文：陳文曦

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

但進入後疫情的消費新世界，我們發現之前迅速卷進來的品牌
，大多正在陷入無錢可燒、沒有用戶粘性的困頓，除了抓住新的機會點，仿佛大家沒有太多實際可以發力的空間。

隻有少數品牌
，發掘到了當下行業的內核，在早期、中期和現階段都打了真正的硬仗，把產業鏈效率和用戶價值提升到了一定高度。

在不久前，年銷售額超10個億
，多爆品全網銷售第一，獲得新一輪融資的皇家小虎就是一個異數。從烤腸、手抓餅等基礎品類的再造，到覆蓋下沉市場做到“超值產品主義”

，以及線上搞起巨大單量，采用多倉就近發貨提升履約效率，都讓這個預製半成品品牌能夠穿越諸多環境阻礙
，並且後勁越來越大。

皇家小虎COO黃飛勇

在最近的《「回望2022，走向2023」·疫情後的消費新世界》係列直播訪談中，浪潮新消費便深度對談了皇家小虎COO黃飛勇，他深度分享了對預製菜和半成品賽道的獨到洞察
，供應鏈端的打法和全渠道運營邏輯。

皇家小虎的創業路徑，黃飛勇提到了三點思考：

一是隻要努力紮實去做，到處都是風口；而如果要追風口
，可能處處都是陷阱。可以走得慢一點
，可能也會錯過很多機會
，但機會永遠不會缺席。

二是中國食品行業更廣闊的體量
，來源於從一線至五線、更廣泛人群的日常消費，這裏麵其實沒有特別複雜的概念方法論，就是把符合商業效率和產品邏輯的基礎事情做好，但把細節做好本身就是一件很難的事。

三是怎麼做到產品超值
？就是利潤、商品成本、流量成本、履約成本，需要在這四塊的不斷優化和價值堅守中，做到讓消費者覺得真正超值。

浪潮新消費：今天大家提起預製菜更多是在正餐場景，做酸菜魚這樣的大單品
，為什麼皇家小虎是從烤腸、中式點心這些品類切入，這裏麵有哪些差異化的思考
？

黃飛勇：我們雖然叫預製菜，但預製菜隻是其中的一個經營品類。皇家小虎其實經營的是冷凍半成品，它包含預製菜。

預製菜是近幾年大家打的一種概念，但用冷凍半成品定義我們所做的事更準確一些。

從宏觀經濟角度來講，冷凍半成品賽道非常大，中國凍品使用率還處早期階段，低於發達國家。疊加近幾年的疫情，進一步加速了中國冷凍半成品行業的增長。

這個賽道目前的增速其實非常快，未來行業的預測都是萬億體量。

從中國現狀來講
，中式預製菜還有很長的路要走，但很多凍品品類是可以直接走進家庭的。我們選擇做冷凍半成品，最初是從烤腸切入，主要考慮的是市場容量和需求。

全世界的人都愛吃腸類產品，美國有熱狗、德國有煙熏腸，這是幾千年來人們形成的保存食品的特有方法，這決定了這個品類更容易讓用戶接受。

中(zhong)國(guo)各(ge)地(di)也(ye)都(dou)有(you)腸(chang)類(lei)產(chan)品(pin)
，南(nan)方(fang)有(you)廣(guang)式(shi)臘(la)腸(chang)

，四(si)川(chuan)湖(hu)南(nan)一(yi)帶(dai)有(you)煙(yan)熏(xun)腸(chang)，而(er)烤(kao)腸(chang)的(de)誕(dan)生(sheng)時(shi)間(jian)比(bi)其(qi)他(ta)腸(chang)要(yao)晚(wan)
，但(dan)風(feng)靡(mi)速(su)度(du)很(hen)快(kuai)，線(xian)下(xia)積(ji)累(lei)了(le)大(da)量(liang)用(yong)戶(hu)。

目前中國賣得最好的腸是火腿腸，我們分析的時候，認為它的製作工藝和方法比較傳統
，對消費需求來說
，是有升級空間的。

womenzuikaishixiangdeshinengbunengzaihuotuichangdejiagejichushang，congdianfenchangshengjidaorouchang
，bushiyiyueshengjidaotebiegaodashangdegaoduanchanpin，zhishiweilaobaixingtigongdanbaihanlianggenggao、更安全健康的腸。

順著這個邏輯反推

，我們的選品框架有三點：

一是已經得到驗證的潛力品類，例如線下賣得好；二是場景足夠廣，例如高頻剛需的早餐這一場景
，有足夠的市場空間；三是供應鏈匹配情況，能夠符合我們對高品質、高性價比的要求。

在縱向做出爆品之後，我們也會橫向開發
，比如腸類會開發更高品質和豐富口味的產品，這就是我們切入市場的思路。

浪潮新消費：今天這個賽道似乎還沒有跑出特別有記憶點的大頭部，逐漸回歸到常態化發展，以羅敏、陸正耀為代表的資本流派打法也驗證了一些東西。這個過程中大家對於哪些事情過於樂觀了，這個賽道真實的機會和困難是什麼
？ 

黃飛勇：我wo們men之zhi前qian調tiao研yan學xue習xi過guo趣qu店dian和he舌she尖jian英ying雄xiong這zhe些xie品pin牌pai，發fa現xian他ta們men是shi有you很hen多duo成cheng功gong的de地di方fang的de
，但dan也ye確que實shi存cun在zai一yi些xie困kun難nan。很hen多duo用yong戶hu對dui他ta們men的de產chan品pin是shi滿man意yi的de，但複購會有一定問題
，因為對他們產品滿意的這些人往往不經常做飯，預製菜並不是這類人群的高頻剛需。

這些人選擇很多，既可以叫外賣、買預製菜

，也可以買別的產品

，所以用戶的購買習慣和忠誠度很難培養。

預製菜品類如果不能複購

，模型上就可能出問題，而我們希望自己優先選擇的品類是高頻剛需的。

但這個賽道也存在機會，機會就來源於中國凍品的商業形態既完善也非常不完善。

完善是因為這個賽道已經有了很多成熟玩家

，比如雙彙、三全、思念
、安井等等，他們在線下耕耘了很多年
，而且做得很好。

安井去年線下營收已經幹過百億了，發展速度非常快

，因為它找到了增量市場，同時它也教育了市場。

但這個市場也非常不完善，因為凍品賽道在線上既沒有傳統大佬，也沒有新銳品牌。

chuantongdongpinmoshishitongguojingxiaoshang
，congquyudailidaoshengjidaili，zaidaoshijihexianjidaili
，zheyangyicengcengxiaqu，zuihoudaozhongduanxiaofeizheshouli，zhengtiaolianlujingguojishinianfazhanyijingfeichangchengshule。

而我們觀察到了這一點。既然線下市場已經相對成熟

，我們就選擇從線上去切入這個賽道。而線上凍品最大的痛點就是履約問題。

線上凍品履約本身就需要泡沫箱加冷媒，有一部分包材成本；如果終端再使用冷鏈快遞，履約成本就會非常高。但如果終端用常溫快遞
，就要保證產品從倉庫出去到用戶手裏不超過48小時，不然產品品質就會受損。

最後我們用距離解決了時間問題
，在全國多地建倉，就近發貨
，做到了90%的訂單可以次日達。

但我們為什麼能建這麼多倉
？建倉其實需要單量支撐
，沒有單量就沒法支持這麼多倉庫正常運轉，所以首先要解決先有單量還是先有倉的問題。

皇家小虎當時也比較幸運
，在合適的時點、從合適的渠道切入，很快完成了單量並建倉

，比別人跑得稍微快一點，解決了行業最大的痛點。

我wo們men的de履lv約yue成cheng本ben能neng比bi行xing業ye低di很hen多duo，所suo以yi有you些xie產chan品pin以yi前qian價jia格ge無wu法fa支zhi撐cheng履lv約yue成cheng本ben，不bu能neng在zai線xian上shang賣mai，現xian在zai也ye能neng賣mai了le，行xing業ye慢man慢man也ye就jiu形xing成cheng了le正zheng向xiang反fan饋kui。這zhe裏li麵mian最zui大da的de困kun難nan就jiu是shi履lv約yue問wen題ti，解jie決jue了le這zhe個ge問wen題ti後hou其qi他ta東dong西xi會hui更geng容rong易yi做zuo一yi些xie。

浪潮新消費：冷倉直接to C的單量不集中，和B端相比成本更高。線上模式解決了消費者的什麼問題
？

黃飛勇：第一，讓消費者買得方便；第二，消費者可以買到線下不容易買到的產品，而且性價比高。

比如我們的大單品烤腸，烤腸在線下賣最少也要三塊錢，但我們可以賣到和火腿腸一樣的價格
，這對消費者就有很大吸引力。

而且有些產品在一些地方想買都買不到
，比如像蛋撻這種看似司空見慣的產品，在下沉市場很多人可能都沒吃過。

所以這塊是個空白市場，我們剛開始做的時候很多單品基本上沒有體量
，沒有做得特別好的玩家
，但用戶有需求。我們深度解決了用戶需求的問題
，自然而然就能存在。

具體而言，我們先切了差異化渠道，然後找到了線上的解法

，用戶群體和業務模式也就有了一定差異化。

birunixiangchidanta，yijiaxianxiamendiannengfugaidebanjingjiunamejigongli
，bukenengrangmeigedifangderendounengsuishixiangshoudaochanpin，danlaobaixingyousuishixiangchihezaijiazuodexuqiu，zheshihouxianshanggoumaijiuhenfangbian。

所以我們把握住機會
，做了線上這塊增量市場
，凍品行業之前沒有什麼頂級玩家，因為履約成本沒解決，大家都做不起來。

浪潮新消費：皇huang家jia小xiao虎hu的de發fa心xin可ke能neng是shi冷leng凍dong半ban成cheng品pin賽sai道dao
，但dan很hen多duo人ren會hui覺jiao得de你ni們men是shi預yu製zhi菜cai品pin類lei，中zhong間jian預yu製zhi菜cai很hen火huo的de時shi候hou，有you沒mei有you被bei高gao漲zhang的de市shi場chang情qing緒xu影ying響xiang過guo？ 

黃飛勇：其實皇家小虎從創業初期就明確了方向

，就是做超值產品主義，做老百姓買得起
、放心買，並能持續購買的產品。

大方向定下來之後，在我們經營的兩年多時間裏，外界環境對我們沒有特別大的影響。

我們看到了很多機會，也錯過很多機會，但皇家小虎一直秉承的觀點是可以走得慢一點
，但永遠不會缺席。

我們是一步一個腳印在走，有些機會我們看到了
，覺得可以去做

，但最後並不一定會做。

我們希望為用戶貢獻價值
，先做好自己該做的事

、把現在的這些人服務好再進一步迭代，就像我常對團隊說的
，把細節做好本身就是一件很難的事。

其實我自己有時候也會被大環境影響，但CEO很厲害，他幫助公司不斷修正，給予了很多堅持。

如果沒有他的堅持，團隊可能真的會有一些變化，但很幸運我們一路走過來沒出過什麼大問題。

所(suo)以(yi)核(he)心(xin)還(hai)是(shi)因(yin)為(wei)我(wo)們(men)沒(mei)有(you)過(guo)於(yu)追(zhui)逐(zhu)熱(re)點(dian)
，自(zi)己(ji)這(zhe)塊(kuai)本(ben)身(shen)還(hai)沒(mei)做(zuo)好(hao)，去(qu)追(zhui)熱(re)點(dian)有(you)什(shen)麼(me)意(yi)義(yi)呢(ne)
？除(chu)非(fei)你(ni)已(yi)經(jing)做(zuo)得(de)不(bu)能(neng)再(zai)好(hao)了(le)，這(zhe)時(shi)候(hou)可(ke)以(yi)考(kao)慮(lv)做(zuo)其(qi)它(ta)事(shi)情(qing)。

我們一直講要一步一個腳印，精力隻有這麼多，把現有的事情做好就很好了。 

我們也希望能夠全力以赴把細節做好



，不太追求GMV和銷售額，而是秉承健康發展的原則，過度追求一些東西有時候反而沒有太大收獲。

做到多爆品全網銷售第一，

供應鏈效率提升核心靠什麼
？

浪潮新消費：剛剛您也提到了“超值產品主義”，皇家小虎全網多爆品銷售第一的成績是怎麼通過這個東西折射出來的？具體落地過程中是怎麼做到的？

黃飛勇：超值產品主義分為兩部分理解
，第一是超值，第二是產品主義。

首先，怎麼做到產品超值？具體來說，我們把產品售價分成四大塊，第一是利潤，第二是商品成本，第三是流量成本，第四是履約成本。

我要保證公司能正常活下去
，就要有利潤
，其次用戶要滿意
，就用最好的原料
，簽大量訂單。

我們做生意和別人不一樣，最開始做烤腸的時候一次性給工廠下了30噸的單，工廠說沒有見過這麼做生意的。

但其實在我們前端銷售能力的支撐下
，30噸貨也就夠我賣幾天，事實證明我們的判斷是正確的。 

另一方麵我們是通過采購量來把成本降下來的，不會壓榨供應商，很多人沒利潤的時候就會壓供應商，但我覺得供應商是個完整的生態
，需要和品牌互相成就。

然後商品成本用批量化和自動化解決，流量成本來源於我們的運營能力。

我們的電商團隊已經做了快20年，算是第一代電商人
，初期有一定的運營能力，能用更低的成本拿到流量。

最後是履約成本，我們采用全國多倉就近發貨的方式，用普通快遞實現了次日達的效果，降低了一部分快遞成本。

所以每一項我們都比別人便宜一點點，再加上產品做得好
，老顧客不斷複購
，又降低了流量成本
，形成了正向循環。

體量大又進一步反哺我們的供應鏈形成規模效應，效率就能提高。

我們的定位一直很清晰，就是做中國大眾消費者的生意
，同時也定位消費升級
，讓老百姓從以前吃不上、吃不好、不放心吃變成現在能吃上、吃得好和放心吃。

但(dan)我(wo)認(ren)為(wei)中(zhong)國(guo)食(shi)品(pin)行(xing)業(ye)更(geng)廣(guang)闊(kuo)的(de)體(ti)量(liang)就(jiu)來(lai)源(yuan)於(yu)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)，這(zhe)裏(li)麵(mian)沒(mei)有(you)什(shen)麼(me)特(te)別(bie)深(shen)奧(ao)的(de)概(gai)念(nian)方(fang)法(fa)論(lun)
，就(jiu)是(shi)把(ba)符(fu)合(he)商(shang)業(ye)效(xiao)率(lv)和(he)邏(luo)輯(ji)的(de)基(ji)礎(chu)事(shi)情(qing)做(zuo)好(hao)。

皇家小虎的成長來源於對每件事情的堅持，我們不斷優化產品、履約和流量的優解方案，把更超值的產品帶給更多的消費者。

浪潮新消費：大家這兩年講得更多的還是新人群和新需求
，從你的角度去看
，商業進化的本質在於底層效率迭代嗎


？ 

黃飛勇：這個時代大一點的企業其實隻有兩種錢容易賺：

一種是賺效率的錢，比如沃爾瑪把零售利潤率拉到35%以內
，又賺錢又能讓用戶得到實惠； 還有一種就是創新，比如蘋果顛覆了時代，很厲害很偉大。

我覺得最持久的商業模型還是賺效率的錢，我們也在做效率的優解，不斷提升效率。

很多人都說皇家小虎有什麼絕活
，但我們其實就是踏踏實實在做事，沒啥絕活。

浪潮新消費：你(ni)覺(jiao)得(de)效(xiao)率(lv)這(zhe)件(jian)事(shi)情(qing)的(de)空(kong)間(jian)還(hai)大(da)嗎(ma)？大(da)家(jia)做(zuo)數(shu)字(zi)化(hua)效(xiao)率(lv)的(de)曲(qu)線(xian)越(yue)來(lai)越(yue)平(ping)滑(hua)，好(hao)像(xiang)已(yi)經(jing)到(dao)了(le)邊(bian)際(ji)遞(di)減(jian)效(xiao)應(ying)，能(neng)做(zuo)出(chu)差(cha)異(yi)化(hua)的(de)地(di)方(fang)可(ke)能(neng)也(ye)不(bu)會(hui)太(tai)多(duo)。

黃飛勇：我覺得這裏麵還有很多優化空間
，當你的規模效應越大
，可優化的東西就會越來越多。

比如你一天隻做一噸貨
，做優化其實對你成本的影響不會特別大，但當你一天幹100噸貨的時候，再去優化就能真正見到效果。

所以隨著規模效應越來越大

，你的優化動作也就更順理成章，我們也不會刻意去做這些事，需要調整的時候就自然而然把它解決掉。

浪潮新消費：很多新品牌做到一定規模後麵臨效率問題，就在供應鏈和產業端做成本優化。您怎麼看先通過流量起勢再回頭解決後端問題
，和一開始就注重後端建設這兩種不同的路徑

？

黃飛勇：我覺得沒有對錯
，皇家小虎有皇家小虎的做法
，別人有別人的做法。

本質是手裏有多少東西幹多少事，邊幹邊優化也行，先優化再幹也可以，沒有誰對誰錯。

我覺得真正的對與錯在於對用戶的態度是不是真誠，如果大家都是真誠對待用戶，那麼就是對的。

浪潮新消費：最近我們跟很多品牌聊下來，很多人好像都在回歸大單品的邏輯，有些放棄了很多為渠道定製的sku，有的砍掉了表現平平的產品，好像都有一個收的動作，包括之前像本味鮮物也有一些中餐預製菜的sku


，現在好像完全聚焦到了烤腸這個單品上。

皇家小虎在品類擴張上有沒有踩過什麼坑，今天在堅持的策略和原則
，以及要警惕的陷阱分別是什麼？

黃飛勇：肯定遇到過坑
，我們也有表現不好的SKU，沒有人能保證誰一上來就能幹得最好。

我們的方式是邊做邊優化，比如皇家小虎的手抓餅2021年就做到了類目第一，但這個產品的複購率明顯低於其它產品。

按照邏輯來講，手抓餅是整個凍品行業裏麵跑得最快的單品
，那為什麼這個產品的複購率會達不到要求？

我們堅持要做消費者認可的產品，最核心的指標之一就是複購，所以當時我們一看這個產品複購這麼差

，就直接下架了，重新思考到底應該怎麼幹。

我們回過頭去調研，發現手抓餅其實很早就風靡全國，但後來大家不再那麼喜歡它了。

這zhe是shi因yin為wei手shou抓zhua餅bing早zao期qi進jin入ru中zhong國guo是shi用yong豬zhu油you，裏li麵mian是shi有you肉rou的de，但dan後hou來lai行xing業ye為wei了le壓ya低di成cheng本ben，把ba豬zhu油you換huan成cheng了le色se拉la油you，肉rou也ye去qu掉diao了le，把ba它ta成cheng功gong變bian成cheng了le煎jian餅bing。

所(suo)以(yi)我(wo)們(men)重(zhong)新(xin)做(zuo)了(le)梳(shu)理(li)
，讓(rang)產(chan)品(pin)回(hui)歸(gui)到(dao)它(ta)本(ben)來(lai)的(de)樣(yang)子(zi)，把(ba)手(shou)抓(zhua)餅(bing)做(zuo)成(cheng)豬(zhu)油(you)起(qi)酥(su)，用(yong)合(he)適(shi)的(de)油(you)麵(mian)配(pei)比(bi)不(bu)斷(duan)驗(yan)證(zheng)和(he)測(ce)試(shi)
，最(zui)終(zhong)做(zuo)出(chu)了(le)一(yi)個(ge)我(wo)們(men)認(ren)為(wei)對(dui)得(de)起(qi)用(yong)戶(hu)
、價格又合適的產品
，然後重新去拓展市場。

因為我的價格比別人貴，所以這次打得可能慢了一點，但隨著時間推移

，複購率開始變得正常
，慢慢又回到了第一。

所以還是要回歸本質思考產品應該是什麼樣

，隻要堅持做下去，時間會證明一切。

浪潮新消費：皇(huang)家(jia)小(xiao)虎(hu)的(de)路(lu)徑(jing)和(he)很(hen)多(duo)品(pin)牌(pai)不(bu)太(tai)一(yi)樣(yang)，一(yi)般(ban)路(lu)徑(jing)是(shi)先(xian)洞(dong)察(cha)
，洞(dong)察(cha)完(wan)發(fa)現(xian)有(you)個(ge)痛(tong)點(dian)

，然(ran)後(hou)去(qu)解(jie)決(jue)它(ta)，做(zuo)出(chu)一(yi)個(ge)優(you)於(yu)市(shi)場(chang)其(qi)他(ta)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)的(de)新(xin)產(chan)品(pin)。

但皇家小虎好像是先在效率上解決問題
，解決完發現光解決效率還不夠，再去重新定義產品。

黃飛勇：是的
，但有時候創新沒那麼多
，中國人吃的本質就那些東西，關鍵是怎麼堅持做你認為對的事情。

當用戶給你正向反饋的時候，你的生意就是成立的，沒有給你正向反饋的時候
，你的生意就不成立。

我們很多單品賣得並不一定比同行低，因為它好吃，成本就是這麼貴，沒有辦法，因為我們做的是超值性價比，而不是低價。但隻要複購率正常、消費者認可，我的產品就是對的。

如(ru)果(guo)複(fu)購(gou)率(lv)不(bu)正(zheng)常(chang)，我(wo)就(jiu)要(yao)重(zhong)新(xin)思(si)考(kao)產(chan)品(pin)的(de)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)，從(cong)細(xi)節(jie)上(shang)不(bu)斷(duan)優(you)化(hua)產(chan)品(pin)，這(zhe)樣(yang)就(jiu)形(xing)成(cheng)正(zheng)向(xiang)循(xun)環(huan)，產(chan)品(pin)的(de)流(liu)量(liang)成(cheng)本(ben)也(ye)會(hui)越(yue)來(lai)越(yue)低(di)
，複(fu)購(gou)也(ye)會(hui)越(yue)來(lai)越(yue)好(hao)。

食品行業不可能做暴利，這個行業注定你很難去做超高毛利模式，我們做的事情就是先把基本盤站穩
，在這個基礎上再做優化。

浪潮新消費：很多人說品牌出手機會隻有一次，您覺得皇家小虎的創新存在滯後性嗎？市場會給你好幾次機會去調整嗎？ 

黃飛勇：花時間都能解決，有時候沒做好可能會損傷一部分用戶體感，但是隻要持續去優化，用戶還是會給你機會。

為(wei)什(shen)麼(me)我(wo)們(men)的(de)複(fu)購(gou)率(lv)會(hui)越(yue)來(lai)越(yue)高(gao)
？因(yin)為(wei)用(yong)戶(hu)最(zui)開(kai)始(shi)先(xian)買(mai)你(ni)的(de)
，然(ran)後(hou)去(qu)買(mai)別(bie)人(ren)的(de)，最(zui)後(hou)買(mai)來(lai)買(mai)去(qu)發(fa)現(xian)還(hai)是(shi)皇(huang)家(jia)小(xiao)虎(hu)的(de)最(zui)好(hao)，所(suo)以(yi)就(jiu)一(yi)直(zhi)買(mai)你(ni)的(de)。

因為手抓餅這類品類是最卷的類目
，很難做出品牌
，但我們會先把行業痛點梳理清楚，發現不一樣的機會和市場，重新慢慢去做
，時間長了也能做得很好。

複盤品牌全域運營方法論
，

如何有次序解決更本質的問題？

浪潮新消費：全(quan)域(yu)運(yun)營(ying)今(jin)天(tian)應(ying)該(gai)也(ye)是(shi)共(gong)識(shi)了(le)，但(dan)很(hen)多(duo)品(pin)牌(pai)麵(mian)臨(lin)的(de)可(ke)能(neng)依(yi)然(ran)是(shi)單(dan)個(ge)渠(qu)道(dao)強(qiang)勢(shi)，其(qi)他(ta)渠(qu)道(dao)效(xiao)率(lv)一(yi)般(ban)，這(zhe)樣(yang)的(de)營(ying)收(shou)結(jie)構(gou)在(zai)繼(ji)續(xu)強(qiang)化(hua)強(qiang)勢(shi)渠(qu)道(dao)的(de)投(tou)入(ru)和(he)地(di)位(wei)，可(ke)能(neng)會(hui)陷(xian)入(ru)一(yi)個(ge)死(si)循(xun)環(huan)，皇(huang)家(jia)小(xiao)虎(hu)是(shi)怎(zen)麼(me)做(zuo)好(hao)多(duo)渠(qu)道(dao)爆(bao)發(fa)的(de)？

黃飛勇：我們每個渠道都是分開獨立運營，每個渠道都有團隊單獨來做，而且根據渠道的不同運營策略分開運營。

其實運營隻需要想明白三個問題，一是平台要什麼，二是用戶要什麼，三是商家要什麼
，把這三個問題想明白，你就知道在這個平台應該怎麼運營了。

抖音
、拚多多、淘寶、京東，每個平台的需求、權重邏輯都不一樣

，我們要根據平台的不同特點去思考和獨立運營，不要所有東西混到一起去做，製定有針對性的運營打法。

浪潮新消費：預yu製zhi菜cai的de火huo熱re其qi實shi算suan是shi被bei疫yi情qing居ju家jia推tui了le一yi把ba，今jin天tian這zhe個ge因yin素su消xiao失shi之zhi後hou，行xing業ye會hui進jin入ru怎zen樣yang一yi種zhong新xin常chang態tai，你ni們men對dui今jin年nian抱bao有you怎zen樣yang的de預yu期qi
？皇huang家jia小xiao虎hu具ju體ti會hui做zuo出chu怎zen樣yang的de節jie奏zou調tiao整zheng
？

黃飛勇：預製菜其實已經熱了一輪，經過這輪發展後大部分企業都會穩中求勝
，行業肯定會出現百花齊放的盛況。

我相信每個企業會探索出屬於自己的經營之道
，沒有人能給出真正的最優解，目前大家都在摸著石頭過河，畢竟中式預製菜才火了這麼幾年。

皇huang家jia小xiao虎hu現xian在zai做zuo的de是shi冷leng凍dong半ban成cheng品pin，和he中zhong式shi預yu製zhi菜cai有you一yi些xie區qu別bie。我wo們men始shi終zhong堅jian持chi自zi己ji發fa展zhan的de本ben心xin，服fu務wu好hao現xian有you用yong戶hu，然ran後hou吸xi引yin更geng多duo新xin用yong戶hu成cheng為wei我wo們men的de粉fen絲si。

同時，我們也會探索出更多的發展渠道，線下等各個渠道都會嚐試，最終要走自己該走的方向，而不會去追預製菜的風口。

我覺得隻要努力去做，到處都是風口，而如果要追風口，可能處處都是陷阱。

而且我們不認為有什麼競爭對手的說法

，大家都是一起努力拓寬行業的寬度，讓行業去覆蓋和服務更廣泛的人群。

浪潮新消費：最後，我們也梳理了來自消費創業者的一些提問。第一個問題是，從產品的角度來講，烤腸並不是新品類，為什麼這兩年爆火呢
？

黃飛勇：烤腸能火是因為滿足了用戶需求。這幾年烤腸經過市場教育
，用戶每個需求點都已經很清晰。

比如無添加的腸應該是什麼樣，澱粉腸是什麼樣，用戶心裏都非常清楚
，也知道了什麼消費能力能買什麼樣的東西。

而且烤腸大家都愛吃
，消費頻次很高


，以前大家覺得隻能線下買，但現在拿回家自己做其實也挺方便。

浪潮新消費：第二個問題
，今年對很多人來說可能都有特殊意義，你們今年和前兩年的節奏會有區別嗎？

黃飛勇：會有一些調整和變化，比如我們今年會繼續探索測試線下的模型
，經營策略上也對各個渠道的比例做了規劃和調整，主要是渠道的拓展。

另(ling)外(wai)就(jiu)是(shi)產(chan)品(pin)，我(wo)們(men)會(hui)思(si)考(kao)做(zuo)一(yi)些(xie)新(xin)的(de)產(chan)品(pin)和(he)品(pin)類(lei)
，雖(sui)然(ran)看(kan)起(qi)來(lai)變(bian)化(hua)不(bu)大(da)，但(dan)在(zai)這(zhe)個(ge)環(huan)境(jing)中(zhong)變(bian)化(hua)確(que)實(shi)挺(ting)大(da)的(de)
，我(wo)們(men)的(de)工(gong)作(zuo)節(jie)奏(zou)和(he)組(zu)織(zhi)也(ye)有(you)一(yi)定(ding)調(tiao)整(zheng)。

浪潮新消費：第三個問題，你們做線下是像安井一樣鋪經銷商還是像線下專賣店搞連鎖加盟？

黃飛勇：皇家小虎會看哪條路徑走得快，測試出最有效率的組織模式，小步快跑、快速迭代。先多條腿走路
，不斷收集反饋、優化。

我們也沒有那麼急迫地去做線下，線上還有足夠的成長空間，並不是說沒有線下增量就沒有了。

浪潮新消費：接著第三個問題的延展
，你對這兩種路徑有預期嗎？哪一種更有可能是你們先跑出來做得比較好的
？ 

黃飛勇：我對to b的業務比較看好。C端對預製菜的需求還是比較少的，大頭還是來源於B端餐飲。

所以我們更看好to b這塊，希望經過幾年的發展，皇家小虎線上線下能夠走到持平。

當然，我們對要做的每個渠道也都會認真對待，希望最開始幹一個渠道
，再做新渠道的時候

，一定要能跟老渠道持平甚至超越它。