就在前幾日，達美樂中國通過港交所上市聆訊。達美樂以“30分鍾必達”聞名

，2017年在全球市場的份額已超過必勝客，之後穩居全球第一大披薩連鎖公司。成立於1960年的達美樂專注於披薩外賣市場，2021年底
，達美樂擁有1.88萬家門店，其中98%為加盟門店

，總銷售額為178億美元，收入為43.6億美元，淨利潤為5.1億美元。

不過

，達美樂也曾有過內憂外患的艱難時刻
，前期開店過快
、2008年金融危機
、2009年品牌危機、外部競爭加劇，一切都導致了2004年-2009年收入持續下降，自營門店收入下降最為明顯。

盡管如此
，達美樂卻通過多項舉措應對挑戰，實現逆風翻盤，維持穩健的同店增長率。其中，在競爭白熱化的美國市場，自2010年以來實現了7%的年均同店增速；國際市場自2000後至今22年來同店增速基本為正。

60多年競爭格局裏

，達美樂早期如何突圍，後期如何逆風翻盤的故事，很值得學習。

60多年成長曆程中
，達美樂依次實現：

• 發展早期，靠差異化打開競爭格局和確立領先優勢
  
  
  ；夯實外送長板
  ，門店和業績快速增長，但與必勝客還是有不小差距；

• 行業增速下降，競爭白熱化，披薩戰爭中展現頑強生命力，極致效率構造護城河；

• 金融危機後穩健增長，持續構築長期護城河。2017年超越龍頭必勝客
  ，後續穩居全球第一。

01

達美樂的發展曆程

1
、1960-1970年：專注外送，精準差異化定位

1960年，達美樂創始人以約900萬美元收購了一家名為“DomiNick”的披薩店
，1965年改名為Dominos 達美樂。

達美樂誕生之初
，就與市場上的成熟披薩品牌差異化競爭。

專注外送切入市場：當時市場上很少有披薩外送服務。必勝客餐廳主打堂食，小凱撒主打外賣自取，沒人認為外送有利可圖。達美樂創始人創新性決定專注於披薩外送業務，認為速度是用戶的第一需求。

門店麵積小，隻有90-120平
；單店投入15萬美金（是必勝客的20%）。租金更加便宜
、維護成本更低、翻新成本更低，因此極易複製。基於核心目標人群尋找開店區域，把區域平均分成網格狀，慢慢提升區域密度。

同時創始人決定開放特許加盟，快速開店。1967年


，達美樂的第一個特許經營店開業。（而龍頭必勝客已有145+個特許經營店）

2、1970-1980年：特許經營快速開店，提出30分鍾送達承諾

了解你的顧客：達美樂最早專注於大學生市場，最核心顧客“年輕單身男生”。直至1978年，75%的店都在大學城。

公司癡迷於提高運營效率：1989年之前，達美樂隻售賣12和16英寸的披薩和可樂，這樣持續了30年，隻為提高加工和配送效率。此外，創新性推出“大紅爐”工藝，同時容納90個披薩；推出瓦楞紙箱，保證外賣披薩的熱度。眾多方式進一步提升產品效率。創始人也持續關注競爭對手
，曾前往300家比薩店
，品嚐對方的產品，學習對方的工作流程。

1973年
，開始提出30分鍾送達承諾（30分鍾必達，否則免費）。並且此後的10多年間
，利用特許經營模式快速擴張（1978年200家門店，1983年1000家門店）

一整套對加盟商的嚴格管理和分潤機製

，控製門店運營和產品品質：

憑借30分fen鍾zhong外wai送song，差cha異yi化hua快kuai速su突tu圍wei。快kuai速su發fa展zhan過guo程cheng中zhong還hai是shi不bu可ke避bi免mian的de忽hu略lve了le產chan品pin品pin質zhi，忽hu略lve了le門men店dian業ye績ji，同tong時shi外wai部bu競jing爭zheng在zai加jia劇ju
，埋mai下xia了le隱yin患huan。達da美mei樂le在zai快kuai速su發fa展zhan的de過guo程cheng中zhong，也ye出chu現xian了le問wen題ti。

4、1990-2000年：內部門店優化，Pizza Wars外部競爭白熱化

出現的問題可以概括：

• 內部：30分鍾送達承諾導致了多起危險駕駛事故
  ，引發民眾反對。新店虧損，開店過快，1990年開始裁員，同時關掉不盈利的店。

• 外部：披薩行業增長變慢，銷量從每年增長10%降低到2%-3%，披薩外送市場競爭白熱化。1986年必勝客進入披薩外送市場，1991年其外送達到10億美元。小凱薩也加入外送。後起之秀棒約翰1985年成立後快速開店。頭部選手之間互相抄襲，廣告戰、價格戰，業務邊界更加模糊，進入了拚效率的時代。新賽道選手搶占市場：Chipotle、Panera等休閑健康快餐也在快速崛起，此時隻靠長板不夠了。

1998年，達美樂93%的股權出售給Bain Capital。6100家店對價11億美元。

5、2000年後，優化門店+全新產品+全麵數字化，華麗轉身
，從股價大跌到全球第一

2000年後達美樂麵臨內外挑戰：前期開店過快、08年金融危機、09年品牌危機
、披薩市場競爭白熱化。但是在這麼艱難的環境下，達美樂還是選擇了應對難題。2010年左右全麵更新產品
、全麵擁抱數字化、以顧客為中心發起營銷和品牌建設
，最終實現了全球第一的業績。沒有企業能一帆風順，但都在持續打造應對挑戰和穿越周期的能力。

1）2000-2008年 優化門店開始
，擁抱數字化
，投入包括：

• 2002年
  ，自行研發POS和ERP pulse係統，強行要求所有加盟商必須使用統一的Pulse係統
  ，不能再沿用過往分散
  、自行選購的係統。

• 2007年，同行都在電話訂餐時，達美樂率先推出移動端訂購。

• 2008年
  ，率先推出Pizza Tracker，消費者可以跟蹤披薩訂單全流程。推出Pizza Builder，消費者可以DIY披薩會員係統
  ，2C數據驅動
  ，建立顧客的“披薩檔案”。

2）2009年輿論危機（達美樂員工上傳複活節惡搞視頻，引發食品安全的輿論危機）
，品牌形象倒塌。越來越多的消費者吐槽達美樂難吃，銷量不斷下滑。

3）2010年至今，產品、數字化和營銷全麵發力
，應對挑戰，觸底反彈。

• 以顧客為中心的營銷：2010年新CEO上任，對顧客道歉，鼓勵消費者吐槽達美樂
  ，積極聆聽顧客聲音
  ，承諾重建信任度。達美樂對顧客的道歉贏得了市場的尊重。

• 重中之重，以客戶為中心，推出全新產品：大膽改變了沿用49年的配方。從底餅到醬料到奶酪到頂料，基本全部被重新打造，而配方創新全部來自顧客的反饋。不破不立，2012年，達美樂獲得披薩口味評比第一名。

• 全方位數字化，數據驅動業務：從定價到廣告到選址到會員係統到配送，都由數據驅動，而非權威驅動。數字訂單在2014年占比達到40%，2018年上升到60%，2021年達到75%。

2017年，達美樂銷售額達到122億美元，首次超過必勝客。股價從2010年的13美元回升到2018年的282美元。

02

達美樂啟示

1、早期成立之初便定位於披薩外送，追求極致效率

專注於外送市場
，了解客戶需求。披薩外送，差異化競爭
，打造長板

，追求極致效率，全套SOP支持了其早年的快速擴張，支持了其在披薩戰爭中勝出。

2
、後期持續打造結構性護城河和穿越周期的能力

極致供應鏈、以顧客為中心的營銷和研發、超級店網
、全麵數字化，共同驅動極致效率
，打造護城河和穿越周期的能力。

即使在競爭白熱化、增速個位數的美國市場
，達美樂依舊維持了穩健的業績增長。轉危為機，2017年其銷售額首次超越必勝客。

3
、嚴選加盟商


，讓優質小b逐漸壯大；利他同時也便於管理，雙贏

達美樂主要靠現有加盟商或內部人員來拓店（超過95%的加盟商曾在達美樂工作），底層價值觀一致
，也便於管理。

加盟商從2004年的1300家降至2021年的735家

，但是單個加盟商開店數量從3.4家提升至8.4家，找到優質小b。

• 在美國：22家加盟商都經營著50+門店，最大的加盟商經營177家門店。

• 國際市場：主要靠區域加盟商而非個人加盟商，能剛好地發揮其本土化優勢。一般收取銷售額的3%做品牌授權費。其中達美樂的五大國際加盟商已獨立上市。

4、當本土市場飽和時走出去，海外市場提供新的增長動力

達美樂在美國市場幾乎飽和後，海外開店撐起後續增長。

不僅達美樂，不僅美國餐飲行業，美國的大企業基本都會走出去以實現後續增長（美國商業曆史長
，市場成熟，他們必須去海外尋求增量）。美國標普500上市公司裏，海外收入平均占比40%，然而MSCI中國上市公司裏，海外收入平均占比隻有13%。