向“科技永輝”轉型。張軒鬆也表示：“永輝將回歸到民生超市的原點。”

兜兜轉轉，永輝在倉儲店模式上找到了突破口，銷售增長明顯快於永輝整體增速，李鬆峰也指出“線上線下倉店合一的形式是最有希望看到盈利的機會。”

渡盡劫波，張軒鬆終於在這場殘酷的遊戲中找到了製勝之匙。

2023年初的業績爆發
，就是對他三年隱忍探索的回報。