火鍋率先滿血複活？看謝謝鍋、後火鍋、朱光玉的經營方法論
12月13日、14日，中國餐飲創新（雙年）大會在上海順利舉辦，謝謝鍋創始人張振緯、後火鍋聯合創始人君師、朱光玉火鍋館聯合創始人李揚，三位嘉賓分享了對火鍋行業的深度洞察，以及品牌定位、產品更新、場景打造的方法論。
文： 內參君
來源： 餐企老板內參（ID：cylbnc）
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謝謝鍋 張振緯
給年輕人火鍋+烤肉的雙重放縱
2021年4月，張振緯離開了之前服務並創立的品牌湊湊火鍋，開始創業。創業伊始，就拿到了紅杉資本1億人民幣的融資。謝謝鍋主打「涮烤」一體，首批兩家門店於2021年11月在廣深開業，之後進軍上海，「我出來創業不是做比別人更好。比如說別人做到95分，我做到100分，甚至做到120分。而是尋求新的想法，想辦法擴展餐飲新邊界，這是我創業最核心的想法。當時我一直希望能夠做一個更年輕化的品牌。」在模式創新上，謝謝鍋選取「火鍋+烤肉」。「最主要的核心點在於火鍋和烤肉都是麵向年輕人聚會最核心的品相、賽道」，火鍋和烤肉的淡旺季比較明顯，兩個業態間能夠形成相對好的互補，「全新複合的業態可以打破框架跟邊界，讓消費者有更多選擇，能夠在一個門店裏吸納更多消費者」。「消費者除了吃火鍋+烤肉，最重要的社交場景催化劑就是酒飲」。後疫情時代，人們的壓力越來越大，越需要出現解壓的環境。「星巴克說他是第三空間」，但沒有人會在下班的時候喝咖啡，需要一些酒精成分的環境來解壓，來釋放你的壓力。「快速搶占年輕人，得Z世代者得天下」是謝謝鍋的想法，「我們要打造的不僅僅是一個潮流火鍋，更是一個懂年輕人、治愈年輕人的歸屬地帶」，「從菜品、服務、空間，三位一體地強化消費者的體驗，塑造出年輕力的消費場景」。「2022年受疫情影響，發展速度比較慢，相對比較保守一點」。張振緯坦言，目前謝謝鍋遇到了幾個問題，第一，同時在多個地方開打，考驗更加劇。第二，資源沒法集中，火鍋+烤肉的模式並沒有清晰的路徑，消費者接受它的過程其實是緩慢的，還需要長時間的積累。「zuizhuyaodewentihaishiyiqing，yinweiyigepinpaibixuyaoyoupapoqi。zheyinianyilai，wodeganjiaojiuxiangshizaipanyanyiyang，pandaoyibandeshihou，yiqingyilaiyoudiaohuiyuandian。ranhouzaipan，yiqingyilaiyoudiaodaoyuandian。」對於如何挺過寒冬，張振緯有著自己的思考：第一點，放緩開店速度，第二點，做減法，不能提供正向現金流的門店，就必須快速停下來。第三點，組織瘦身，調整組織結構、人員優化。「沒有辦法期待未來怎麼樣，但我們要做好自己能做好的事情。」疫情期間，謝謝鍋一直持續不斷的創新產品、快速調整模式，到2022年6月份的時候，所有產品基本已經更新了90%以上。「未來一年，我們能夠把產品打磨得更好一點。因為做餐飲嘛，萬變不離其宗，還是在於產品的硬功夫上。」2023年，謝謝鍋「火鍋、烤肉」兩塊比重「會有比較大的調整，等調整好的時候我會第一時間跟媒體或者消費者宣告」。張振緯希望「把重心再往火鍋方向去轉移，讓消費者能夠形成一個更清晰的定位和更清晰的消費觀，他的決策會更快速」。在張振緯看來，火鍋賽道還會有相對蓬勃的發展，「火鍋是行之有年的品類，即使有調整周期，但是火鍋的創新能力和品牌創起的速度，還是各個品類裏最多、最快的」。
2019年，後火鍋品牌誕生於重慶，開創性的「先燒後燙」的吃法，打破大家對重慶火鍋守舊的既定印象。如今後火鍋已經擁有50+門店，後火鍋聯合創始人君師透露，12月將在上海開出首店，「位置在南京東路，出去就是外灘」。火鍋市場到底進入什麼時代？君師認為，火鍋1.0時代是傳統火鍋的時代，2.0時代放大單品，3.0時代玩場景創新，4.0時代開始做加法，5.0時代聚焦細分賽道做減法。「6.0時代一定是綜合體，誰的管理更有效率，誰的流程更優化，誰的產品創新是真正站在點子上的創新」。餐飲從業者要如何找到真正的突破口？「底層邏輯是不是可以回到馬斯洛的“需求理論”，一切的生意一定是圍繞人去做的」。除非做奢侈品，大眾消費基本上停留在社交需求就上不去了。「在社交需求的背景之下，其實邏輯就簡單了起來」迎合人性，敢為人先。「後火鍋特別喜歡站在一個邏輯思考的角度原創一些方法工具」，比如四維定律：用戶是中心，產品是根基，營銷是跳板，品牌是圍牆。秉承著這樣一套邏輯，我們先去想why？用戶他想看什麼？怎麼去做？How，以及細節做什麼，What。這一切要以用戶是中心出發，以用戶為考慮，「以人為始。我們先去思考為什麼他要來吃；以人為終，我們還會去思考為什麼他還來吃？」產品是根基，「爆品可以幫你找到支撐你流量爆破的杠杆」「品牌力前提一定是基於你有產品力，產品力一定是基於你能夠持續創新爆炸」。產品力是根，決定了你的品牌能不能一直屹立下去，運營力是魂，如果魂有問題，那你這個根是不穩的。後火鍋也有一套目標管理模型解決運營問題。「數字化管理、工具化執行、可視化複盤」。從選址策略、盈利測評、門店籌建、營銷規劃、營運管理到結果追蹤，形成一個真正意義上的工具化和數字化的看板。疫情加快了行業的迭代速度，對綜合實力的要求越來越高了。「絕對的壁壘是什麼？我覺得一定是沉澱下來的那套體係，那套經營的方法論，一定是你最寶貴的資產」。君師認為，疫情隻是讓人們變得更加理性了，以前沒有疫情的時候，大家更多是感性消費，也會感性投資，大家都在做感性的事情。「對我們來說，不管是疫情前還是疫情後，我們沒有想好的事情不會輕易去做，不管是不是有疫情，我們做我們覺得正確的事情就對了」。
2020年9yue，zhuguangyuzaizhongqingguanyinqiaokaichulediyijiadian。julianhechuangshirenliyangjieshao，zhuguangyuzhegepinpaishicongyiqinghoucaikaishi，danhehuorenganzhegehuoyijinghenduonian，shi「謀定而後動」的品牌。兩年三個月的時間，就完成了「三級跳」。朱光玉誕生於重慶，「dierjijiushichengweichuanyuliangdiquyudetoubupinpai，disanjibiejiushicongshanghaikaishi，bianchengyigequanguoxingdepinpai。zaizhegeguochengzhong，diyiyaopaotongmendianmoxing，ranhouxuyaobiaozhunhuagongyinglianheyixiliedepeixuntixi、運營體係，可落地、可複製、做全國」。疫情是一體兩麵的事兒。「疫情三年下來，我們還在往上走，也因為疫情的原因，以低價拿到了原來渴望不可及的地方，沒有疫情的話可能衝不出來。」李揚「非常承認」朱光玉是一個會做營銷的團隊，「不會做營銷怎麼成網紅呢，不成網紅怎麼變長紅呢？」但他同時認為，說他們是硬砸錢的「鈔能力」是最大的侮辱。「從9月份開始，整個推廣都是零，不用花錢，所有的流量全部都是外部主動搜索的流量。」「womenlaishanghaideshihou，zaifengkongzhiqianwozhunbeilebushaodeyingxiaofeiyong，wozhunbeiledagaixiaosanbaiwandeyingxiaofeiyong，wojiaodeshanghaizhechangzhangtainandale，houlaizhihuale28萬就停了，什麼事都沒做，原本計劃重投的大號一個都沒用。」用內部的話說，朱光玉進軍上海「挺悲壯」的。上海首店人民廣場店是封控之前拿下的，裝修進展了70%，在成都招募了70多號員工，突然就停了。「那時候我花了很多人力成本，但是這70號員工最後也變成了核心力量」。「他們上來的時候，高流量的產品接得住。我為什麼20多(duo)萬(wan)就(jiu)打(da)爆(bao)了(le)，因(yin)為(wei)三(san)四(si)個(ge)月(yue)下(xia)來(lai)之(zhi)後(hou)，之(zhi)前(qian)那(na)些(xie)品(pin)牌(pai)的(de)流(liu)量(liang)全(quan)部(bu)清(qing)零(ling)了(le)，你(ni)可(ke)以(yi)這(zhe)麼(me)去(qu)理(li)解(jie)，所(suo)以(yi)我(wo)們(men)算(suan)是(shi)遇(yu)到(dao)了(le)一(yi)個(ge)好(hao)的(de)時(shi)候(hou)，做(zuo)了(le)一(yi)些(xie)正(zheng)確(que)的(de)動(dong)作(zuo)。天(tian)時(shi)地(di)利(li)人(ren)和(he)」朱光玉突然在上海一夜躥紅，「全城的黃牛聚集到我那去了」，這成為了李揚非常頭疼的一件事。「我們排號機一開，也有黃牛攻擊你，一秒鍾7000次」，「我們上海首店現在不到4星，3.9，95%以上全部說排隊這件事情，痛苦死了」。在產品研發方麵，李揚認為「所(suo)有(you)的(de)流(liu)量(liang)密(mi)碼(ma)其(qi)實(shi)掌(zhang)握(wo)在(zai)市(shi)場(chang)部(bu)手(shou)上(shang)，市(shi)場(chang)部(bu)基(ji)於(yu)流(liu)量(liang)點(dian)提(ti)出(chu)產(chan)品(pin)基(ji)礎(chu)的(de)方(fang)向(xiang)，研(yan)發(fa)部(bu)門(men)隻(zhi)是(shi)把(ba)這(zhe)個(ge)方(fang)向(xiang)變(bian)成(cheng)了(le)實(shi)際(ji)的(de)產(chan)品(pin)。再(zai)讓(rang)供(gong)應(ying)鏈(lian)部(bu)門(men)去(qu)解(jie)決(jue)全(quan)國(guo)統(tong)一(yi)性(xing)的(de)問(wen)題(ti)」。上新還要注意到新品的食材在全國的通用性高不高。朱光玉每個月隨時都在提新產品，「每個月拎一個東西出來叫“小新”，每三個月的時候做一次大的“推新”」。朱光玉的流量推新的時候，基本上都是推產品。「營銷隻能解決一件事：拉新的過程。拉新完了以後還是要通過運營和產品主動複購給拉出來」。今天的用戶願不願意複購其實由幾個東西決定。「好吃不好吃，這是最基礎的一件事，其次是能不能給到相應合適的服務」。guodudefuwu，chengbenkenengzhichengbuzhu，jichudefuwuzuobuhao。zuihouzaojiuletayoumeiyouercizaiyuanyilaifugou，liuliangzaida，laxindechengbenzaibianyiniyekangbuguolai。普通的一夜爆紅的就死掉的門店，隻能滿足“打卡屬性”的需求，「火鍋這個品類要把它做到“長紅”，一定要把大聚會和輕商務屬性牢牢地抓住。」 這幾個屬性都拿到了以後，還是應該要有稀缺性的，「把密度拉那麼高，沒有意義」。李揚認為，現在朱光玉更像是山姆會員店邏輯，「一個城市山姆會員店隻需要有幾個就可以了，但是門店覆蓋整個半徑和流量，是能夠持續且飽滿的」。
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