文：餐飲界新媒體
來源：餐飲界（ID：canyinj）
日前，海倫司發布業績預告，顯示海倫司預計2022年收入約15.49億元-15.89億元，較2021年的18.36億元減少約13%-16%；淨虧損約13.13億元-16.73億元。繼2021年淨虧損約2.3億元後，海倫司在巨虧的泥潭中越陷越深。本篇文章將從海倫司虧損出發，聚焦10元小酒館的底層邏輯，探討直營餐飲“越開越虧”的原因，追尋海倫司破局的腳步，去探索性價比小酒館的生存之道。
一是2022年國內多地疫情反複對業務經營帶來的影響；二是疫情環境下，為了激勵員工為公司未來發展而努力，公司授予若幹受限製股份，產生以權益結算的股份支付約5.03億元；三是受疫情影響，200餘家酒館門店調整關停、其他酒館門店經營業績下滑等因素導致處置資產損失、減值損失等總總金額累計6億元至9億元。三點原因，疫情影響首當其衝。疫情對具有強社交屬性的酒館衝擊力更大，這一點毋庸置疑，但超13億的巨虧，疫情不該成為最大的“背鍋俠”。海倫司上半年業績顯示，海倫司在2022年上半年共新開133家酒館，關閉69家酒館，截至2022年上半年報告期末，門店數量為846家。窄門餐眼數據顯示，截至2023年3月2日，海倫司現有門店741家。
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▲圖源：海倫司官方微博海倫司門店的開開停停，數量 “跌宕起伏”，這背後，關乎海倫司的兩大戰略決策：一是跑馬圈地，瘋狂開店。按照海倫司招股書中的規劃，2023年底海倫司酒館總數將增加至約2200家，目標之下，2021年海倫司開了452家新店。二是全直營。上市後，海倫司的營業方式從“直營+加盟”的模式轉為“全直營”模式。“高速擴張+全直營模式”，終於讓海倫司飲下一杯高度“苦酒”。進入2022年，海倫司幾乎在一邊開店，一邊關店；一邊支出全直營模式的高開店成本，一邊承受關店帶來的損失。所以，海倫司巨虧的根本原因，來自於決策層的決策失誤。非常明顯的一個失誤便來自於對疫情的判斷失誤，這也是餐飲業在2021年普遍存在的情況。2021年，疫情處於小範圍、短時間反撲的狀態，這讓餐飲人對疫情的預測過於樂觀，導致很多餐飲品牌在2021年加速擴張，卻在2022年年初就遭遇到疫情的當頭一棒。就目前看來，海倫司正在與當初的擴張規劃漸行漸遠，但2022年，乃至2023年，海倫司都在/要直麵疫情環境下高速擴張的後遺症。02如海倫司營收預告所言一樣，疫情的不確定性就是導致海倫司決策失誤的“罪魁禍首”。但巨虧本身，也讓人不得不重新審視“海倫司模式”的可能性。畢竟，同樣具有社交屬性的茶飲、咖啡品類在口罩三年也在大肆擴張；畢竟，4元的檸檬茶和5元的咖啡正在引領消費新風潮。同樣是走社交路線的飲品，同樣是走性價比路線，為何10元小酒館的擴張之路頻頻受阻？
▲圖源：海倫司官方微博首先，與茶飲和咖啡的“產品社交”不同，酒館偏向於“場景社交”、“氛圍社交”。即茶飲和咖啡的社交屬性偏向於產品本身，這種社交屬性可以沉浸於各個時間段、各個場景中。酒館則不同，它的社交意義體現在特定場所的特定氛圍中，場景和氛圍缺失，就相當於失去了它的主價值。這意味著，喜茶的外帶店和大店一樣可以活得很好甚至更好，但海倫司就隻能開大店才能做出酒館的“氛圍感”，目前，海倫司多集中在300-500平之間。這最終決定了海倫司的“重成本”運營，再加上海倫司的全直營模式，屬於“重上加重”。另外，直營的“重”不bu僅jin體ti現xian在zai門men店dian成cheng本ben上shang，還hai體ti現xian在zai人ren員yuan成cheng本ben上shang。高gao速su擴kuo張zhang的de情qing況kuang下xia，為wei匹pi配pei品pin牌pai規gui模mo做zuo出chu的de組zu織zhi力li建jian設she，幾ji乎hu是shi每mei一yi個ge直zhi營ying品pin牌pai在zai連lian鎖suo化hua過guo程cheng都dou會hui麵mian對dui的de課ke題ti。這zhe一yi點dian，從cong海hai倫lun司si的de5.03億元的員工激勵支出中便可見一斑。其次，相對於茶飲和咖啡，酒飲本身不是高頻消費產品。雖說“早C晚A”正在成為年輕人的日常，但每天喝幾杯咖啡的年輕人大有人在，每天泡在酒館裏年輕人卻並不普遍。第三，定位使然，“10元小酒館”的強勢標簽也可以成為發展束縛。海倫司起家於“10元小酒館”，性(xing)價(jia)比(bi)就(jiu)是(shi)它(ta)的(de)競(jing)爭(zheng)壁(bi)壘(lei)。但(dan)當(dang)下(xia)，房(fang)租(zu)在(zai)漲(zhang)，人(ren)工(gong)成(cheng)本(ben)在(zai)漲(zhang)，食(shi)材(cai)成(cheng)本(ben)也(ye)在(zai)漲(zhang)，與(yu)之(zhi)相(xiang)對(dui)應(ying)的(de)卻(que)是(shi)品(pin)牌(pai)不(bu)敢(gan)大(da)張(zhang)旗(qi)鼓(gu)地(di)漲(zhang)價(jia)。因(yin)為(wei)品(pin)牌(pai)本(ben)身(shen)吸(xi)引(yin)的(de)就(jiu)是(shi)價(jia)格(ge)敏(min)感(gan)人(ren)群(qun)，一(yi)旦(dan)漲(zhang)價(jia)就(jiu)有(you)可(ke)能(neng)失(shi)去(qu)品(pin)牌(pai)的(de)競(jing)爭(zheng)壁(bi)壘(lei)。總結下來，10元小酒館的路到底能走通嗎？海倫司用最初的“校園酒館”、“巷子酒館”已經給出了答案：能走通！隻不過，10元小酒館直營連鎖化的路依然需要海倫司進一步探索。
按照海倫司的規模，走直營是為了更好地實現高質量開店，亦是為了更好地實現標準化輸出，把控成本。但事實上，利用直營模式高速規模化之後，海倫司無論是人工還是門店的成本，都呈現出“失控”的狀態。“增店不增利”，海倫司是很多連鎖品牌的一個縮影。頭部火鍋品牌海底撈，在2020年狂飆新開544家門店，但同年淨利潤同比下降86.8%。2021年，在“經營效果未達管理層預期”的背景下，海底撈“斷臂求生”推出“啄木鳥計劃”，用了1年左右的時間在全國範圍內關掉了216家門店。在海底撈日前發布的盈利預告中，2022年海底撈年度收入預計不少於346億元，錄得淨利潤不低於13億元，對比上年度淨虧損約41.612億元，實現扭虧。在“扭虧為盈”的分析中，海底撈方麵指出：啄木鳥計劃成效顯著。按照海倫司的公告，海倫司亦陸續關停了200多家酒館。“及時止損”，成為海倫司和海底撈兩大頭部品牌在高速擴張後的共同選擇。
▲圖源：海倫司官方微博當連鎖擴張帶來的是“增店不增利”，甚至是“增店不增收”，要麼擴張的意義不複存在，要麼品牌連鎖化的成本結構存在明顯問題。對於海倫司來說，在新店籌建、組織力建設等成本的加持下，增加的成本已經遠遠大於供應鏈議價能力提升、物流配送能力提升等板塊為品牌節約的成本。所以，海倫司和海底撈一樣，選擇“及時止損”，即便和海底撈的啄木鳥計劃一樣，將付出巨大的代價；選擇控製擴張節奏，即便品牌發展早已脫離預期。事實證明，規模化的過程中，“控本”能力的提升是相對的；一旦開店成本大於營收能力，成本“失控”屬於必然現象。連續虧損，讓海倫司急於破局。這一點，不僅體現在海倫司對擴張的急切上，也體現在海倫司對新市場的開發和新門店模型的探索中。近兩年的海倫司，在戰略上出現兩大明顯布局：一是品牌下沉，下探縣域市場；二是產品多元化，加入燒烤等新菜單推出複合業態。這些新布局，又能否帶領海倫司突圍？首店落地在湖北恩施州利川市的“海倫司·越”，采取“酒+燒烤”的模式，由“海倫司小酒館”和“越啟川夜市”兩大部分組成，門店麵積達到560平。除了“小酒”外，該店在下午賣咖啡、奶茶、披薩等，到了晚上則開始賣燒烤、小龍蝦等。這家酒館承載了海倫司的兩大戰略方麵，一是門店下沉，尋找品牌的下一個掘金地；二是通過“+餐飲業態”延長運營時段，探索刺激營收增長的新門店模型。在媒體報道中，這家酒館日入2萬元，吸引不少年輕人打卡。從(cong)成(cheng)本(ben)和(he)消(xiao)費(fei)表(biao)現(xian)來(lai)看(kan)，下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)在(zai)人(ren)工(gong)和(he)房(fang)租(zu)等(deng)方(fang)麵(mian)的(de)成(cheng)本(ben)更(geng)低(di)，但(dan)小(xiao)鎮(zhen)青(qing)年(nian)的(de)消(xiao)費(fei)力(li)不(bu)容(rong)小(xiao)覷(qu)，這(zhe)意(yi)味(wei)著(zhe)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)裏(li)的(de)確(que)藏(zang)著(zhe)小(xiao)酒(jiu)館(guan)的(de)增(zeng)長(chang)機(ji)會(hui)。但(dan)事(shi)實(shi)上(shang)，無(wu)論(lun)是(shi)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)，還(hai)是(shi)複(fu)合(he)業(ye)態(tai)，海(hai)倫(lun)司(si)都(dou)還(hai)處(chu)在(zai)探(tan)索(suo)階(jie)段(duan)。一是酒館在下沉市場是比咖啡還要“小眾”的消費領域；二是加入餐飲業態，有助於酒館在下沉市場的教育，但是餐飲和酒館屬於兩個不同的業態，有著不同的運營邏輯；三是下沉市場做的是“熟人經濟”，短時間的生意爆發不足為奇，長時間的穩定經營才能成為下沉市場的真正贏家。《餐飲界》新媒體創始人鶴九認為，下沉市場的消費畫像決定了小酒館距離在下沉市場的全麵爆發，還有很長的一段路要走；小xiao酒jiu館guan的de更geng多duo可ke能neng性xing，也ye等deng待dai被bei進jin一yi步bu探tan索suo，而er作zuo為wei酒jiu館guan賽sai道dao上shang的de頭tou部bu品pin牌pai，海hai倫lun司si已yi經jing邁mai出chu了le第di一yi步bu，接jie下xia來lai，等deng待dai時shi間jian和he市shi場chang的de共gong同tong驗yan證zheng。
回歸到海倫司在2022年的巨虧，參某認為，不必過於悲觀。首先是員工激勵和門店關停帶來的兩大重成本板塊相對容易調整；其次是口罩形勢的變化，或促進海倫司在2023年迎來大的消費增長；三是海倫司方麵已經做出了及時的調整，以及對門店模型的創新和迭代。幾大方麵的作用之下，2023年的海倫司，在飲下前期盲目擴張釀下的“苦酒”外，或可迎來屬於小酒館整個品類的“佳釀”。
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