文：步搖

來源：明亮公司（ID：suchbright）

商超或許是過去式，但加入體驗式可能會有不同。

2023年，一家多業態集合店品牌阿珍與大田JOYE&SAM（簡稱：阿珍與大田）在上海開業
，創始人是原ART021藝博會創始人周大為。

阿珍與大田采用的是日超夜酒模式
，營業時間也是從早上的10點到淩晨的2點，整家店占地麵積超2000m²，一層包涵零售區域、三處透明廚房以及用餐區

、還有一處生活體驗區
，其中零售區域涵蓋生鮮、蔬菜、水果、有機食物、幹糧雜貨
、水飲、日常用品
、零食等品類。

在零售和餐飲之餘，辦活動也是阿珍與大田業務的重要組成部分，比如門店開設各類市集、生活課堂和文化沙龍等。

周大為在2020年創辦了麵食品牌珍田家
，在珍田家之前一直從事商業地產運營，ART021藝博會和TX淮海中心都是他主導的知名項目
，在他看來，未來時代的消費應該是社區型、人群型和品牌型的
，基於這些理念，他認為他可以做出新的業態來。

「明亮公司」近期訪談了阿珍與大田創始人周大為，他闡述了對體驗式零售的理解。在做珍田家時，他就發現月銷售額做到200萬元時，再做大就反而會虧錢了，如果要維持住初心
，可能隻能去做體驗業態。

據他表示，阿珍與大田在上海的綜合門店不會超過2-3家
，目前首店在衡山路，也是因衡山路客群調性符合業態，除了綜合門店
，還可以把各個業態拆出來單獨做
，“我們會先在上海開，再考慮去北上廣深等超一線城市開。”他表示。

在餐廳部分，根據不同城市有不同定位
，“當地缺什麼我們就開什麼。”他表示，比如上海不缺西餐反而缺中餐
，而成都和廣州有自身中餐偏好
，應該打西餐。

在零售部分，目前零售的SKU是3000多個，“以後也會維持3000多個。”他表示
，“未來我希望3年以後能達到50%以上是自營產品。”

在客群上，阿珍與大田主要麵向中產人群
，女性偏多
，零售主要以食品為主，其客單價在80-100元左右，定位是相對性價比，“用二流或三流的價格去買一流的體驗，這才是真正的性價比。”他表示。

在差異化上
，周大為認為，核心差異還是在提供體驗。門店可以幫客戶選酒，在門店餐廳吃到的所有食物都可以在門店購買到，一切圍繞體驗。就像對比新華書店和蔦屋書店
，“我們更願意定位於類蔦屋書店的模式。”

有(you)餐(can)廳(ting)也(ye)有(you)零(ling)售(shou)，在(zai)後(hou)台(tai)供(gong)應(ying)鏈(lian)上(shang)確(que)是(shi)統(tong)一(yi)的(de)。雖(sui)然(ran)有(you)不(bu)同(tong)餐(can)廳(ting)，但(dan)不(bu)同(tong)餐(can)廳(ting)用(yong)的(de)原(yuan)材(cai)料(liao)是(shi)相(xiang)似(si)的(de)
，所(suo)以(yi)采(cai)購(gou)供(gong)應(ying)鏈(lian)體(ti)係(xi)可(ke)以(yi)共(gong)用(yong)。在(zai)內(nei)部(bu)管(guan)理(li)上(shang)，廚(chu)師(shi)負(fu)責(ze)設(she)計(ji)菜(cai)單(dan)
，但(dan)“最後做生意的人來審核菜單。”他表示，這樣能平衡創意和生意。

阿珍與大田銷售的商品是精選過的，做的是類買手店業務
，在整體業態上，會是意大利美食超市Eatly和美國零售商Trader Joe的綜合
，“體驗上會像Eatly
，但商業模式和工業模式會走Trader Joe。”他表示。

阿珍與大田要實現盈利最直接的方式是提升坪效。“我的目標是坪效要做到8萬元以上。”他表示，門店每天都會做文化體驗活動
，如酒會和餐飲搭配等。且這些活動可以和供應商或品牌一起合作，“品牌來做活動也是賺錢方式之一。”他表示。

做活動是深度運營的一部分，周大為認為，一是本身自己做文化出身；二是做文化有壁壘，沒那麼容易學，“深度文化運營不能標準輸出，這是我們的壁壘。”他表示，互聯網的流量邏輯是沒有護城河的，運營能力才能成為護城河，“基於不同地方的定位是創意和生命力，不能標準化。”

且文化消費正在變得可變現。比如LV和草間彌生的合作產品就很快賣空了。“我相信未來消費零售不再是購買所謂的便宜性價比，未來的零售是投資而不是消費。”他表示，年輕人考慮購買某個產品會更多考量該產品對自身有何價值。

談到當下的商業地產
，他認為，當下的商業地產和零售已經融合了，“很多零售的商業模式反而變成了商業地產。”在互聯網出來之後，所有產品最主要的是價格問題了，這也逼著商業地產轉型，讓他們提供除了銷售產品之外的體驗，“按地產邏輯已經做不好商業地產了，現在更應該是做零售做媒體做綜合文化媒體公司，隻不過賺錢的模式是租場地或賣產品。”

所以當下很多做零售的人反而進入商業地產，因為他們理解運營

，而地產公司人進入零售公司幫其拿地，“最後都變成了一種類型公司，隻不過每家成本結構不同。”周大為表示。

以下為訪談（有節選）：

Q：明亮公司

A：周大為 阿珍與大田創始人

（阿珍與大田創始人周大為
，圖由受訪人提供）

SKU維持在3000多個，未來50%產品會是自營品牌

，核心差異化是提供體驗

Q：在做阿珍與大田之前的創業項目是珍田家？

A：BAI最zui早zao也ye是shi投tou了le珍zhen田tian家jia，之zhi後hou又you投tou阿e珍zhen與yu大da田tian。珍zhen田tian家jia注zhu重zhong產chan品pin健jian康kang和he安an全quan，所suo以yi食shi材cai用yong的de很hen好hao，但dan整zheng個ge互hu聯lian網wang品pin類lei並bing不bu是shi往wang這zhe個ge方fang向xiang走zou的de
，互hu聯lian網wang品pin類lei以yi價jia格ge為wei競jing爭zheng核he心xin，這zhe和he我wo們men做zuo食shi藝yi複fu興xing非fei常chang不bu符fu合he。

珍田家到每月銷售額兩百萬元時
，我們就發現再做大反而會虧錢了
，因為流量越來越貴了，渠道一打開
，經銷商

、MCN和網紅價格就亂了
，整個就控不住了，對我們這種想做好食品的品牌來說，互聯網生態太糟糕了。所以我們想怎麼維持住食藝複興的初心，可能做一個體驗業態會更合適。

珍田家是我創業20多duo年nian第di一yi次ci拿na投tou資zi的de項xiang目mu

，融rong資zi也ye不bu是shi為wei了le錢qian，主zhu要yao是shi想xiang正zheng式shi進jin入ru資zi本ben市shi場chang，從cong一yi開kai始shi就jiu按an資zi本ben市shi場chang的de邏luo輯ji去qu發fa展zhan，因yin為wei消xiao費fei要yao做zuo到dao規gui模mo化hua需xu要yao投tou入ru需xu要yao資zi本ben認ren可ke，融rong資zi是shi為wei了le建jian立li供gong應ying鏈lian
、銷售體係和搭建團隊。

在做珍田家之前，我更多是做商業地產運營
，ART021藝博會是我最知名的項目，還有TX淮海中心也是我們運營的，TX也是通過藝術、社區和細分市場的結合定位的年輕力中心的概念，也讓我們看到未來時代的這種消費應該是社區型、人群型和品牌型的
，基於這些理念，我們可以做出一個東西來。

Q：開店計劃是怎麼樣？

A：上海最多不超過2-3家
，浦東浦西各一家。我本人在衡山路長大，且衡山路的客戶群體調性符合我們業態，所以我們第一家線下門店放在這裏做。我們不一定要做大的，也可以把每個版塊單獨拆分出來做，我們會先在上海開，接著會考慮去北上廣深等超一線城市開。

我們的餐廳開在不同城市會有不同定位
，當地缺什麼我們開什麼，比如上海不缺西餐，反而缺的是中餐，成都和廣州有自己的中餐偏好，應該去打西餐。

Q：門店SKU大概多少？

A：零售的SKU目前是3000多個，就大概會維持在3000個左右
，去換不同品牌和商品，未來我希望50%以上產品是我們自營的，這個希望是3年以後能達到。

在品類上，我們會首先選毛利最高的產品，二是做別人做不了的產品。我們不會做酒

，因為就是看品牌賽道

，我們會更多做零售和醬料的東西。

Q：客群是怎麼樣的？

A：我們想要的是有普世價值的客觀人群，這樣的人群目前更多是一線城市的中間人群。阿珍與大田一切都圍繞食藝複興，即尊重本質、尊重廚師文化、尊重食品安全和尊重食品故事
，讓美食變成一種文化。

我們的客戶是對食品有尊重的客群，是喜歡看藝術展喜歡lululemon的客群，總體看是經濟能力都還不錯，大概是中產的水平
，目前也是女性偏多
，消費本身就是以女性為主的時代。

我們定位是相對性價比，我們零售客單價大概是80元-100元，過去對性價比的理解可能是便宜，但我覺得性價比的意義在於相對東西本身價值的性價比
，我們的性價比是用二流或三流的價格去買一流的體驗，這才是真的性價比。

Q：你們怎麼找到更精準的用戶
？

A：我們要的客戶群，騰訊、抖(dou)音(yin)和(he)阿(e)裏(li)都(dou)給(gei)不(bu)了(le)我(wo)們(men)，因(yin)為(wei)他(ta)們(men)對(dui)流(liu)量(liang)沒(mei)有(you)這(zhe)麼(me)精(jing)細(xi)。他(ta)們(men)有(you)的(de)流(liu)量(liang)池(chi)隻(zhi)有(you)相(xiang)對(dui)關(guan)聯(lian)標(biao)簽(qian)，但(dan)他(ta)其(qi)實(shi)不(bu)知(zhi)道(dao)實(shi)際(ji)購(gou)買(mai)客(ke)群(qun)
，但(dan)我(wo)們(men)不(bu)一(yi)樣(yang)，我(wo)們(men)做(zuo)一(yi)個(ge)營(ying)銷(xiao)活(huo)動(dong)，在(zai)自(zi)己(ji)私(si)域(yu)體(ti)係(xi)裏(li)
，能(neng)清(qing)楚(chu)了(le)解(jie)客(ke)群(qun)標(biao)簽(qian)，這(zhe)才(cai)是(shi)我(wo)真(zhen)正(zheng)要(yao)的(de)有(you)價(jia)值(zhi)的(de)資(zi)源(yuan)
，流(liu)量(liang)對(dui)我(wo)們(men)來(lai)說(shuo)沒(mei)有(you)用(yong)
，品牌價值才是轉化的最後目的
，隻有用戶覺得這個品牌是其生活方式的一部分才是品牌力核心。過去流量跟品牌關係不大，但會員邏輯就不一樣，會員是自己主動加入的，有價值綁定
，用戶會一直回來。

Q：阿珍與大田在零售上的差異化是怎麼樣？

A：我們的核心差異化還是要提供體驗，比如選酒，零售門店不會幫客戶選酒，我們這邊可以基於客戶喜歡的菜式幫其選酒。我的差異化就是賣體驗，在我們店裏吃到的東西都可以在門店賣到
，一切都圍繞體驗。lingshoumaishangpinchabiebuhuihenda，youqishihuazhuangpinchayigengxiaowanquanshipinpaidaoxiang
，danwomenkeyizengjiatiyan
，qiemeiyouzengjiajiage

，zaibiedecantingzhexiejiushenzhiyaojiajiasiwubei，zhejiushixingjiabi。

我們不是跟Costco和盒馬對標

，我們並非定位超市

，Costco定位是批發邏輯的會員中心
，盒馬是圍繞2公裏社區，就像蔦屋書店和新華書店的區別


，我們更願意定位成蔦屋書店那種商業模式。Costco的會員目標是篩選客人
，靠供應鏈賺錢，但蔦屋書店會員核心是變成了信用卡。

Q：門店業態這麼多，供應鏈會複雜嗎？

A：womenyijingjiejuelebiaozhunhuawenti。suiranwomenyoubutongcanting，doushitongyangdezhongyangchufangdazaode
，butongcantingyongdeshitongyangdeniurouhezhuroudengyuancailiao，caigougongyingliantixijiukeyizongheqilai。chufangshigongkaide，chushiyougexing，danyaoyonggongyehuayunzuofangshi。jiuxiangLV集(ji)團(tuan)，他(ta)們(men)把(ba)每(mei)個(ge)品(pin)牌(pai)設(she)計(ji)師(shi)都(dou)放(fang)在(zai)最(zui)前(qian)麵(mian)
，但(dan)設(she)計(ji)師(shi)從(cong)來(lai)不(bu)能(neng)參(can)與(yu)產(chan)品(pin)和(he)運(yun)營(ying)管(guan)理(li)，設(she)計(ji)師(shi)出(chu)設(she)計(ji)理(li)念(nian)出(chu)時(shi)裝(zhuang)周(zhou)產(chan)品(pin)，公(gong)司(si)的(de)產(chan)品(pin)和(he)財(cai)務(wu)體(ti)係(xi)負(fu)責(ze)把(ba)這(zhe)些(xie)設(she)計(ji)變(bian)成(cheng)產(chan)品(pin)，LV集團能做大的原因在於

，把文化人抬在前麵
，非常會賣文化，但把賺錢的人放後麵。

我們每個餐廳都有廚師

，廚師都能設計菜單
，廚師有設計是文化人，但最後是做生意的人來審核菜單
，來看菜單是否能標準化。

單獨做餐廳或者單獨做零售，供應鏈都會很複雜，但我們把供應鏈都集中在一個體係部門
，這個部門跟研發部一起去找適合供應商，我們現在就三個事業部，事業部各自抓KPI銷售和選品
，其他都歸中央管理部管。我們對每個菜都有標準工序，我們招廚師的前提就是要先接受這套工序。

業態對標Eatly和Trader Joe


，未來所有零售消費的邏輯是投資

Q：在業態上，你們對標的業態是什麼？

A：過去商超賺錢模式是二房東模式，在商超裏給品牌放跟品牌要入場費，商超需要更多品牌進來，但我們要做的是買手店模式。我們不跟品牌收入場費，但我們要精選品牌
，在商業模式上，我們會更接近美國零售商Trader Joe。

Trader Joe能活下來的一個原因是他們80%商品都是自有產品，SKU非常少，每個SKU品類是3-4個，年營收約1000億yi元yuan，體ti量liang絕jue對dui比bi不bu上shang沃wo爾er瑪ma，但dan單dan一yi品pin類lei的de進jin貨huo數shu量liang比bi他ta們men都dou要yao大da，所suo以yi產chan品pin成cheng本ben也ye更geng低di，這zhe就jiu是shi他ta們men的de商shang業ye模mo式shi。我wo們men會hui走zou這zhe樣yang的de商shang業ye模mo式shi

，但dan我wo們men要yao更geng體ti驗yan一yi點dian，會hui更geng像xiang意yi大da利li美mei食shi超chao市shiEatly一樣，我們會學Eatly的運營模式，但商業模式和工業模式會走Trader Joe。

Q：過去大家提到零售
，會講Costco和山姆，為何你們會更對標Eatly？

A：一是
，本身我們是做文化出身；二是做文化有壁壘，沒那麼容易被學。大公司無法做深度文化運營
，這些都不能標準輸出，這是我們的壁壘。我們不能跟大公司競爭供應鏈和體係
，就需要找更精準的產品。

過去的商業被互聯網洗劫太厲害了，但很多品類不靠互聯網活著，比如白酒
、醬料等，這證明其他品類有生存空間。而在藝術層麵，藝術以前是高大上的，但今天中國每年有16億yi人ren次ci去qu博bo物wu館guan買mai票piao看kan展zhan
，這zhe些xie都dou是shi我wo的de目mu標biao客ke群qun
，現xian在zai基ji於yu藝yi術shu的de消xiao費fei正zheng在zai變bian得de很hen龐pang大da

，比bi如ru去qu博bo物wu館guan，要yao喝he奶nai茶cha吃chi蛋dan糕gao都dou是shi消xiao費fei
，藝yi術shu是shi個ge極ji大da產chan品pin，今jin天tian的de文wen化hua產chan業ye和he零ling售shou產chan業ye其qi實shi都dou跟gen藝yi術shu相xiang關guan
，而且跟藝術的合作可能更直接轉化成了消費，比如LV和草間彌生合作的產品賣空了。

Q：這也是未來消費的趨勢之一？

A：我相信未來消費零售不再是購買所謂的便宜性價比，年輕人更多會考慮購買這個產品對我有什麼價值，未來所有零售是投資，而不是消費。年輕人購買這個產品是精神投資或是物質投資
，對身心有幫助或金錢有回報。

得物的價值其實就是讓用戶買的東西是可以保值的可以賺錢的，如特別版球鞋、藝術品和藝術衍生品。美國已經證明了消費者不是在消費
，因為美國也沒有閑錢去消費了，美國的年輕人都在買NFT這些，我認為這才是未來的消費。尤其男性是更理性消費
，買東西的核心是真能賺錢，買了能穿
，穿了以後還能賣錢。

我是做藝術出身的人，我做零售也不是在零售，我們更多是在賣文化。最近幾年中國的核心消費品靠直播，但這是非常不符合邏輯的，製造商、品牌方和供應鏈都賺不到錢，直播的人和平台賺錢，這是不對的，這是搶奪，不應該以這種方式把財富集中在個人身上，而(er)且(qie)這(zhe)樣(yang)培(pei)養(yang)出(chu)來(lai)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)我(wo)也(ye)放(fang)棄(qi)了(le)，我(wo)們(men)想(xiang)要(yao)的(de)是(shi)為(wei)更(geng)好(hao)消(xiao)費(fei)和(he)體(ti)驗(yan)買(mai)單(dan)的(de)用(yong)戶(hu)，我(wo)們(men)也(ye)使(shi)用(yong)金(jin)融(rong)的(de)方(fang)式(shi)去(qu)理(li)解(jie)人(ren)的(de)消(xiao)費(fei)，我(wo)對(dui)消(xiao)費(fei)的(de)理(li)解(jie)也(ye)是(shi)投(tou)資(zi)回(hui)報(bao)，品(pin)牌(pai)能(neng)賺(zhuan)到(dao)錢(qian)能(neng)賺(zhuan)到(dao)感(gan)情(qing)。

我們要賺錢最簡單也是要提升坪效，現在零售做的好的坪效是2萬元
，做到5萬元的坪效就是很好的了
，我的目標是要做到8萬元以上，我們會每天做文化體驗活動，做酒會、做餐飲搭配會等等。

我們的活動會跟供應商或品牌一起合作
，我們SKU少，所以我們跟品牌和供應商都很熟
，他們也可以把我們當成廣告公司
，我們賺錢方式之一是讓品牌來我們這裏做活動。

我(wo)們(men)可(ke)以(yi)分(fen)成(cheng)可(ke)以(yi)共(gong)贏(ying)，而(er)品(pin)牌(pai)本(ben)身(shen)也(ye)有(you)這(zhe)部(bu)分(fen)預(yu)算(suan)。對(dui)品(pin)牌(pai)而(er)言(yan)，這(zhe)也(ye)是(shi)更(geng)直(zhi)接(jie)觸(chu)達(da)的(de)方(fang)式(shi)
，比(bi)如(ru)品(pin)牌(pai)要(yao)做(zuo)經(jing)銷(xiao)商(shang)大(da)會(hui)也(ye)可(ke)以(yi)來(lai)我(wo)們(men)這(zhe)邊(bian)做(zuo)，這(zhe)樣(yang)不(bu)光(guang)收(shou)入(ru)多(duo)元(yuan)，還(hai)能(neng)把(ba)人(ren)的(de)成(cheng)本(ben)轉(zhuan)化(hua)成(cheng)收(shou)入(ru)。以(yi)前(qian)品(pin)牌(pai)要(yao)做(zuo)活(huo)動(dong)
，是(shi)出(chu)錢(qian)請(qing)人(ren)做(zuo)，但(dan)現(xian)在(zai)可(ke)以(yi)是(shi)一(yi)起(qi)做(zuo)

，不(bu)僅(jin)是(shi)降(jiang)低(di)了(le)成(cheng)本(ben)，更(geng)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)創(chuang)造(zao)出(chu)了(le)一(yi)個(ge)環(huan)境(jing)給(gei)他(ta)們(men)重(zhong)視(shi)感(gan)和(he)調(tiao)性(xing)，我(wo)們(men)為(wei)他(ta)們(men)創(chuang)造(zao)了(le)物(wu)理(li)空(kong)間(jian)、虛擬空間和線上內容。

Q：什麼時候發現互聯網生態糟糕？

A：我們在2020年做完618就感覺到了。我們那時剛破200萬(wan)元(yuan)，但(dan)我(wo)非(fei)常(chang)焦(jiao)慮(lv)
，因(yin)為(wei)我(wo)們(men)帶(dai)來(lai)的(de)新(xin)客(ke)很(hen)多(duo)都(dou)不(bu)是(shi)複(fu)購(gou)型(xing)客(ke)戶(hu)
，客(ke)戶(hu)是(shi)從(cong)直(zhi)播(bo)帶(dai)來(lai)的(de)
，更(geng)多(duo)是(shi)基(ji)於(yu)達(da)人(ren)而(er)非(fei)關(guan)注(zhu)我(wo)們(men)品(pin)牌(pai)。電(dian)商(shang)平(ping)台(tai)一(yi)直(zhi)跟(gen)我(wo)們(men)說(shuo)，價(jia)格(ge)不(bu)能(neng)那(na)麼(me)貴(gui)，必(bi)須(xu)要(yao)跟(gen)哪(na)個(ge)品(pin)牌(pai)對(dui)標(biao)，我(wo)認(ren)為(wei)對(dui)標(biao)隻(zhi)會(hui)讓(rang)產(chan)品(pin)同(tong)質(zhi)化(hua)，而(er)且(qie)沒(mei)有(you)足(zu)量(liang)湯(tang)底(di)和(he)原(yuan)料(liao)也(ye)無(wu)法(fa)吃(chi)出(chu)麵(mian)的(de)好(hao)。

suoyiwodangshihenjiaolv，yinweiruguojixuzheyangzuohuiyoushenmeyiyi。dianshangpingtaihezhiboqudaobaxiaofeizheyanghuaile
，qiefazhanhaodepinpaiyebuyidingdouzaizhibo
，youxiezaixianxiayouxiezaisiyuyezuodehenhao，danxiangwanmeirijijibianshidingshengshiqi，tadoumeiyouzhuandaoqian
，我認為這是違背生意邏輯的，生意就該回到本質。

我是抵觸現在互聯網時代的這種流量邏輯。互聯網的流量邏輯是沒有護城河的，運營能力才能成為護城河，運營能力

、管理能力和文化能力
，有些可以標準化，但不能標準化的是我們給每個地方基於其城市和客戶需求的定位，這是創意和生命力。

Q：商業地產運營最近的變化是什麼？

A：商業地產現在也很卷
，因為要扣到點才能盈利
，所以要做好商業地產就要懂零售，現在反過來很多零售的商業模式反而變成了商業地產
，比bi如ru話hua梅mei和he文wen和he友you，商shang業ye模mo式shi都dou融rong合he了le，其qi實shi邏luo輯ji是shi一yi致zhi的de。做zuo商shang業ye地di產chan還hai是shi做zuo零ling售shou無wu外wai乎hu就jiu是shi站zhan在zai客ke戶hu的de角jiao度du考kao慮lv客ke戶hu的de需xu求qiu，提ti供gong需xu求qiu再zai在zai需xu求qiu的de基ji礎chu上shang賺zhuan服fu務wu或huo產chan品pin差cha價jia，隻zhi不bu過guo看kan服fu務wu的de客ke戶hu群qun不bu一yi樣yang，需xu要yao明ming確que知zhi道dao客ke戶hu群qun需xu求qiu或huo下xia一yi代dai客ke戶hu群qun需xu求qiu是shi什shen麼me，比bi如ru我wo之zhi前qian做zuo的deART021，用了10年時間打造出中國最大的藝術愛好和收藏的人群體係，而且持續產生交易

，所以我很清楚知道如何打穿每個細分市場。

現在做商業地產按照地產的邏輯思維已經做不好了，現在其實更應該是在做零售、做媒體，其實應該是綜合文化媒體公司，隻不過賺錢的模式是租場地或賣產品。提(ti)供(gong)的(de)內(nei)容(rong)最(zui)主(zhu)要(yao)本(ben)質(zhi)是(shi)代(dai)表(biao)這(zhe)些(xie)服(fu)務(wu)提(ti)供(gong)什(shen)麼(me)價(jia)值(zhi)，提(ti)供(gong)價(jia)值(zhi)概(gai)念(nian)再(zai)讓(rang)終(zhong)端(duan)買(mai)單(dan)，再(zai)去(qu)搭(da)建(jian)中(zhong)間(jian)所(suo)有(you)生(sheng)態(tai)體(ti)係(xi)，這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)其(qi)實(shi)跟(gen)互(hu)聯(lian)網(wang)公(gong)司(si)沒(mei)有(you)區(qu)別(bie)。

現在反過來看
，互聯網最開始要去中間商
，現在反而成了最大的中間商，互聯網創造了這些，自己也變得越來越賺不了錢了。互聯網出來之後，所有產品最主要的是價格問題了
，就要逼著商業地產轉型，讓它提供除了賣東西之外的體驗。

商(shang)業(ye)地(di)產(chan)公(gong)司(si)變(bian)成(cheng)了(le)商(shang)業(ye)地(di)產(chan)體(ti)驗(yan)，但(dan)傳(chuan)統(tong)的(de)地(di)產(chan)公(gong)司(si)過(guo)去(qu)一(yi)直(zhi)在(zai)做(zuo)差(cha)價(jia)
，無(wu)法(fa)了(le)解(jie)深(shen)度(du)運(yun)營(ying)，現(xian)在(zai)做(zuo)零(ling)售(shou)的(de)人(ren)反(fan)過(guo)來(lai)做(zuo)商(shang)業(ye)地(di)產(chan)，他(ta)們(men)就(jiu)理(li)解(jie)運(yun)營(ying)，而(er)做(zuo)地(di)產(chan)的(de)人(ren)進(jin)入(ru)零(ling)售(shou)公(gong)司(si)幫(bang)拿(na)地(di)產(chan)項(xiang)目(mu)，最後都變成了一種類型的公司，隻不過每家成本結構不太一樣。