文：薄冬梅

來源：一點財經（ID：yidiancaijing）

生鮮電商已十年。

這十年間，無數資本和公司前赴後繼，試圖探索出一條持續盈利路徑，並完成商業模式的持續迭代
，然而成功者寥寥。

這麼大規模
、長時間的摸索，在整個互聯網行業都較為少見。一是因為它足夠難，牽涉的鏈條長而雜，其中的農業標準化、生鮮配送都是老大難問題；二是源於它足夠大，哪怕難做，但商業空間足夠大，各種各樣的探索不止。

近幾年
，行業對生鮮電商的“解法”逐漸統一，有的人做前置倉，比如每日優鮮、叮咚買菜
、美團買菜；有的做倉店一體，到家、到店相結合，比如盒馬

；有的是社區團購模式

，比如淘菜菜、多多買菜、美團優選等。

那麼，到底生鮮電商有沒有可持續的盈利模式？

2022年，隨著首創前置倉模式的每日優鮮“大地震”，這個行業的路線越來越清晰，盈利的緊迫性也在增強。慶幸的是，我們至少看到了曙光。

阿裏最近發布的FY2023Q2財報顯示
，截至2022年9月30日，不包括開業不到12個月的門店
，絕大多數盒馬門店的現金流為正。

在生鮮電商陷入生存難題的情況下，處於C位的盒馬為何能跑通商業模式？2022年9月，盒馬經曆了一輪組織架構調整，確立了“三橫三縱”的業務架構，在盈利可期後
，這次調整承載著盒馬更大的野心，那麼它誌在何方？價值空間又在哪裏？

整個生鮮行業都急於找到問題的答案。

01

模式跑通，增強盈利信心

七年探索，新零售代表盒馬正邁向全麵盈利。

在阿裏最新公布的FY2023Q2財報中，盒馬所在的直營業務表現亮眼。數據顯示，截至2022年9月30日阿裏的直營及其他收入同比增長6%至647.25億元，主要受惠於盒馬收入的強勁增長
，其線上訂單收入占比保持在超過65%的高水平。

進一步來看
，通過提高毛利率
、降低線上訂單的履約成本以及提升運營效率，盒馬實現了健康的同店銷售增長和顯著減虧。截至2022年9月30日
，不包括開業不到12個月的門店
，絕大多數盒馬門店的現金流為正。

對盒馬來說，這一業績的取得既是“不得不”，也是“自然而然”。

去年6月，阿裏進行組織升級
，全麵推行經營責任製，盒馬也背上了經營重任，盈利緊迫性提升。2022年年初，侯毅在內部信中提出，今年盒馬的目標是從現在的單店盈利，提升為全麵盈利。

在經過“艱苦創業”後，盒馬的經營狀況果然在好轉。今年8月，三江購物也曾在2022年半年報中透露，其運營的寧波盒馬已實現連續六個月盈利。

這一轉變當然僅靠“節衣縮食”的“艱苦創業”是不夠的，其根本的原因在於，經過幾年的探索後，盒馬的商業模型逐漸被驗證。

盡管進行了多種業態探索和嚐試，但盒馬商業模型的底層邏輯其實一直沒變：到店+到家結合，實行倉店一體；自營產品占比高
，讓自己不僅是渠道商
、零售商
，也是品牌商。

這種底層邏輯在行業裏有其優越性。一方麵

，以每日優鮮為代表的前置倉模式，之所以挑戰重重的原因在於高成本、高耗損，而在盒馬，它的“倉”不僅是倉
，是成本項
，還是“店”
，是營收項，既能夠以門店為依托
，探索更多業態
，也能夠線上輻射更多用戶。

今年年初

，侯毅在內部信中透露
，盒馬將從原來的“線上發展為主，線下發展為輔”
，轉為“多業態線上線下協同發展”
，希望將線下訂單占比從30%提升到50%。

另一方麵，不同於其他生鮮電商以及傳統商超
，盒馬不僅僅是渠道商
、零售商
，不賺渠道費
，還憑借強大的商品力成為了品牌方
，盈利能力強。

盒馬自有品牌最早是2016年的五常大米

，此後分別推出盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機等自有品牌，涵蓋生鮮、休食、熟食
、烘焙、鮮花
、酒水、生活日用等品類。截至2022年10月，盒馬自有品牌商品類目達到1200種，催生出10個銷售規模過億的“盒品牌” 。

一直以來，中國零售商都隻是渠道商
，而不能像Costco
、山姆那樣有極高的自有品牌占比。《連鎖超市經營情況報告2021》顯示，中國超市百強企業平均擁有自有品牌商品近900個
，銷售占比4.3%。不過，據侯毅透露

，盒馬的自有品牌占比達到了35%。

對零售商來說，與單純的渠道商相比

，銷售自有品牌的毛利率更高。一般線下零售商的毛利率在20%左右，透過中國連鎖經營協會的數據可以看到，超市整體毛利率在19%（2020年）

，而自有品牌的毛利率在50%，沃爾瑪的“惠宜”
、華潤萬家的自有品牌休閑食品毛利都在50%。

因此，遠高於其他零售商
、接近國際品牌的自有品牌占比

，提升了盒馬的毛利水平
，讓它離盈利更近。

2022年，盒馬打開了盈利和商業模式成功的大門。“今年盒馬開店將近7年時間，我們應該是說基本走成功。”侯毅在10月份的供應商大會上表示
，成功的標誌有兩個
，第一是盒馬的品牌已經建立起來，第二是盒馬的盈利近在咫尺。

“我相信盒馬未來一定會在中國零售業成為最盈利的企業
，這個我認為也不遠”
，侯毅信心十足地表示。

在眼下的市場環境中，信心無疑是底氣和能力的集中體現。

02

四大“護法”，築起獨特護城河

站在2022年往後看
，生鮮電商的下一個十年正在拉開序幕。

侯毅表示，未來十年，盒馬要以“一萬億銷售，服務十億消費者”為目標
，十年為期
，堅持價值投入。要知道

，沃爾瑪不過2萬多億
，Costco不到1萬億
，家樂福5000多億。

14億人的中國零售市場
，當然能夠容納一家一萬億的零售公司，但它會是盒馬嗎？在中國零售行業，盒馬的競爭優勢在哪裏？

管理學者傑伊·巴尼曾提出的資源基礎理論，至今仍是戰略管理主流理論的基石。該理論認為，企業的競爭優勢來源自身特有的四大資源：有價值、稀缺、難以模仿、不可替代（Valuable, Rare, Inimitable and Non-substitutable, VRIN）。

如今
，VRIN模型中的N（Non-substitutable，不可替代）替換成了O（Organization，組織），因為前三者足夠讓一家企業不可替代，但要想競爭優勢能夠長期維持
，必須有穩定的組織優勢。

那麼
，盒馬有哪些有價值

、稀缺、難以模仿、組織上的資源
，有什麼獨特優勢？

1）商品力

在中國零售市場，盒馬35%的自有品牌占比是稀缺

、難以模仿的。而自營商品獲得認可，一是來自對消費者的了解，二是源於強大的產品開發、運營能力，最終彙成商品力。

在侯毅看來，在數字化後
，今天的中國零售業需要解決的是商品力的問題
，“商品力是今天零售業唯一的核心競爭能力”。

盒馬的商品力，在自有品牌上得到了充分展現。幾年來，盒馬的新品開發越來越快、越來越多
，越來越強：商品研發速度在45天
，係列商品隻需要30天就可以上市；每月研發新品超過40個；自有品牌開發的成功率從50%到97%。

憑借對消費者
、渠道、營銷的了解，盒馬掌握了商品開發秘訣，包括好吃的秘密（70%的自有品牌配方在盒馬手裏）、爆款的秘密（內部多輪試吃+外部達人盒試官與KOL試吃）
、趨勢的秘密（超過10款趨勢新品類），既能夠開發好產品，又能夠讓好產品變成好商品。

2021年11月與三陽食品廠合作推出的紙皮燒麥就是例證之一。

原來三陽食品廠做的燒賣皮厚1cm，而最開始，盒馬對燒賣最主要的要求就是皮薄，“我不關心燒賣能不能站住，用的是水還是油，但皮一定要薄，隻要露一點白顏色，我都不要”，盒馬商品品牌中心自有品牌總監楊霖講述了紙皮燒麥的開發理念。

最終
，經過前後20次的“魔鬼打樣”
，7次的保障打樣，真正做出了“皮薄如紙”的紙皮燒麥
，最薄做到了0.5mm。上市一年，紙皮燒麥累計銷售超過了3000萬元，預計未來可以達到5000萬元。

從概念的建立、尋源、研發，到口味的測試
、包裝的設計
，最後到品牌的打造，盒馬做到了全鏈路開發。

2）供應鏈能力

零售最重要的核心是供應鏈，而經過七年的建設，盒馬在供應鏈建設上初有成效，一方麵形成了龐大高效的商品供應鏈，具備了快速高效的開發運營能力，一方麵“燒出”了物流供應鏈能力
，甚至開始向外開放：這些能力讓競爭對手很難跟隨和模仿。

在經過多年沉澱後

，盒馬具有了快速、高效的商品打造能力。

何謂快速？楊霖講述了這樣一個故事：有人想做一款螺螄粉，裏麵的花生以及其他配菜的供應鏈可以向團隊求助，“大家結合起來把各項供應鏈打通，然後產生一個新的商品
，這是在很多渠道做不到的，隻有在盒馬”。

何謂高效
？指的是可以細致拆解商品成本，從中找到最優解。假如一款商品要用到糖、油、鹽
、淡奶油，對於它們的成本，盒馬可以做到全係列橫向比較，在30元的淡奶油與10元的淡奶油中做到精準判斷。

背後是盒馬強大的供應鏈。根據盒馬CMO趙家鈺分享的數據，盒馬全國供應商有2495家，占比達到35%，貢獻了60%的銷售輸出。同時，盒馬也開始全球化采購，打通國際供應鏈。

盒(he)馬(ma)的(de)另(ling)一(yi)大(da)供(gong)應(ying)鏈(lian)能(neng)力(li)是(shi)物(wu)流(liu)供(gong)應(ying)鏈(lian)
，對(dui)於(yu)線(xian)上(shang)線(xian)下(xia)協(xie)同(tong)發(fa)展(zhan)來(lai)說(shuo)，這(zhe)尤(you)為(wei)重(zhong)要(yao)。物(wu)流(liu)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)建(jian)設(she)不(bu)是(shi)一(yi)蹴(cu)而(er)就(jiu)的(de)，相(xiang)應(ying)的(de)，一(yi)經(jing)建(jian)成(cheng)就(jiu)會(hui)形(xing)成(cheng)極(ji)深(shen)的(de)護(hu)城(cheng)河(he)
，而(er)經(jing)過(guo)七(qi)年(nian)的(de)建(jian)設(she)，盒(he)馬(ma)初(chu)步(bu)形(xing)成(cheng)了(le)體(ti)係(xi)化(hua)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)能(neng)力(li)。

據ju盒he馬ma物wu流liu供gong應ying鏈lian總zong經jing理li劉liu慜慜介jie紹shao，盒he馬ma已yi經jing建jian立li起qi了le以yi三san級ji網wang絡luo和he五wu大da中zhong心xin為wei代dai表biao的de立li體ti化hua供gong應ying鏈lian網wang絡luo，其qi中zhong，三san級ji網wang絡luo指zhi的de是shi全quan國guo中zhong央yang倉cang、區域中心倉與城市倉，五大中心指的是常溫物流中心、低溫物流中心
、加工中心
，活鮮暫養中心以及中央廚房。

倉網建設的核心是物流中心，而經過幾年的持續投入，2022年
，盒馬的物流中心到了開花結果的時候：廣州
、武漢、杭州、成都物流中心陸續交付，2023財年結束前上海普陀、西安物流基地也將投入使用。

商品、物流供應鏈的搭建完成
，給了盒馬無限可能
，讓盒馬奧萊、鄰裏等業態探索更有底氣。最新組織架構中的“三縱”即盒馬鮮生事業部、盒馬MAX事業部、盒馬NB事業部，前兩者服務一二線城市消費者
，後者瞄準下沉市場
，從而覆蓋更多用戶，為盒馬提供增長動力。

“2022年
，盒馬鮮生銷售額同比增長超25%，盒馬X會員店增長超247%

，奧萊和鄰裏的增長達555%。”趙家鈺公布的一組數據顯示。

3）組織文化建設

任何戰略的實施，都要以組織文化為土壤，隻有足夠“透氣”
、足zu夠gou寬kuan鬆song的de土tu壤rang，讓rang員yuan工gong能neng夠gou暢chang所suo欲yu言yan，才cai能neng給gei予yu足zu夠gou的de空kong氣qi和he空kong間jian讓rang公gong司si的de各ge項xiang計ji劃hua能neng夠gou順shun利li執zhi行xing。可ke以yi說shuo，員yuan工gong參can與yu是shi組zu織zhi創chuang新xin和he新xin產chan品pin開kai發fa的de重zhong要yao一yi環huan。

這樣的“土壤”盒he馬ma也ye有you，尤you其qi是shi在zai產chan品pin創chuang新xin上shang，從cong上shang到dao下xia讓rang每mei個ge人ren都dou成cheng為wei產chan品pin的de推tui動dong者zhe。盒he馬ma商shang品pin品pin牌pai中zhong心xin自zi有you品pin牌pai團tuan隊dui除chu了le有you侯hou毅yi擔dan任ren首shou席xi試shi吃chi官guan外wai，很hen多duo產chan品pin還hai在zai盒he馬ma內nei部bu有you自zi己ji的de“代言人”，沒有代言費、不背銷售任務，但會為了產品賣得好去找研發部門溝通。

在獨特但組織文化下，憑借VRIO模型中的四大資源優勢，盒馬向商品要流量，向供應鏈要效率，建起獨特的護城河。跟向營銷推廣要流量，向壓榨要效率的傳統模式相比，盒馬更健康
，也更穩健。

生鮮電商跑過十年
，盒馬並非第一個嚐螃蟹的人

，但如今已經成為走在最前麵的選手。

03

“聚變”創新，輻射出生態價值

真zhen正zheng有you未wei來lai發fa展zhan潛qian力li的de企qi業ye，一yi定ding是shi將jiang自zi身shen放fang到dao整zheng個ge外wai部bu環huan境jing中zhong，輸shu出chu自zi己ji的de貢gong獻xian。憑ping借jie獨du特te的de護hu城cheng河he，盒he馬ma不bu僅jin在zai拓tuo展zhan自zi身shen的de發fa展zhan空kong間jian，而er且qie還hai為wei整zheng個ge生sheng態tai係xi統tong創chuang造zao價jia值zhi。

2022年10月31日的上海，展開了這樣一則對話：

“你覺得盒馬怎麼樣？”

“盒馬哪裏都好，唯一的不好就是充滿變化，讓我們擁抱變化，讓我們了解什麼叫唯一不變的就是變化，變化得太快了。”

他ta是shi盒he馬ma的de供gong應ying商shang。在zai傳chuan統tong的de商shang超chao和he生sheng鮮xian電dian商shang體ti係xi內nei
，像xiang他ta這zhe樣yang的de供gong應ying商shang要yao做zuo的de無wu非fei是shi供gong貨huo，而er在zai盒he馬ma

，除chu了le要yao供gong貨huo，他ta還hai要yao做zuo到dao更geng多duo，比bi如ru加jia快kuai新xin品pin研yan發fa、綠色生產、自身數字化提升。

在盒馬商品、供應鏈這兩個核心的競爭優勢背後，還有千千萬萬個供應商的身影，可以說
，與這些供應商的良好合作、良性的合作機製、開放的生態也成為了盒馬的競爭優勢之一。

盒馬最新組織架構中的“三橫三縱”業務架構，其中“三橫”指的是商品研發采購中台、物流供應鏈中台、技術中台三大中台。而商品研發采購中台、供應鏈中台，少不了供應商的身影。

供應鏈生態形成的基礎在一開始就奠定了。如侯毅所說，“5年nian前qian，我wo們men講jiang盒he馬ma永yong遠yuan不bu收shou供gong應ying商shang的de各ge項xiang苛ke捐juan雜za費fei，我wo們men是shi為wei消xiao費fei者zhe創chuang造zao價jia值zhi，而er不bu是shi通tong過guo供gong應ying商shang賺zhuan錢qian
，所suo以yi我wo們men沒mei有you收shou費fei
，當dang時shi所suo有you人ren都dou不bu相xiang信xin盒he馬ma能neng做zuo到dao這zhe一yi點dian，但dan是shi5年來
，我們兌現了當時的承諾。”

在(zai)他(ta)看(kan)來(lai)，中(zhong)國(guo)零(ling)售(shou)業(ye)存(cun)在(zai)的(de)問(wen)題(ti)之(zhi)一(yi)就(jiu)是(shi)零(ling)供(gong)關(guan)係(xi)失(shi)衡(heng)
，零(ling)售(shou)商(shang)的(de)角(jiao)色(se)隻(zhi)是(shi)櫃(gui)台(tai)出(chu)租(zu)者(zhe)而(er)非(fei)經(jing)營(ying)者(zhe)，自(zi)身(shen)不(bu)承(cheng)擔(dan)經(jing)營(ying)責(ze)任(ren)，而(er)是(shi)將(jiang)其(qi)轉(zhuan)嫁(jia)給(gei)供(gong)應(ying)商(shang)
，導(dao)致(zhi)出(chu)現(xian)各(ge)種(zhong)苛(ke)捐(juan)雜(za)費(fei)，導(dao)致(zhi)零(ling)共(gong)關(guan)係(xi)極(ji)度(du)緊(jin)張(zhang)。

盒馬改變了這種零和博弈的關係，將業績目標轉向消費者而非供應商，一方麵承擔起經營者的責任，一方麵廢除進場費
、促銷費等，通過產品研發
、供應鏈金融等與供應商共同成長。

“meigegongyingshangchengdanlehemaquanguodexiaoshourenwu，bangzhuhemayingdeleshichangdejingzhengli，zheshiwomenkanzhongde。erbushishuowojintianyaoyaniduoshaotiaojian，tanniduoshaohezuohaochu，womenbuxuyao
，womenxuyaodeshinizaizhegexifenpinleibangzhuhema
，yiqizuochengxingyelaoda，gongtongchengchang。”侯毅表示。

與盒馬合作出叮叮包的翼倍餐飲
，就是伴隨其成長的供應商之一。最早是三個人創業，在盒馬有一家名為“蒸籠頭”的檔口
，做水餃、小籠包，後來在盒馬的啟發下開始做零售化，目前它已成長為2家工廠
、300多員工，年產值達到1億。

在總經理冷怡佳看來，翼倍餐飲的成長與盒馬密不可分：“有了盒馬以後我們完全不用擔心營銷、促銷
，也沒有交過任何其他的費用。通過盒馬費心費力打造的冷藏供應鏈，我們的豬肉包才能送到千家萬戶。”

在zai商shang家jia成cheng長chang上shang，盒he馬ma搭da建jian了le溝gou通tong的de平ping台tai和he產chan品pin，定ding期qi做zuo商shang家jia回hui訪fang，及ji時shi發fa現xian商shang家jia的de痛tong點dian。為wei了le應ying對dui疫yi情qing的de反fan複fu和he不bu確que定ding性xing
，盒he馬ma采cai銷xiao中zhong台tai製zhi定ding了le疫yi情qing保bao障zhang製zhi度du和he金jin融rong支zhi持chi政zheng策ce
，建jian立li了le應ying收shou賬zhang款kuan金jin融rong產chan品pin，做zuo到dao了le無wu抵di押ya
，全quan線xian上shang，隨sui借jie隨sui還hai，結jie算suan單dan生sheng成cheng即ji生sheng成cheng了le額e度du。

數據顯示，無數供應商成為盒馬的授信用戶
，結算峰值達到7.5個億，累計放貸達到39億。

截至目前
，盒馬打造了一個開放的適應性生態係統，與商超通常打造的集中式生態係統不同，它更開放

、更平等、更有創新性。而創新是有能量的，尤其是生態間的創新。

核反應有兩種，一種是裂變，一種是聚變。原子彈
、氫彈都是用裂變的方式，實際上
，核聚變產生的能量更大——兩個原子通過超高溫
、超高壓的狀態
，變成一個大的原子。

盒馬生態間的創新產生的是“核聚變”式的能量，不僅讓盒馬受益
，也讓農戶
、農業企業
、物流企業等受益
，實現多贏共贏。

04

結語

無論是對於零售來說，還是對於生鮮電商來說
，商業環境都已經變化。如今
，我們身處的是“VUCA”新商業時代，充滿著波動性（volatility）、不確定性（uncertainty）、複雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）。

但商業又是確定的
、簡單的、明了的，消費者第一、合作共贏、成本最優……這些自商業誕生開始就從未改變
，唯一關鍵的是如何在“VUCA”時代裏明確、貫徹這些理念。上對組織的調整
、文化的建設，下對商品力
、供應鏈的打造
，就是盒馬給出的這一問題的答案。

萬億目標能不能實現

，目前尚不確定
，但盒馬至少走在了正確的道路上，且出發得很早，走得很快。