文： 江南春
、張啟玉

來源：正和島（ID：zhenghedao）

春節前我寫了一篇文章
，是關於未來10年增長的預言，其中我提到，未來10年將會是中國的“鑽石10年”，這是我對趨勢的預期和判斷。

我認為今天經濟的挑戰是由很多因素疊加所構成的，比如去年美元加息
、房地產低迷、消費者恐慌性儲蓄了15萬億，等等。

現在我們看到美元加息周期即將結束，房地產已經觸底
，今年即使不把去年超額儲蓄增加的15萬億釋放出來，隻要今年大家賺的錢正常消費，對於經濟都是一個很好的拉動。

也就是說，去年我們罕見地遇到各種的不利因素疊加，而今年罕見地這些不利因素好像在同時間正朝著有利方向轉變。

因此
，我提出了“新鑽石10年”的說法，這跟我自己的親身經曆也有關係。

我在2003年創立分眾
，正好經曆了SARS，所以我的體會是，雖然企業當時在SARS中一度也非常恐慌，但SARS一過去
，所有人都在努力往上走
，各種政策都在往上走，各種力量都在向好的方向推進。

我們說是《易經》所講的否極泰來也好
，經濟的周期性也罷，但那時我明顯感覺到整個社會有一股源源不斷的動力，並且這個動力可以持續很久。

印象最深的是2003年1月我們開始做分眾，到5月就覺得好像撐不下去了，結果6月份疫情結束後放開
，我們迎來了真正的黃金10年。

以此來看，我認為2023年中國開始了新的一波“新鑽石10年”
，隻不過這個“新鑽石10年”跟以前有很大的差別。

以(yi)前(qian)我(wo)們(men)是(shi)增(zeng)量(liang)市(shi)場(chang)跟(gen)著(zhe)大(da)勢(shi)漲(zhang)
，可(ke)以(yi)理(li)解(jie)為(wei)大(da)家(jia)乘(cheng)著(zhe)電(dian)梯(ti)就(jiu)上(shang)來(lai)了(le)，並(bing)且(qie)在(zai)這(zhe)一(yi)股(gu)大(da)勢(shi)中(zhong)，不(bu)是(shi)隻(zhi)有(you)少(shao)數(shu)人(ren)集(ji)中(zhong)地(di)起(qi)來(lai)，而(er)是(shi)絕(jue)大(da)多(duo)數(shu)都(dou)起(qi)來(lai)了(le)。

未來不再是這樣，因為我們已經進入了存量博弈時代，這是少數頭部公司和真正有創新能力的公司崛起的時代
，考驗的是穿越周期的能力。

那麼，為什麼是這兩類公司能夠崛起呢？

02

存量博弈下，

要麼頭部、要麼創新

頭部企業在存量博弈下的崛起比較好理解。

因為存量市場中消費者心態更加謹慎，趨向於不犯錯的選擇，所以很難被其他品牌吸引，這時候深受信賴的頭部品牌就會聚集更多消費者。

也正因此
，大品牌的抗風險能力往往很強，比如寶潔、聯合利華等。縱觀世界範圍內，戰爭

、經濟風暴等因素會讓中小公司受重創，而大品牌不僅能度過危機，甚至會獲得更高的市場占有率。

第二類能崛起的企業是有真正獨特創新的，比如你是一個新物種，或者你開創了一個趨勢性的新品類。

為什麼這一點在未來會格外重要呢？

因為在增量時代

，我們見過很多跟進

、跟風型的產品，比如某個產品做得不錯，如果我做得比它便宜一點
，或者我在某個方麵比它做得好一點，那我也能成功。

現在這個模式走不通了。

一方麵是我們剛說過的，消費者的心態謹慎了
，同樣的產品會趨向於選擇頭部品牌。

另一方麵
，就算你在某些方麵做得比大品牌好，消費者也覺得你是跟進別人的，心智的壁壘會讓後來者天然落入下風，跟風的就是二流！

這(zhe)個(ge)時(shi)候(hou)，你(ni)的(de)取(qu)勝(sheng)方(fang)法(fa)就(jiu)是(shi)跟(gen)對(dui)方(fang)完(wan)全(quan)不(bu)同(tong)。比(bi)如(ru)戴(dai)森(sen)是(shi)做(zuo)吸(xi)塵(chen)器(qi)的(de)

，最(zui)後(hou)你(ni)會(hui)發(fa)現(xian)做(zuo)什(shen)麼(me)能(neng)成(cheng)功(gong)呢(ne)
？科(ke)沃(wo)斯(si)告(gao)訴(su)我(wo)們(men)，做(zuo)掃(sao)地(di)機(ji)器(qi)人(ren)。

現在掃地機器人的市場擠滿了人
，我們還能做什麼？添可告訴我們
，做洗地機。

又比如今麥郎涼白開。市麵上各種蒸餾水、天然水、礦泉水等已經非常多了，再找到一個新水源地或者做一個新的蒸餾水的意義其實相當有限。

涼白開的切入點很巧妙——市(shi)麵(mian)上(shang)水(shui)再(zai)多(duo)，也(ye)都(dou)是(shi)生(sheng)水(shui)，那(na)不(bu)如(ru)推(tui)出(chu)一(yi)款(kuan)煮(zhu)開(kai)冷(leng)卻(que)的(de)熟(shu)水(shui)，既(ji)完(wan)成(cheng)了(le)品(pin)類(lei)創(chuang)新(xin)
，又(you)根(gen)植(zhi)於(yu)中(zhong)國(guo)人(ren)喝(he)熟(shu)水(shui)喝(he)涼(liang)白(bai)開(kai)這(zhe)個(ge)文(wen)化(hua)母(mu)體(ti)中(zhong)，能(neng)迅(xun)速(su)被(bei)消(xiao)費(fei)者(zhe)感(gan)知(zhi)和(he)接(jie)受(shou)。

對於消費品行業來說，很多時候科技的壁壘並沒有那麼強，所以真正的創新是品類創新，是終極的創新
，是最容易成功的創新。

從戰術和戰略的角度更容易理解這一點。

戰術相當於在消費者心智中找到一個競爭性切入點，也就是我發現一個沒有人占過的山頭，然後衝上去把這個山頭占了。

否則你選定一個上麵都是敵人的山頭
，想衝上去就要仰攻
，既累又難
，沒有必要。

那麼選定之後我的戰略是什麼？調動公司所有的資源
，讓這個戰術優勢得以最大化實行。

接下來，我展開講講怎麼發現“沒人的山頭”，也就是細分市場
，以及如何最大化實行戰術優勢。

03

細分市場，看準4個方向

先說細分市場。

對於很多行業來說，我們乍一看好像已經有很多個細分市場了，但其實潛在的機會仍舊很多，因為中國的市場足夠大。

這些年我總結下來，細分市場的構成其實主要就4個方向：新品類、功能特性、特定人群、特定場景。

簡單來說
，如(ru)果(guo)你(ni)要(yao)創(chuang)新(xin)，要(yao)麼(me)成(cheng)為(wei)一(yi)個(ge)品(pin)類(lei)的(de)首(shou)選(xuan)
，要(yao)麼(me)就(jiu)成(cheng)為(wei)某(mou)種(zhong)功(gong)能(neng)特(te)性(xing)的(de)首(shou)選(xuan)

，要(yao)麼(me)成(cheng)為(wei)某(mou)類(lei)特(te)定(ding)人(ren)群(qun)的(de)首(shou)選(xuan)，要(yao)麼(me)成(cheng)為(wei)某(mou)種(zhong)特(te)定(ding)場(chang)景(jing)的(de)首(shou)選(xuan)。

yixinnengyuanqichexingyeweili。biyadishinianqianjiukaishizuoxinnengyuanqiche
，dangdajiahaimeiyouxiangxinxinnengyuandeweilaideshihou
，biyaditourulejinqu
，conglikuangdaosandianxitong，daolinsuantielidianchi


，duichanyeliandezhangwonengliyijinghenqiangle，chengweipinleishouxuan。

第二個，什麼是功能特性的首選？

像小鵬P7
，大家普遍四五百公裏續航的時候，它706公裏續航

，這是續航功能的首選。我再舉一個例子
，服務領域誰最領先


？大家公認是李斌的蔚來。

第三點，什麼叫某類人群的首選？

我們第一反應會是理想，人送外號奶爸車首選
，理想的車型後座空間很大，沙發、冰箱
、彩電

、豪裝一應俱全，適合上有老、下有小的奶爸買來作為舒適家庭用車。

最後，什麼叫某個場景的首選？

例如近些年露營這個場景受到很多消費者歡迎，那如果我要做一輛戶外露營的車，定義為“戶外露營第一選擇”，它需要做到百公裏加速3.9秒嗎？不需要
，因為消費者要開車3個小時到一個露營基地，領先這幾秒能幹嘛呢
？有必要純電嗎

？

中國很多產品是品質過剩和品質不足同時存在，技術過剩和技術不足同時存在的。為什麼會有同時存在呢？因為他第一天就不確定要賣給誰。

對於一個戶外露營車來說，百公裏加速不重要，自動駕駛也沒那麼重要，誰會在山區這麼危險的地方開自動駕駛呢，35個智駕感知硬件當前就顯得很多餘。

反之
，你需要什麼？結合場景來思考，思路會很清晰。

首先一個重要的問題是露營車有沒有移動廚房，其次後箱蓋是橫向打開的

，桌麵、冰箱、電磁爐都是嵌入在門裏的，空間設置能不能秒變大床房、有否淋浴間等等。

當一切都是以解決場景問題為核心的時候，任何一個熱愛戶外露營的人聽到我介紹這款產品，就會覺得我就應該買這個車。

所以我們要意識到，開創獨特細分市場的好處就是你不用太“卷”。

某些時候大家好像在較勁，燒了很多錢達到了數據上的領先，卻沒有想過這個東西有多大意義。這實際上是一種“跑分思維”，相當於被別人牽著鼻子走了，很容易吃力不討好。

所以我們做產品的時候要“敢於擺爛”：消費者不在意的地方不要去內卷
，不要去做過剩投入，這樣精力和預算留出來，去把消費者在意的點做到極致。

山頭的選擇可以沿著這幾個方向去探索

，選定之後就到了調動資源、引爆產品的時刻，很多人又會陷入迷茫。

這裏我經常會說
，先把廣告語寫好。

什麼意思呢？其實就是強調品牌的定位要精準清晰，“孔”足夠聚焦，力出一孔的時候勢能才會更大。

所以戰略並不是訂立一個什麼東西，而是調動公司所有資源，從研發到渠道，向一個點進攻。

還是用戶外露營車來舉例子，一旦定位為“戶外露營第一選擇”

，那渠道該怎麼走
？如果是根據常規的思路，是不是要進4S店？還是放在shopping mall（大型商場）？

都不是。我應該雇500個喜歡露營的人，讓他們去把我的車開到露營基地
，打開車給大家展示，給大家BBQ，讓大家都來嚐嚐我的牛肉燒烤，圍觀一下我這個車。

這樣一來不僅獲客成本更低，場景之下大家還有共鳴，感知和接受的程度都會很高。反之如果放在一個shopping mall，讓大家想象一下露營的時候這個車有多好用
，效率是很低的。

同一時間，目標人群是誰、廣告該怎麼做等思路都會很清晰。

品(pin)牌(pai)定(ding)位(wei)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)給(gei)公(gong)司(si)所(suo)有(you)部(bu)門(men)一(yi)個(ge)確(que)定(ding)的(de)角(jiao)度(du)，告(gao)訴(su)大(da)家(jia)這(zhe)個(ge)力(li)出(chu)一(yi)孔(kong)的(de)孔(kong)在(zai)哪(na)兒(er)，然(ran)後(hou)所(suo)有(you)人(ren)才(cai)會(hui)知(zhi)道(dao)往(wang)哪(na)兒(er)壓(ya)上(shang)去(qu)，減(jian)少(shao)耗(hao)散(san)。

04

新消費，

到了向傳統消費看齊的時候

我一直說新消費的機會是什麼
？“新人類，新需求”。抓住了新人類
、新需求，就有機會開展新爆品，完成創新。

但(dan)近(jin)些(xie)年(nian)我(wo)們(men)也(ye)看(kan)到(dao)，很(hen)多(duo)創(chuang)新(xin)出(chu)現(xian)之(zhi)後(hou)並(bing)沒(mei)有(you)守(shou)住(zhu)，因(yin)為(wei)爆(bao)品(pin)不(bu)斷(duan)被(bei)模(mo)仿(fang)，還(hai)沒(mei)有(you)形(xing)成(cheng)護(hu)城(cheng)河(he)的(de)時(shi)候(hou)價(jia)格(ge)就(jiu)被(bei)不(bu)斷(duan)往(wang)下(xia)卷(juan)。並(bing)且(qie)隨(sui)著(zhe)某(mou)個(ge)品(pin)類(lei)的(de)人(ren)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)，大(da)家(jia)都(dou)在(zai)投(tou)流(liu)，流(liu)量(liang)成(cheng)本(ben)遞(di)增(zeng)，最(zui)後(hou)大(da)家(jia)都(dou)不(bu)掙(zheng)錢(qian)。

這時候我們就要找問題所在
，傳統消費有大量值得學習的地方。傳統消費頭部企業
，比如農夫山泉和娃哈哈，為什麼今天還是賺錢？

第一個關鍵點就是供應鏈的能力。

當前新消費品牌基本沒有自己的供應鏈，都是代工。

ernongfushanquanyoushijigeshuichang，doujianzaishuiyuanjidi
，keyijiujingongying
，jieshengledaliangyunshuchengben，zhezhongchengbenjiegoudebakongyishishixinxiaofeipinpaibixuyaozhongshide。

第二件事情就是傳統消費重視線下渠道。

一般來說傳統消費想做到500萬終端的規模
，通常需要30年，這些終端決定了渠道滲透率。

比如說東鵬特飲做到了100多億營收，他們有250萬的終端，按照一年可以上二三十萬終端的速度來算

，需要多長時間大家也很好理解。包括元氣森林，現在至少也有100多萬終端。

我們很多新消費品牌是互聯網出身，在網上的時候他們會覺得不需要線下終端
，一心搞流量。但我們一定要清楚，流量從來不是產品或者品牌的，流量是平台的。

當下所有的渠道中
，什麼地方最卷？互聯網上最卷。

我們線下買一瓶水，小賣部貨架上可能就3個品牌選擇，超市賣場有幾十個選擇，可互聯網上2000個選擇都不止，能不卷嗎
？

本質就在於
，互聯網是無限貨架、無限選擇
，你方便了，別人也方便了，沒有壁壘。線下娃哈哈有500萬網點，到今天營養快線依舊還賣得很多，旺仔牛奶今天能賣50億，也是有幾百萬個網點。網上投流，你投我也能投
，可線下渠道的滲透率，不是輕鬆就能追上的。

所以我們說新消費有它的優點
，比如對新人類
、新需求的快速洞察。但是為什麼還是傳統消費更賺錢呢？新消費品牌連賺十億淨利以上的公司都極少。

所(suo)以(yi)我(wo)要(yao)給(gei)新(xin)消(xiao)費(fei)品(pin)牌(pai)提(ti)個(ge)建(jian)議(yi)，消(xiao)費(fei)品(pin)就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)有(you)規(gui)律(lv)的(de)靠(kao)累(lei)積(ji)的(de)事(shi)情(qing)
，雖(sui)然(ran)互(hu)聯(lian)網(wang)的(de)出(chu)現(xian)讓(rang)創(chuang)業(ye)起(qi)步(bu)變(bian)容(rong)易(yi)了(le)，但(dan)該(gai)走(zou)的(de)路(lu)一(yi)步(bu)都(dou)少(shao)不(bu)了(le)。

縱觀所有能持續成功的消費品公司，大多都在20年以上，因為渠道終端要累積，品牌心智要累積，供應鏈也要不斷累積。

在新消費品牌裏，妙可藍多和元氣森林可以說是最成功的，而這兩家在分眾引爆的時候規模都不大。當時妙可藍多隻有5萬個終端，元氣森林隻有10萬個終端，並且都還沒有完整的供應鏈。

而現在呢？元氣森林有5個ge大da廠chang，產chan能neng可ke以yi支zhi持chi兩liang三san百bai億yi，妙miao可ke藍lan多duo有you了le國guo內nei最zui多duo的de奶nai酪lao生sheng產chan條tiao線xian，百bai條tiao左zuo右you。緊jin跟gen著zhe他ta們men的de成cheng本ben結jie構gou優you勢shi和he產chan能neng優you勢shi自zi然ran就jiu起qi來lai了le。

渠道也一樣
，妙可藍多主要是冷鏈渠道

，現在大概有60萬到80萬終端，元氣森林則是有100萬的渠道。

如(ru)果(guo)從(cong)心(xin)智(zhi)角(jiao)度(du)來(lai)說(shuo)，這(zhe)兩(liang)個(ge)品(pin)牌(pai)在(zai)自(zi)己(ji)的(de)細(xi)分(fen)類(lei)別(bie)上(shang)已(yi)經(jing)占(zhan)據(ju)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)第(di)一(yi)印(yin)象(xiang)。他(ta)們(men)對(dui)於(yu)傳(chuan)統(tong)消(xiao)費(fei)的(de)學(xue)習(xi)以(yi)及(ji)消(xiao)費(fei)品(pin)規(gui)律(lv)的(de)把(ba)握(wo)決(jue)定(ding)了(le)發(fa)展(zhan)的(de)持(chi)續(xu)性(xing)，打(da)造(zao)了(le)較(jiao)強(qiang)的(de)護(hu)城(cheng)河(he)！

因此我覺得新消費真正的未來在於
，起盤的時候抓住新人類、新需求和新流量紅利，利用互聯網這個陣地來低成本試錯
，而起盤之後則要敢於回歸傳統，從供應鏈和渠道終端入手，把分銷做紮實。

就像我說，互聯網對於元氣森林最大的價值是什麼
？成為了他們的產品實驗室。

元yuan氣qi森sen林lin就jiu是shi向xiang互hu聯lian網wang投tou放fang了le幾ji百bai個ge產chan品pin
，不bu斷duan去qu試shi
，哪na些xie產chan品pin在zai互hu聯lian網wang試shi銷xiao熱re度du好hao，再zai轉zhuan到dao線xian下xia鋪pu貨huo。畢bi竟jing線xian下xia的de全quan國guo進jin場chang費fei起qi步bu就jiu要yao六liu千qian萬wan到dao一yi個ge億yi，失shi敗bai太tai多duo了le折zhe騰teng不bu起qi。在zai互hu聯lian網wang上shang花hua幾ji百bai萬wan測ce試shi一yi下xia，不bu成cheng功gong就jiu去qu做zuo下xia一yi個ge。

過去的兩三年裏，很多企業家或許都經曆過一些焦慮時刻，尤其是初創企業，一旦麵臨現金流的風險，每一步都可能是生死關頭。

但就我個人而言

，1992年從事廣告業至今30年，見證的企業、行業、大環境
，每一個階段都有過困難
，可回頭看看，又總是能持續向上。

這是周期還是國運，我恐怕也無法判斷。我唯一能確信的是

，中國人精神當中確實有一種巨大的承受力，麵對波折堅韌增長的能力。

對於企業界來說，人口紅利消失
、流量成本高企兩個增長挑戰已經常態化，線下流量腰斬
、傳統電商紅利不再、興趣電商很難盈利三大挑戰也浮出水麵。

但與挑戰一同增加的
，永遠是機會。

人生道路中總會遇到很多不同且難以預料的變化，當你回過頭去看，它並不足以改變潮水的方向。

新的10年即將展開，如果問對於想要抓住機會創業或者陷入增長瓶頸亟需突破的公司，我和分眾有什麼好的經驗可以分享，那麼可以濃縮成8個字：

搶占心智，深度分銷。