文： 葛賢通
來源：菁財資本（ID：jcziben）
1965年，當時34歲的彼得·巴克（Peter Buck）借給了自己忘年交好友，也就是年僅17歲的弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）1000美元，用於開辦首家三明治店。
為了感謝彼得·巴克的支持，弗雷德·德盧卡將該店命名為“彼得的超級潛水艇”（Pete’s Super Submarines），直到在門店正式推出兩年後才進行更名。
這家門店就是如今的賽百味。
說起賽百味創立之初，麵臨的競爭局麵是麥當勞已經雄踞美國快餐市場10餘年。
對此，彼時新入局的賽百味采取了差異化競爭策略，區別於以往“高脂肪、高熱量”的傳統快餐，賽百味決定走“低卡健康”路線，首創開放式廚房的理念，同時配合便宜的定價和瘋狂的加盟模式開店戰略。
賽百味很幸運，抓住了當時美國市場加盟模式和餐飲健康概念的兩大紅利。
到了2010年，賽百味門店數量就已超過了麥當勞，成為全球最大連鎖快餐集團。巔峰時期，賽百味坐擁4.5萬家分店，比任何競爭對手都多。
然而，差不多從2012年開始，賽百味的門店銷售額下滑嚴重，大規模的關店潮也隨即到來。最新數據顯示，2021年年底，賽百味在美國的門店數量達21147家美，與 2019年相比淨減少3650家。
實際上，最近十年來，各種危機導致這家昔日快餐之王和麥當勞等連鎖巨頭的差距越拉越大。
回看賽百味起起伏伏的發展過程，有哪些經驗教訓值得連鎖品牌關注的呢？
01
加盟之王的粗放管理
“學會克製是所有加盟品牌總部的必修課。”
賽百味創始人有一句名言廣為傳播：“公司的力量，主要來自挖掘蘊藏在加盟者身上的企業家精神。”
賽sai百bai味wei在zai對dui加jia盟meng模mo式shi的de信xin仰yang上shang確que實shi達da到dao了le極ji致zhi，品pin牌pai總zong部bu幾ji乎hu不bu開kai任ren何he直zhi營ying門men店dian，同tong時shi對dui加jia盟meng門men店dian數shu量liang增zeng長chang的de追zhui求qiu近jin乎hu瘋feng狂kuang，在zai美mei國guo各ge城cheng市shi的de火huo車che站zhan、學校、購物中心等，都能看到它的身影，創始人曾經甚至喊出了目標10萬家門店的口號。
這其中的主要原因是顯而易見的。一方麵，賽百味是投資門檻最低的快餐店之一，開一家店的成本通常在12萬～27萬美元，而同期麥當勞的特許經營成本平均在220萬美元左右。
lingyifangmian，saibaiweiyiduduijiamengshangzizhideshaixuanyehenkuansong，xiyinledaliangdexiaobaichuangyezhe，erqiezongbuduimendianweizhideshenhesihuyebuyange，zhuyaoqujueyujiamengshangdegerenyiyuan。
不過，令人驚訝的是，對比“入局”的寬鬆條件，賽百味對加盟商的經營過程卻非常“嚴苛”，總部每周從加盟店抽取的業績提成高達12.5%，遠高於麥當勞的4%，同品類的競爭對手Jimmy John’s和Jersey Mike’s也都隻是6%左右。
就這樣，賽百味的門店一度實現了病毒式的爆發增長，但隨著行業競爭的加劇，這一模式導致的“惡果”也開始顯現。
首先是加盟店之間分流，搶生意嚴重。根據Technomic Ignite數據，2017年，賽百味單店平均銷售額僅剛剛超過40萬美元，而直接競爭對手Jimmy John's，Firehouse Subs和Jersey Mike’s的單店銷售額都比賽百味高出80%。
其次，總部管理上的壓力也越來越大，無論是加盟商的培訓管控，還是供應鏈的及時響應，都問題頻出。
zuizhong，gegejiamengmendianchengxianchulaidefuwushuipingyougaoyoudi，xiaohaolepinpaijiazhi。gengyoushenzhe，jingzhengyalizhixia，youxiejiamengdianweilezhuanqian，kaishicaiquxiaoshouduan，birucuangaishicairiqi、使用不合規食材等。
02
品牌形象的坍塌
當時，賽百味有一個經典廣告，講的是一個肥胖男士Jared Fogle通過吃賽百味減肥成功，他和他又舊又肥的牛仔褲在人們的腦海中揮之不去，這讓許多深受肥胖之擾的美國民眾，很難不堅持“服用”它的產品。
但之後，品牌代言人Jared Fogle因為被曝出醜聞而人設崩塌。
同時，賽百味產品的健康程度被證明事實上堪憂。加州大學洛杉磯分校的一項研究提到，在美國賽百味購買到的三明治平均含有784卡路裏的熱量，而美國麥當勞的三明治熱量則為572卡路裏；更令人擔憂的是，在賽百味用餐的人平均攝入了2149毫克的鹽分，相比之下，在麥當勞吃飯的人隻會攝入1829毫克。
2020年，愛爾蘭最高法院更是裁定賽百味的6種麵包糖分都太高，根據食品法規，沒資格被稱為“麵包”。
其實，最關鍵的還是，隨著社會的進一步發展，對於什麼是健康，早已不再隻是一個指標，人們更需要本土食材、有機食材、非轉基因食材，需要異域的元素。
同品類的Jimmy John's和其他快餐品牌Chipotle和Panera Bread等，在這方麵的傳播和影響力，都已經遠超更傳統守舊的賽百味。
03
家族公司內部治理困境
創始人弗雷德·德盧卡執掌公司數十年，且到去世前，都未曾正式談及接班人計劃。
直到2015年，弗雷德·德盧卡去世之後，妹妹蘇姍（Suzanne Greco）接管了這個家族企業的業務，但並沒有控股權的她要麵對來自哥哥遺孀和合作夥伴的“挑戰”。
這也使賽百味的資本化決心不堅定，錯過了上市的最好時機。2011年，賽百味發言人威諾格拉德甚至宣傳公司成功的因素，在於堅持不上市。
但在十年後，媒體曝出，漢堡王和Tim Hortons的母公司RBI，就收購賽百味進行了一次非正式會談，談判的分歧主要在價格上。更有媒體分析指出，賽百味內部各方股東的“扯皮”是沒有辦法達成價格一致的主要原因。
而RBI在這次談判失敗後，轉手就去跟賽百味的競爭對手Firehouse Subs洽談收購的事情。最終，RBI斥資10億美元，並以全現金的方式收購Firehouse Subs。
太平洋管理谘詢集團的連鎖餐廳分析師約翰•戈登曾於2020年向內幕網披露：“無論是RBI還是Inspire，在過去的一年到一年半的時間裏，都對賽百味進行了盡職調查。”這導致整個公司上下，甚至包括加盟商，都在傳著公司要被出售的消息，嚴重影響了公司的軍心。
此外，賽百味公司的管理半徑非常長，有加盟商、城市代理、賽sai百bai味wei中zhong國guo總zong部bu，亞ya太tai總zong部bu和he美mei國guo總zong部bu。冗rong長chang的de結jie構gou，不bu僅jin降jiang低di了le溝gou通tong效xiao率lv，還hai導dao致zhi美mei國guo總zong部bu對dui中zhong國guo市shi場chang變bian化hua並bing不bu了le解jie。而er賽sai百bai味wei中zhong國guo總zong部bu更geng像xiang是shi新xin加jia坡po亞ya太tai總zong部bu外wai派pai的de一yi個ge辦ban公gong室shi，並bing沒mei有you很hen大da的de權quan限xian，因yin此ci無wu法fa因yin地di製zhi宜yi。
對比之下，百勝中國實現了獨立上市運營，麥當勞中國也實現了本土投資機構控股運營。
04
失敗的中國市場戰略
早在1995年，賽百味就進入了中國市場，隻比麥當勞晚了5年。但是目前，無論是從門店數量，單店業績還是品牌影響力上，兩者差距都很大。
按照當時的規劃，賽百味預計2020年在中國大陸開設3000家門店。如今已是近2022年年底，賽百味卻隻有不到700家的店麵。
要知道，1994年賽百味聯合創始人弗雷德到中國考察時，可謂是信心爆棚，認為賽百味要是開到中國大陸，起碼能開2萬家門店。
那麼，賽百味為什麼在中國市場起了個大早，趕了個晚集呢？
賽百味在美國市場的成功，除了主打有利於減肥的健康概念，還有個成功的營銷策略“$5 footlong”——5美元就可以買到一個一英尺（12 英寸）、有肉有菜的三明治，算是美式快餐中相對健康又實惠的選擇了。
可是在中國市場，賽百味在消費者的印象是：不便宜、不好吃和不健康。
畢竟中國市場有太多更實惠的小吃快餐店，洋快餐們在中國市場肯定算不上“便宜”一說。
在產品口味上，賽百味的大中華區總經理曾在采訪中表示：“我們是全球最大的三明治店，我們做三明治才是最棒的。我們的經驗和優勢都在於此，而不在於做油條、豆漿，你絕對不會發現有一天我們賣白粥”。所以，哪怕剛開始中國人不了解也不接受“涼涼”的三明治，一心隻做三明治的賽百味，還是硬著頭皮上了。
直到進入中國20多年後，賽百味在2016年才推出了一款“中國化”三明治——川香麻辣雞三明治。後續為了拉升門店銷量，還引入了各種油炸和碳酸飲料產品，但這加劇了不健康的標簽。
如果說要在產品“入鄉隨俗”方麵打分，肯德基能得90分，麥當勞得70分，那麼賽百味最多10分。
此外，不同於其他外資品牌“先做直營來摸清發展模式，再做加盟複製模式”的謹慎策略，一心想著瘋狂擴張的賽百味，上來就在中國市場開啟了加盟戰略。
但是，賽百味始終沒有真正沉澱出在中國市場本土化運營的能力，對於加盟商的賦能能力可想而知。
05
創新步伐的緩慢
正如前文所言，賽百味在產品創新、本土化等方麵，被麥當勞、肯德基等品牌甩開了幾條街。
在營銷上，麥肯一直在大玩特玩聯名、玩具、咖啡、主題店等，把自己變得年輕、時尚。而賽百味一直守著傳統的老形象，在營銷上也鮮有可圈可點之處。以中國市場為例，三者的品牌聲量差距巨大。
除了在產品和營銷上的創新步伐緩慢，賽百味在門店數字化、智能化改造的反應速度，也明顯落後於麥當勞、肯德基等快餐品牌。
直到2016年6月，賽百味似乎才想起來，原來我們已經進入了數字時代，宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，負責公司和消費者的溝通渠道，以期提升顧客體驗和服務的個性化。
有人評價說，在快餐這個年輕行業，賽百味像一個老年人一樣，步履蹣跚。
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