倉儲會員店這條路並不好走，渴望與前輩們同樣“光鮮出道”的練習生們，很可能因缺乏經驗而誤入荊棘。
文：郭藝
來源：有意思報告（ID：youyisi_cn）
山姆和Costco最火的時候，它們一卡難求，一盒瑞士卷或一隻烤雞就能排隊到人山人海。
如今多家超市賣場或本土的倉儲店也接連開業，但這種熱鬧場景卻沒有再出現過。
不少人曾等著看山姆曇花一現的笑話。但兩年後，它的成績依然不錯。
今年上半年，沃爾瑪超市營收同比增速隻有3.4%，而山姆則是17.5%。作為沃爾瑪的旗下品牌，門店數量不足沃爾瑪大賣場1/10的山姆會員店貢獻了沃爾瑪在中國90%的利潤，會員數量也超過了400萬人。
以遠超大賣場的增長速度向前飛躍的山姆，成為了倉儲會員店的後來者們爭相效仿的對象。
人人都想學山姆。但倉儲會員店這條路並不好走，渴望與前輩們同樣“光鮮出道”的練習生們，很可能因缺乏經驗而誤入荊棘。
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倉儲超市“練習生”們
當你在山姆或Costco拿起一盒直冒冷氣的新鮮澳洲板凳牛排，或吃到了味道很濃鬱又綿密的核桃布朗尼蛋糕，可能不由得感慨一句“這二三百的會員費花得不虧”。
會員製度的運營，是倉儲會員店的核心。圍繞會員的需求，讓他們享受到在其他大賣場、超市和便利店買不到的獨特商品和服務。
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反之，經營模式上“換湯不換藥”則是倉儲店的大忌：即隻模仿了倉儲店的樣式，但經營思路依然是傳統的大賣場模式。
開業時聲勢浩大、一年後悄無聲息閉店的永輝倉儲店就踩了這顆雷。
它的落敗在於隻是把店鋪做成了倉儲樣式，但相關供應鏈、會員需求信息及配套的選品采購團隊等資源都沒有跟上。選品邏輯也是“多賣暢銷品，少賣滯銷品”的傳統超市模式，所謂“倉儲店”裏的商品和大賣場高度重合。
“披著倉儲店的外殼，做著大賣場的生意”不是大家想要的會員店。
超大號購物車，堆到屋頂的貨架，半人高的大袋薯片、成箱的鮮豔果蔬等倉儲店標誌性元素也僅僅隻能堆砌出一副“你愛的樣子我都有”的漫不經心。
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這種震撼，很大程度來源於倉儲店的自營產品足夠勁爆。
自營產品是品牌實力的縮影，也是撬動店鋪營業額的金扳手。山姆會員店的自有品牌“Member’s Mark”的700多個產品對銷售的貢獻率高達30%，Costco的自有品牌“科克蘭”隻占總產品數量的7%，銷售額占比卻達高達25%以上，烤雞、紅酒、幹果尤其好賣。
而在中流砥柱自營商品的開發上，大多數本土倉儲店還處於模仿複製階段，原創開發力度不夠。
同樣是瑞士卷、榴蓮千層、青檸汁或烤雞，已經被粗略分為兩大陣營。“原版”的榮耀屬於山姆或Costco，“仿版”的聊勝於無和雞肋感，則被尚未證明自己的其他倉儲品牌們共同分擔。
人們記得的永遠是第一個登頂的人。“這些爆品是山姆/Costco家的”的潛意識認知，反映出它們的自營商品魔力已經深入人心：山姆68元的瑞士卷加價20元也要有人求代購，驅車往返兩個半小時來到Costco隻為了拎一份筋肉相間的豬肋排帶回家。高質量的自營產品，是有強大供應鏈支撐的，這也是本土倉儲店需要大力加碼的地方所在。
山姆會員店裏大量的進口冰鮮肉類、海鮮、水果、飲品等品類，以沃爾瑪的全球采購供應鏈為後盾。Costco的供應鏈可以做到調味品從印度定製，堅果品從東南亞采購，肉品從澳洲直供。
暫無全球供應鏈的商家，大多是將過去的零售商“舊人脈”化為倉儲店的“新資源”。
麥德龍，則利用了自身10餘年的商業服務經驗積累的資源，開發自有品牌“麥臻選”和“宜客”，直接提供專供酒店、餐飲企業的冰激淩和揚州肉包等。
新成立的fudi也並非憑空拔地而起的零售商，它的前身是從事零售業10餘年的北京堯地農業公司，並正與澳洲牛肉、牛奶等品類的大型源頭供應商洽談。
過去五年內盒馬鮮生在國內外搭建的供應鏈，在產品結構上的差異性已經比超越了不少國內零售企業，這也是如今盒馬X會員店敢於山姆和Costco“叫板”的底氣——每月有200多個裝滿進口巧克力、糖果、零食和酒飲的集裝箱被運送到盒馬門店，盒馬X會員店坐擁40%自營商品，遠超fudi 25%的比例。
另外，本土倉儲店在試圖貼近當地消費者飲食和購物習慣時，很可能會與“倉儲店”的商業運營邏輯相悖。
針對中國人傾向於新鮮果蔬肉類的購物習慣，國產倉儲店加大了生鮮品類上的力度。
fudi的生鮮占比70%，盒馬X會員也在鮮活水產上重點發力，在山姆和Costco主打“冷凍品陣營”之外走出了另一條新路。
有著新鮮白鱔、特級海蜇和波士頓大龍蝦固然讓整個倉儲店的氣質提升了不止一個level，但也可能帶著整個品牌走入“誤區”。新鮮的果蔬水產可能讓一家大賣場或便民超市受盡偏愛，但或許不會是倉儲超市的優勢。
鮑躍忠曾在解釋永輝倉儲店落敗時談到這一點：“倉儲店商品均適合大批量、低頻采購的商品，鮮活品類的保存周較期短，更適合小批量、高頻采購，消費者無需囤貨，這一品類的主打優勢在倉儲店模式中難以發揮。”
山姆則從技術角度說過自家不賣生鮮的原因：深海冷水生存的海鮮需要添加海水晶，抗生素等才能在室溫淺水生存，而山姆有零下18度的船上急凍技術，可以在捕撈後直接鎖鮮。
這份頗有幾分驕傲的解釋，也透露出山姆對“倉儲店”經驗模式富有經驗的一麵。
這種經驗是後來者倉儲店不太具備的，它們更渴望發揮自身“更懂本土消費者”的特點。
相比早期的山姆、Costco以大店形式開設在遠郊地區，fudi的選址更聚集在高校、商圈等年輕人群體聚集地，麥德龍的會員店大多也是由位於城市中心的大賣場改造而來，試圖把“開車1小時，每個月去一次”的店鋪，變成了“離家裏10公裏，地鐵可以到，每周末都可以去逛”的地方。
“更靠近市區”的選址策略，固然免去了消費者驅車前往倉儲店的麻煩，但也可能讓自身陷入被競品圍剿的局麵。
在中國居住密度高的環境下，隨處可見的超市、菜市場、便利店等分散了 “去倉儲店集中采購” 的購物需求。
在這種局麵下，靠近城區的本土倉儲超市相當於主動給自己出了一道更難的題：在周圍購物選擇頗多的情況下，究竟產品品質和服務質量要高到什麼程度，大家才心悅誠服地願意掏錢辦卡到這家倉儲店購物？
即使還處於摸索階段，倉儲店的後來者們依然緊鑼密鼓開店，在你追我趕中競爭。
麥德龍在2021年宣布未來國內門店將全部轉型為會員店，盒馬X會員年底即將在全國坐擁10家店，16個月在北京亮相三家門店的fudi，宣布明年還會開5-10家店。京東七鮮超市、蘇寧易購蘇鮮生、家樂福、大潤發、華聯、家家悅以及石家莊本土的北國超市等也都在列兵布陣，蓄勢待發。
而山姆在養肥實力後，也準備加速奔跑：2022年整年的開店數量幾乎是進入中國26年來開店數量的總和，目前已具有40-50家的絕對店鋪數量。
在山姆被400萬會員簇擁前行之時，倉儲店戰場上的號角此起彼伏。
有傳統大賣場希望靠倉儲店逆風翻盤者，有瞄準網紅業態跟風者，也有對標山姆雄心勃勃的挑戰者：有商超CEO曾經公開表示：“以前美國零售在中國的錢太好賺了，我們要把山姆打回應有的原形”。
“把商品的品質做出競爭力，是會員店發展的重點。”鮑躍忠表示，尤其對於剛剛入局的本土企業來說，加強供應鏈和采購、經營能力，才能在倉儲會員店的競爭中發揮優勢。
做出旗鼓相當的產品隻是第一步。若想衝到倉儲會員店的最前端，如何讓自家品牌如山姆一般，裂變成一種象征身份地位的符號、一個能滿足認同感與企圖心的自留地，本土倉儲店還有更長的路要走。
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