文：張思遙
來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）
從整個賽道來看，近三年間幾乎沒有新入局的規模化品牌。生鮮傳奇、誼品生鮮、錢大媽、明康彙等企業基本維持現有區域布局，業態格局相對穩定。一些區域內腰部、尾部企開始退出，選擇關停門店或轉做其他業態。在社區生鮮企業自身發展節奏上，跨區域擴張、規模化開店等決策變得更為慎重。例如江浙地區某社區生鮮品牌原計劃通過收購進駐上海市場，一次性開出近百家門店；其團隊評估後決定，還是以加盟模式穩步發展，將首批開店計劃拉長到一年。更geng為wei典dian型xing的de收shou縮suo動dong作zuo在zai於yu，一yi些xie頭tou部bu社she區qu生sheng鮮xian品pin牌pai選xuan擇ze關guan店dian止zhi損sun。例li如ru錢qian大da媽ma此ci前qian退tui出chu北bei京jing市shi場chang，表biao示shi計ji劃hua將jiang更geng多duo資zi源yuan投tou入ru到dao相xiang對dui穩wen定ding且qie成cheng熟shu的de市shi場chang。誼yi品pin生sheng鮮xian門men店dian數shu從cong2021年9月的1800多家減少為2022年5月的1500多家。一位社區生鮮從業者向《第三隻眼看零售》透露稱，“誼品生鮮重慶區域關停了四五十家門店。”paokaiyiqingyinsuyingxiang，shequshengxianyetaifashengshangshubianhua，xianshichugaisaidaoyijingcongzibenyouxihuiguidaoxiaoqushengyi。congyezheyexuyaojiejuesangewenti，cainengzhaodaochulu。其一，社區生鮮業態高速發展時，離不開資本助推。當時“以規模換業績，成為線下流量入口”的投資概念使今日資本、紅(hong)杉(shan)資(zi)本(ben)等(deng)多(duo)家(jia)頭(tou)部(bu)資(zi)本(ben)看(kan)好(hao)社(she)區(qu)生(sheng)鮮(xian)業(ye)態(tai)。但(dan)此(ci)後(hou)幾(ji)年(nian)發(fa)展(zhan)中(zhong)，社(she)區(qu)生(sheng)鮮(xian)掙(zheng)不(bu)了(le)塊(kuai)錢(qian)基(ji)本(ben)被(bei)證(zheng)實(shi)。資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)降(jiang)溫(wen)使(shi)得(de)大(da)量(liang)缺(que)少(shao)自(zi)我(wo)造(zao)血(xue)能(neng)力(li)的(de)社(she)區(qu)生(sheng)鮮(xian)品(pin)牌(pai)陷(xian)入(ru)生(sheng)存(cun)危(wei)機(ji)。其二，社區生鮮業態競爭更為激烈。不少從業者向《第三隻眼看零售》反饋，所謂“一公裏生意”已經變為500米競爭，例如重慶市場中一家小區門口開有誼品生鮮、錢大媽、個體生鮮店的情況十分常見，“誰都吃不飽”屬於經營常態。其三，盈利模式和發展規劃如何匹配，也是從業者思考的命題。業界對此有多重看法，包括看重單店盈利，做門小生意；以加盟做規模，賺取供應鏈利潤；嫁接其他業態，放大流量入口等做法均有企業嚐試。
“社區生鮮仍然是一門好生意，但跨界打劫、想賺快錢的人確實是不必來了。”一位社區生鮮企業負責人向《第三隻眼看零售》表示。核he心xin原yuan因yin在zai於yu，此ci前qian資zi本ben關guan注zhu，幫bang助zhu不bu少shao創chuang業ye型xing社she區qu生sheng鮮xian品pin牌pai跨kua過guo了le從cong單dan店dian運yun營ying到dao規gui模mo化hua運yun營ying的de重zhong要yao門men檻kan。簡jian單dan來lai說shuo，就jiu是shi當dang企qi業ye門men店dian達da到dao數shu十shi家jia之zhi後hou所suo需xu的de後hou台tai供gong應ying鏈lian成cheng本ben被bei資zi本ben承cheng接jie，因yin而er隻zhi要yao在zai資zi本ben持chi續xu投tou入ru期qi間jian，企qi業ye精jing力li大da多duo投tou入ru在zai拓tuo展zhan門men店dian、商品運營等方麵，成本壓力得到極大分解。但經過數年發展之後，並無一家社區生鮮品牌在資本市場上獲得成功。類似於永輝生活、小潤發、沃爾瑪社區店等依靠自有資金發展的社區生鮮業態，也難以實現全麵盈利。這使得當前投資市場對社區生鮮業態態度降溫。既有品牌獲得資本追投的難度提升，新品牌更難進入市場。由此帶來的影響是，社區生鮮品牌很少再進行跨區域擴張，以現有區域為主保留實力，從而導致區域內巷戰升級。其中主要有兩個競爭維度。一是就品牌間競爭來說，重點城市的競爭密度明顯上升。就以重慶為例，一位當地從業者向《第三隻眼看零售》回憶稱，“幾年前大家選址的時候，還會看周邊的競爭情況，盡量選擇空白市場。現在都是對著開，正麵開戰，誼品生鮮旁邊就是錢大媽。”tongshi，getihuoxiaoguimojingyingzhezengduo，yeqiefenleshequshengxianliansuopinpaideshengyi。qianzhedeyoushizaiyumendianshujiaoshao，duoyixianjincaigouweizhu，zaishengxianxingjiabishangshenzhiyouyuguimohuaqiye。jiashangkanzhongchengbenkongzhi，jingyingyaligengxiao。“我隻有幾家店，平均單店500客流量，客單價20，租金3000多。同等水平下錢大媽一家店要7個人，我隻要4個人，人力成本一萬二，利潤就出來了。”一位曆任永輝、錢大媽相關崗位的社區生鮮創業者向《第三隻眼看零售》對比稱。二是在商品層麵，同一區域內生鮮品質、價格很難做出差異化，使得社區生鮮企業需要在營銷、控損、非生鮮商品結構優化等層麵深化競爭。這對一些連鎖企業來說，即有可能因為營收指標要求而陷入“賠錢賺吆喝”的局麵。例如一位社區生鮮連鎖品牌加盟主表示，“我的店經營麵積不到一百平方，正常水平日銷5000元，毛利大概在30gedian，suiranzhuandeshao，dankeyiyingli。keshidaoledacudengteshujiedian，shidudaohuiyaoqiumendianjiaruyingxiaohuodong，huoshibanqiangzhijiadapeihuo，barixiaozuodaoyiwanduo，zheshihoumaoliekenengzhiyou800元，根本賺不了錢。”一級是類似於生鮮傳奇、明ming康kang彙hui等deng區qu域yu內nei頭tou部bu品pin牌pai，其qi共gong同tong點dian在zai於yu此ci前qian借jie助zhu資zi本ben或huo集ji團tuan力li量liang站zhan穩wen腳jiao跟gen，初chu步bu完wan成cheng規gui模mo化hua積ji累lei。看kan重zhong可ke比bi門men店dian增zeng長chang，推tui動dong整zheng體ti盈ying利li是shi其qi主zhu要yao命ming題ti。尤you其qi是shi當dang門men店dian達da到dao一yi定ding規gui模mo後hou，匹pi配pei業ye務wu重zhong心xin和he盈ying利li模mo式shi變bian得de更geng為wei關guan鍵jian。“很多企業既想從供應鏈賺錢，還想要前台利潤。但實際情況往往時，就現有水平看，大部分企業隻能選一頭。”一位企業負責人分析稱。另一級則是數量眾多的個體經營者。他們自身雖然不具備規模化效應，但對於消費者來說，距離近、商品新鮮、便宜就會成為進店理由。從這一維度來看，個體經營者與連鎖品牌間並無明顯優劣勢。而且，在即使零售發展趨勢下，個體生鮮店等小店也成為美團、京東到家等線上平台的“拉攏”對象。由此構成的渠道力量，也在切分社區生鮮生意。
麵對當前形勢，多家社區生鮮品牌向《第三隻眼看零售》反饋稱，做80-300平方米左右小店，是可供嚐試的方向。這主要是出於兩方麵考慮。一是從成本來看，疫情防控放開後，房租、人力成本出現上漲勢頭。一位社區生鮮業態負責人表示，“現在拿店要麼是幾十平的小店，整體房租不高；要麼是拿大店，算下來單位平方租金較低；最貴的就是不大不小的物業，所以做小店更劃算。”二是從便利性來看，小店可以更靠近消費者，，也相對便於開展自提業務。“社(she)區(qu)生(sheng)鮮(xian)就(jiu)是(shi)做(zuo)買(mai)菜(cai)生(sheng)意(yi)，購(gou)物(wu)場(chang)景(jing)也(ye)是(shi)媽(ma)媽(ma)送(song)完(wan)孩(hai)子(zi)順(shun)便(bian)在(zai)小(xiao)區(qu)門(men)口(kou)買(mai)把(ba)菜(cai)，或(huo)者(zhe)老(lao)夫(fu)妻(qi)遛(liu)彎(wan)回(hui)家(jia)路(lu)上(shang)順(shun)便(bian)買(mai)菜(cai)。所(suo)以(yi)怎(zen)麼(me)能(neng)減(jian)少(shao)拎(lin)在(zai)手(shou)上(shang)的(de)時(shi)間(jian)，更(geng)方(fang)便(bian)購(gou)買(mai)是(shi)消(xiao)費(fei)者(zhe)考(kao)量(liang)的(de)因(yin)素(su)，所(suo)謂(wei)品(pin)牌(pai)優(you)勢(shi)相(xiang)對(dui)靠(kao)後(hou)。”上述負責人表示。為此，探索小店模型，進一步優化商品結構也成為不少社區生鮮品牌的發力方向。例如生鮮傳奇也在加碼“小鮮店”業務。其門店SKU數為500個左右，圍繞消費者一日三餐場景來配置商品。其中調味品、活鮮、熟食、乳製品、功能性食品、預製菜是社區生鮮品牌提到的優化方向，目的是滿足消費者做飯吃飯上的一站式購齊需求。比如說像鍋圈食彙這樣，提供露營、聚餐、火鍋、燒烤等一站式餐飲場景解決方案的企業，即能獲得增長。同時，品類疊加也為企業提供了探索複合業態的可能。例如中百羅森正在試水“生鮮便利店”模式。其首店於2022年12月開出，門店麵積150平方米，在中百羅森便利店商品基礎上，引入了水果、雞蛋、糧油等品類。相比較中百鄰裏生鮮來說，該店麵積更小，也通過商品結構設置，吸引了便利店客群等年輕消費者。同時，《第三隻眼看零售》了解到，根據自身特色，探索差異化路徑也是社區生鮮賽道的變化。舉例來說，小潤發是將戰略重點指向鮮食，其品牌定位已更新為“您家門口的鮮食專家”。據了解，小潤發主要從兩個方向發力。一是通過商品研發、原材料篩選、產品定製等步驟把控，強化食材選品、品控能力。二是加強預包裝、半成品菜、預製菜、加工熟食等品類，從而簡化消費者烹飪流程，提升商品差異化。廣西一家區域社區生鮮品牌美加美則是計劃成為一個社區生活平台，通過門店吸引周邊高粘性消費者，在此基礎上疊加非商超品類、異業合作、增值服務等更多延展點。截至目前，美加美已有50萬會員。2021年嚐試引進的某合作粽子單品，也將合作廠商年銷售額提升了10倍。可ke以yi說shuo，資zi本ben市shi場chang降jiang溫wen之zhi後hou，社she區qu生sheng鮮xian業ye態tai到dao了le精jing耕geng細xi作zuo階jie段duan。一yi些xie企qi業ye認ren可ke的de發fa展zhan階jie段duan也ye確que定ding為wei，先xian做zuo單dan店dian盈ying利li，再zai做zuo區qu域yu內nei整zheng體ti盈ying利li。至zhi於yu全quan國guo擴kuo張zhang，企qi業ye在zai能neng力li、資金具備之前，便不再考慮。
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