文：金梅

來源：礪石快消

2021年被稱為國產啤酒高端化元年，在中國啤酒竭力加碼高端時，朝日啤酒掀起日本啤酒味覺革命、破局登頂的路徑
，值得我們思考借鑒。

請來的調查公司給出的預期更糟糕：“五年之後
，朝日啤酒的品牌影響力會日益稀薄”。

反觀曾經的“小弟”麒麟啤酒，卻抓住了啤酒消費從餐館向家庭轉變的趨勢

，借著冰箱普及後不斷壯大的家庭消費渠道，逐漸拿下了超過70%的日本市場。

朝chao日ri啤pi酒jiu沒mei有you退tui路lu

，除chu了le絕jue地di反fan擊ji，別bie無wu它ta選xuan。可ke近jin四si十shi年nian的de曆li史shi中zhong，它ta所suo有you的de努nu力li換huan來lai的de不bu過guo是shi公gong司si的de失shi敗bai史shi，新xin的de成cheng功gong該gai怎zen麼me取qu得de？

1982年，朝日曆史上的一位關鍵先生——村井勉上任。它在任的四年是朝日啤酒的“至暗時刻”。但拉長曆史就會發現，他在黑暗中將朝日推向光明的努力
，有多麼重要。

幾年後，整個日本啤酒行業迎來高速發展期
，並開始了近10年的消費升級之旅。這一切的開啟，甚至都離不開他4年的苦熬。

80年nian代dai，日ri本ben幾ji乎hu所suo有you的de啤pi酒jiu品pin牌pai，都dou在zai生sheng產chan略lve帶dai苦ku味wei的de傳chuan統tong啤pi酒jiu
，他ta們men認ren為wei消xiao費fei者zhe沒mei什shen麼me口kou味wei鑒jian別bie能neng力li，就jiu喜xi歡huan這zhe種zhong傳chuan統tong口kou味wei。由you於yu產chan品pin近jin似si，彼bi時shi的de啤pi酒jiu市shi場chang是shi渠qu道dao為wei王wang的de時shi代dai，誰shui控kong製zhi了le渠qu道dao，誰shui就jiu有you更geng高gao的de銷xiao量liang。

1981年，百威進入日本市場，短短一年後，就在日本進口啤酒中名列前茅。1982年
，腹背受敵的朝日啤酒業績糟糕，很多員工離職或提前退休。

“朝日啤酒長期失敗的根源到底是什麼？”村井勉必須找到這個問題的答案。

按當時的市場邏輯來看
，朝日的失敗在渠道能力上。村井勉不這麼想：“朝chao日ri啤pi酒jiu的de失shi敗bai意yi味wei著zhe，朝chao日ri在zai消xiao費fei者zhe選xuan擇ze啤pi酒jiu的de過guo程cheng中zhong被bei放fang棄qi了le，為wei什shen麼me被bei放fang棄qi？因yin為wei消xiao費fei者zhe懂dong啤pi酒jiu的de味wei道dao，他ta們men認ren為wei別bie的de啤pi酒jiu更geng好hao喝he。”

他認為消費者能感受到啤酒的細微口感差異，並且如今消費者的口感正在慢慢變化。要讓大部分消費者心甘情願掏腰包，就得造出他們喜歡的產品
，用產品去拉動銷量，而非用渠道硬推。

回顧曆史，朝日研發能力還是不錯的
，它曾經在1965年推出易拉罐式啤酒、1971年推出日本第一款鋁罐啤酒。但這些產品卻沒激起任何水花，究其原因在於研發、生產和營銷部門各自為政，誰也不跟誰溝通。

村井勉做了一個重大的決定：“辭掉”專家，改成服務型研發組織。以(yi)前(qian)的(de)朝(chao)日(ri)都(dou)是(shi)專(zhuan)家(jia)搞(gao)開(kai)發(fa)
，根(gen)本(ben)聽(ting)不(bu)進(jin)去(qu)市(shi)場(chang)的(de)意(yi)見(jian)，自(zi)然(ran)生(sheng)產(chan)不(bu)出(chu)適(shi)銷(xiao)對(dui)路(lu)的(de)產(chan)品(pin)。於(yu)是(shi)他(ta)將(jiang)曾(zeng)經(jing)幾(ji)乎(hu)沒(mei)有(you)關(guan)聯(lian)的(de)技(ji)術(shu)研(yan)發(fa)和(he)市(shi)場(chang)銷(xiao)售(shou)部(bu)門(men)結(jie)合(he)起(qi)來(lai)
，研(yan)發(fa)的(de)效(xiao)果(guo)改(gai)由(you)市(shi)場(chang)來(lai)評(ping)判(pan)。

他還大量任用年輕人，從理念、行動和形象各個維度對公司換血。他開始動員公司做兩個問題的驗證：“市場的消費主力是否發生了變化，啤酒市場是否處於顧客年齡的更替之中？顧客是否真的懂得商品的好壞

？”

為了給這兩個問題答案，朝日啤酒在東京和大阪，對5000名用戶展開了一場公司史上最大的用戶調研。他們在印有號碼的杯子裏注入各國各廠的啤酒，讓顧客品嚐，然後將顧客對啤酒口感
、香氣的印象記錄下來。

結果生啤的喜好者眾多
，被調查者的生啤選擇理由是“口感好


、容易上口、沒有餘味
、新鮮、苦味少”。

調研發現，習慣重口
、苦口的啤酒消費者
，已經40-50歲了
，他們已經不再是啤酒的主力消費群體。而20-30歲的消費主力
，對口味的偏好卻是“新鮮”和“含在嘴裏的醇和通過喉嚨的爽”。

chaorihaijiehetongjiziliao，zairibenxuexiaoertongwucandebianhuazhongzhaoyiju。suizheribenyinshijiegoudebianhua，ribenxuexiaoertongwucanderouleicaiyaoyuelaiyueduo
，nameduifushidexuqiujiuhuiquyuqingdan
，congcemianyinzhengletiaoyanjieguodehelixing。

既然調查結果可信，那問題就是如何做出醇爽的啤酒了。

啤酒的“醇”和“爽”其實是一組反義詞，醇是有餘味可以品
，但爽又是不留痕跡的暢快，所以啤酒研發要實現的是“多一分則太多，少一分則太少”
，恰到好處的細節拿捏。

啤酒發酵是一個非常複雜的過程
，跟原料成分
、酵母、發酵指標、發酵溫度、碳酸的壓力等等參數相關
，這麼多的變量中
，如何確定到底誰是關鍵因素
？除了反複的實驗，別無它法。

最終通過不斷的實驗和用戶測試，他們將目標精準地定位在了508號酵母和318號酵母上。1985年，在這兩個啤酒之間，開發人員又進行反複的測試，終於鎖定了醇爽口感的508號酵母。

1986年，經過漫長的冬季，新品朝日Super Dry即將越過黑暗的沉寂誕生時，村井勉卸任
，樋口廣太郎接任社長。新上任的樋口廣太郎
，開始了朝日啤酒迎接朝陽前的最後一次努力。

508號酵母雖然確保了口感的醇爽，但“新鮮”這個訴求卻需要渠道共同努力完成。

彼bi時shi，朝chao日ri啤pi酒jiu由you於yu設she備bei陳chen舊jiu

，無wu法fa實shi時shi根gen據ju渠qu道dao的de需xu求qiu來lai生sheng產chan，所suo以yi會hui在zai銷xiao售shou淡dan季ji積ji累lei大da量liang的de庫ku存cun，來lai滿man足zu銷xiao售shou需xu求qiu。而er且qie，朝chao日ri啤pi酒jiu的de動dong銷xiao不bu好hao

，周zhou轉zhuan不bu靈ling，導dao致zhi渠qu道dao中zhong舊jiu貨huo多duo，“新鮮”根本無從談起。

樋口廣太郎做出了一個壯士斷腕式的決策：開啟“鮮度循環行動”
，將市場上所有滯銷的、出廠超過3個月的朝日啤酒，全部收回
、銷毀。並規定之後啤酒生產後20天內必須從工廠出貨，不再銷售陳啤酒。

這次回收啤酒及後續處理費用高達10億日元以上
，約占當年利潤的40%，卻對公司的品牌形象提升和新品的爆紅打好了堅實的基礎。

1987年
，“Super Dry”成為彼時市場上唯一一個用啤酒口感命名的產品，它即將用自己的口味掀起一場日本啤酒界的大浪潮。

3月，趁著春天的櫻花，朝日啤酒開展了一場涉及2萬家零售終端的“百萬顧客大品嚐”活動。為顧客定製的啤酒一炮而紅
，朝日啤酒開始了絕地反擊。原本公司對Super Dry的銷售預期是100萬箱，誰料最終年銷量卻達到了1350萬箱。

產品推廣的同時
，研發並沒有停止。研發部門發現隨著消費人群的年輕化和消費習慣的變化
，用戶會期待更加爽口的啤酒。318號酵母
，也許同樣大有可為。要不要繼續推出新品
？

樋口廣太郎經過審慎的思考決定：“先用醇爽站穩市場
，再做進一步創新”。既然Super Dry是個爆品，且暫時市場沒有競品出現


，就得集中力量辦大事，力出一孔打造絕對的大單品。

他砍掉了舊產品產線，來節約成本
，還投資50yiriyuanyinjinxinshebei，laimanzuriyizengchangdeshichangxuqiu。weilejixukuodayingxiang，chaorijizhonggongsideziyuankaishijinxingguanggaotoufang，yongtiaozhanganshizudezhongnianrenxingxianghe“這個口味將改變啤酒的潮流”的廣告語

，引發了用戶的購買熱潮。

戰略聚焦讓朝日火速躥升。1988年，Super Dry的年銷量暴漲至7500萬箱。1989年，其年銷量超過1億箱，占當年日本啤酒銷量的20%以上。這個單品將朝日啤酒的市占率從10%拉升至了25%左右。日本啤酒行業從此迎來了產品驅動階段。

隨著麒麟、三得利推出近似產品，從1993年朝日啤酒開始一步步提升鮮度管理，為用戶提供更好口感的啤酒，並將“鮮度”作為顧客滿意的目標。

從生產環節開始
，公司製定了小批量和彈性生產計劃


，將罐裝產品的出廠時間逐步提升到5日以內。

通過物流體係改革、運輸點調整
、運輸量調整、使用自動分揀係統、減少租賃配送車隊（改為自有車隊）、配送車輛統一調度等措施
，公司所有產品均實現2日內送達銷售終端（有餘力時

，也會為其它公司提供有償服務）。為了最大限度保鮮
，朝日還開始保溫配送。

銷售端則通過強化特約店模式，去掉了“工廠--配送中心--門店”環節中的配送中心環節，縮短銷售鏈條、節約貨品流通時間。公司還推出“鮮度管理者”

，來測定終端的產品鮮度
，不斷完善渠道流通
，並回收2周未銷售產品。

新鮮”管理讓朝日建立起了渠道形象
，用戶非常買單。但市場寒冬卻悄然而至。

90年代中期，日本每升啤酒的稅收負擔率超過45%
，對啤酒製造打擊巨大。

不過日本規定
，隻有麥芽比率在67%以上的才叫啤酒。於是三得利通過增加大米、玉米等輔料，推出了麥芽比率低於67%的類啤酒產品——發泡酒。低稅率的發泡酒以其價格優勢，快速搶奪傳統啤酒份額。

2003年nian，日ri本ben再zai度du對dui發fa泡pao酒jiu征zheng稅shui，啤pi酒jiu公gong司si又you推tui出chu以yi豆dou類lei完wan全quan替ti代dai麥mai芽ya發fa酵jiao而er成cheng的de第di三san類lei啤pi酒jiu
，繼ji續xu享xiang受shou低di稅shui率lv。發fa泡pao酒jiu和he第di三san類lei啤pi酒jiu
，使shi啤pi酒jiu消xiao費fei量liang從cong1994年的7057萬千升，至2005年直接腰斬，僅剩3408萬千升。

此時的朝日，一邊繼續夯實在日本中端啤酒市場的絕對優勢，一邊將目光投向海外，開始逆勢擴張。通過並購、合資等方式開拓中國、歐美

、大洋洲、東南亞等區域的啤酒和飲料市場。

1998年，朝日憑借對市場腰部用戶的絕對把控，超越了強於低端市場的麒麟
，成為日本啤酒銷量冠軍。2001年，朝日推出Honnama發泡酒
，在兩個領域均超越麒麟，成為行業第一。

此後
，降本增效成為朝日的重要議題。通過管理體製改革、優化資產負債結構、業務協同和資產整合、提升生產效率和產能利用率、優化渠道和營銷費用投入結構等一係列舉措，朝日啤酒成功削減了數千億日元的成本費用。

已經將產品、渠道
、成本控製能力鍛造成熟的朝日，借著自己的優勢繼續開疆拓土。

2012年，它收購暢銷軟飲品牌可爾必思，朝日啤酒也針對不同客群推出DRYZERO（無酒精）、Super Dry-DryPremium（高端啤酒）、進入禮品市場、桶裝酒等
，通過多元化擴大公司的戰場。

同時，它也在本土市場之外
，尋求更大的可能性。2013年，它在澳大利亞和歐洲收購了多個精釀品牌（以當地銷售為主）
，構成海外高端化戰略的重要組成部分。2020年，它又做了史上最大的並購，花了約1.1兆日幣
，買下澳洲最大的啤酒公司。

借助日本國內的產品和渠道管理經驗，朝日在美國、英國、加拿大等國家，對線上和線下經銷等多個渠道，實現了全鏈路一站式管理
，訂單
、采購

、發貨、財務一體聯動，降本增效。

高端化疊加降本增效，朝日的毛利率和淨利率實現了較為穩定和明顯的提升。2021年
，其海外相關營業額占整體45.5%，十年時間比例提升近40%，盈利占比更是高達64%。

以消費者口味為核心訴求
，朝日重構了公司的研發、生產

、渠道和管理
，成功推出了消費者喜歡的產品，並用“鎖鮮”能力建立了品質護城河，用成本控製和海外擴張提升了公司的規模優勢
，從而重回日本市場巔峰。

雖(sui)然(ran)在(zai)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)朝(chao)日(ri)很(hen)難(nan)複(fu)製(zhi)日(ri)本(ben)的(de)優(you)勢(shi)
，進(jin)展(zhan)一(yi)直(zhi)不(bu)順(shun)利(li)，但(dan)對(dui)於(yu)正(zheng)在(zai)高(gao)端(duan)化(hua)中(zhong)上(shang)下(xia)求(qiu)索(suo)的(de)中(zhong)國(guo)啤(pi)酒(jiu)巨(ju)頭(tou)們(men)而(er)言(yan)，它(ta)的(de)成(cheng)功(gong)路(lu)徑(jing)值(zhi)得(de)反(fan)思(si)和(he)借(jie)鑒(jian)。