文：散人
來源： 商隱社（ID：shangyinshecj）
近日，達美樂中國所屬的達勢股份再度衝擊上市的新聞，讓這家比薩店進入大家眼中。
然而，達美樂無疑是尷尬的。
對比達美樂全球與達美樂中國：
一邊是全球最大的比薩公司，享譽海外，另一邊是籍籍無名多年後才開始覺醒；
一邊是上市18年時間，股價已經翻了40餘倍了，另一邊是首次衝擊IPO失敗，再次衝擊也帶著流血和陣痛；
一邊是歐美人為之癡迷的種類——除了搞不定意大利，其他市場沒問題，另一邊卻擁有兩個強敵必勝客與中國北方大媽。
達美樂究竟有何優勢，在中國發展如何？在中國，比薩真的是門好生意嗎？
01
大洋彼岸的逆襲之路
1960年，美國密歇根州，23歲的托馬斯·莫納踏上了自己的創業之路。
當dang時shi的de托tuo馬ma斯si還hai在zai念nian大da學xue，家jia境jing不bu太tai好hao的de他ta為wei了le賺zhuan學xue費fei，和he弟di弟di詹zhan姆mu斯si盤pan下xia當dang地di一yi家jia小xiao比bi薩sa店dian。後hou來lai，弟di弟di退tui出chu，托tuo馬ma斯si開kai始shi單dan打da獨du鬥dou。
托馬斯堅信比薩行業大有可為，所以為了做生意不上學了。“那時候，我決定將全部身心和靈魂投入比薩行業中。”
事實上，托馬斯在做比薩上確實很用心，嚐遍附近所有餐館，立誌卷過同行，“我從一開始就決心製作世上最好的比薩醬汁。”他還把準備和烘焙比薩需要的時間精確到分秒，想方設法改進運營，每次進步都讓他的利潤空間得到提升。
但其實，達美樂在誕生後的最初二十多年裏，命途多舛。
在內：1968年，達美樂的店鋪被大火燒毀，差點小命不保；一年後，因托馬斯盲目擴張導致資金鏈斷裂，達美樂差點破產，托馬斯還債還了好幾年；1975年，達美樂深陷商標糾紛，又打了五年的官司。
在外：來自老冤家必勝客的“精神打擊”，也讓達美樂體會到什麼叫雲泥之別。
作為早達美樂兩年誕生的比薩品牌，必勝客的早期發展相當順遂，憑借找準“社區餐廳”與“家庭消費”的定位，迅速實現了標準化運營與品牌推廣。
僅在1972年，當托馬斯還在苦哈哈地賣比薩還債時，必勝客門店已經開到了1000家。同年，必勝客在紐交所上市，是當時全球top1的比薩品牌。
在當時的必勝客眼中，達美樂都沒資格成為對手。
不過，達美樂的逆襲很快就來了。
托馬斯發現了一個有趣的現象：雖然自己要花80%的時間與精力招待堂食的顧客，但店裏80%的營業額卻來自外賣，這還是在沒有做任何宣傳的前提下。
kandaozhegezengchangdiandetuomasishifenxingfen，taxunsuchediaoledianneidedabufencanwei，bingjiangdameiledejingyingzhongxinzhuanxiangwaimai。erzheyizhuanxiang，yezhijiediandingledameilezhijinyue60年的發展重心：外賣。
問題在於，在當時的美國比薩市場，外賣並不是個新鮮概念。要怎麼做，才能在外賣這個沒什麼門檻的業務上拔得頭籌？
托馬斯給出的答案是：快，隻有更快。
1973年，經過長期的市場調研，達美樂正式提出“30分鍾必達，否則免費”的口號。之所以是30分鍾，是考慮到比薩是一種更適合熱著吃的食物，30分鍾又是當時大多數消費者的“心理承受極點”。
為了實現“30分鍾”的de承cheng諾nuo，達da美mei樂le在zai分fen店dian的de選xuan址zhi上shang十shi分fen考kao究jiu。大da到dao店dian鋪pu周zhou圍wei的de各ge色se消xiao費fei者zhe畫hua像xiang與yu外wai賣mai市shi場chang潛qian力li，小xiao到dao店dian鋪pu周zhou圍wei的de街jie道dao排pai布bu與yu交jiao通tong路lu況kuang，達da美mei樂le都dou會hui在zai事shi前qian進jin行xing詳xiang細xi了le解jie，並bing在zai事shi後hou為wei騎qi手shou製zhi定ding最zui省sheng時shi的de外wai賣mai配pei送song路lu線xian。
按照達美樂的設想，10分鍾用來製作比薩，20分鍾用來配送外賣。在這20分鍾裏，有8分鍾是規定配送時間，還有7分鍾是為了應對各種突發交通狀況預留的備用時間，就這樣還剩下5分鍾時間可供回旋，豈不美哉？
圖源：《老友記》
事實證明，達美樂轉向外賣的思路，以及“30分鍾”口號的提出是正確的。
到1978年，達美樂名下已經有200家店鋪。而一年前，必勝客接受百事可樂的“收編”，賣出3億多美元的好價錢。與必勝客相比，此時達美樂的實力依舊孱弱，但它一直在自己的道路上穩步前進：
1983年，達美樂開始了全球擴張之路；之後狂飆突進，在美國比薩外賣市場上占據約90%的份額的業績；2004年，紐交所上市……
到2022年，在全球90多個國家和地區共擁有19000多家門店，僅次於必勝客。
jiuzheyang，dameileyijingchengchangweikeyiyubishengkeyijiaogaoxiadepangrandawu。suiranbishengkeyeyouzijidewaimaiduiwu，dangendameilebiqilaijiushixiaowujiandawu。youqishijianshidaodameilezaiwaimaiyewushangdezhuanyeyugaoangdeqishouchengbenzhichuhou，gengshirangzhuanzhutangshidebishengkewangerquebu。yijizhiduangongbizhichangdeshashi，bishengkeganbuchulai。
然而，蜂擁而起的模仿者依舊讓達美樂身心俱疲。就像我們之前提到的，外賣原本就是一個沒什麼門檻的業務。
如何繼續鞏固達美樂在比薩市場上的優勢？
托馬斯的繼任者大衛·布蘭登給出了自己的答案：在明確核心優勢的同時引入科技。
據大衛回憶，自己在1999年接手達美樂時，有不少門店“看上去疲憊不堪，營業地點也不佳”。
在大衛的領導下，達美樂再次明確了自身的核心優勢。業內人士對此曾有過精要論述，“達美樂早就知道自己的核心競爭力根本不在於比薩的味道本身，因為比薩行業本身無法建立任何壁壘，複製成本為零。它必須追求‘大比例、高坪效’，要麼比同類競品賣得多，要麼比其他快餐送得快。”
想要賣得更多，需要改良口味、豐富種類；想要送得更快，在人力的基礎上引入科技就十分有必要了。
2007年，當自己的同行們還在用電話接單時，達美樂已經推出了網頁與手機訂餐服務。正如某位達美樂高層所說，“達美樂並沒有創造需求，它隻是創造了體驗，並不斷讓消費者接受這種體驗。利用科技和數字的結合，達美樂在訂餐的便捷性、滿意度以及後續數據評估上遊刃有餘。”
電影版《忍者神龜》裏的達美樂植入
這種對科技的重視，也被大衛的繼任者帕特裏克所貫徹。
比如在2012年，無人機已在民間風靡一時，達美樂便在英國率先嚐試了無人機送餐；
2014年，達美樂又分別推出了“比薩英雄”與“比薩跟進”兩款App。前者通過3D形式支持消費者對比薩的在線定製，後者則顯示比薩的實時配送進度；
到2016年，達美樂在研製出第一代自動比薩送餐車的同時，也推出了App一鍵下單功能。
與其說達美樂是一家比薩公司，倒不如說是一家恰巧做比薩業務的科技公司。
畢竟，達美樂有半數員工從事技術工作，IT也是這裏最大的部門。就像帕特裏克調侃得那樣，“達美樂是一家比薩公司，一家運輸公司，一家科技公司。”
總而言之，在托馬斯、大衛與帕特裏克三代領導者的帶領下，起於毫末的達美樂最終名揚四海，成為與必勝客齊名的頂流存在，直到它來到了中國。
02
進入中國市場後的長久沉寂
1997年，達美樂進入中國，以特許經營的形式在北京開了第一家門店。
但達美樂在進入中國市場後的最初十幾年不僅名聲不顯，擴張速度也異常緩慢，存在感極差。而必勝客混得風生水起。
熟悉的感覺似乎又回來了。
不過，90年代的中國正大踏步走向世界。從海外湧入的大量新鮮事物，讓當時的國人充滿好奇，其中就包括比薩。
囿於早些年物質生活的匱乏，以及“洋玩意”的屬性加成，在海外屬於大眾美食的比薩進入中國後搖身一變，成為“高端”與“洋氣”的代名詞。據一些親曆者回憶，在那時如果用雙手而不是刀叉吃比薩，是會被周圍人笑話，或者被貼上沒素質的標簽。
現在看來，這自然是無稽之談。因為必勝客從進入中國的那刻起，走的還是它在美國的老路子，隻是在定位上更側重於“家庭消費”。換言之，必勝客從來沒有刻意為自己打造高端人設。
隻是中、meiliangguodangshijudadeshenghuoshuipingchayi，jiashangbishengkebenjiulianglideneiwaizhuanghuang，rangbushaoguorendashouzhendong，jinerweibishengkefuyulexuduoyutazhenshishenfenbingbuxiangfudexiaofeishuxing。zaizhepianxinshengdelanhaizhongweizijiyingdebushaofazhanhongli。
這就“苦”了之後到來的達美樂。
達美樂進入中國隻比必勝客晚7年，但這7年足以讓必勝客憑借先手優勢，在當時的中國消費者心中刻下“比薩=必勝客”的思想鋼印。等達美樂姍姍來遲時，它所麵對的中國比薩市場已經成為必勝客的“專屬舞台”。
除此之外，就在達美樂進入中國的那一年，必勝客被並入百勝餐飲集團。背靠大樹好乘涼的必勝客憑借新東家的“鈔能力”與影響力，和肯德基可以共享供應鏈，在擴店過程中，極大增強了自身的硬實力。
而在產品與營銷方麵的推陳出新，也進一步打響了自身的知名度，進而占據了更多的消費者心智。如在1998年，必勝客提出“西式休閑餐飲”的概念，在當時的年輕群體中引發不小的反響；在2001年，又推出外賣業務，由此衍生出的獨立品牌——必勝宅急送，也向消費者提供30分鍾內送達的服務，與達美樂針鋒相對；
更令人印象深刻的是與肯德基的打法一致，必勝客這些年請到了眾多流量明星代言，與大IP聯名。
對比之下，達美樂中國的營銷顯得極為佛係，幾乎沒有什麼水花。
更為頭疼的是，因為“30分鍾到”的價值主張，很影響其快速擴張，送得越快越需要密集門店支持。
所以達美樂的門店必須是一塊位置做透，再做下一個。還要保證這個區域訂單足夠，區域強運營，這樣也就影響了其開店速度。
至於達美樂引以為傲的外賣業務，由於“外賣”的概念對當時的國人來說稍顯超前，大眾普遍沒有點外賣的意識。加上必勝客的比薩珠玉在前，更讓“樸素”的達美樂比薩黯然失色。
總之在多種因素的綜合影響下，早早進入中國的達美樂陷入了長久沉寂。
改變從2010年開始。
03
遲來的重視與“流血”擴張
2010年，達勢股份收購了Pizzavest China Ltd.，成為達美樂在中國新的總特許經營商，有權在北京、上海、天津、江蘇以及浙江開店營業。成立之初，達勢股份立誌將自己打造為中國比薩界的No.1。
達美樂中國真正意義上的擴張是2017年王怡出任達勢股份的執行董事兼CEO後。
加入達勢股份前，王怡的履曆十分亮眼，曾供職於麥當勞的他同時擔任著上海區域總經理、華中地區副總裁兼總經理，以及特許經營副總裁的關鍵職位，在餐飲領域有著豐富的管理與經營經驗。
隨(sui)著(zhe)以(yi)王(wang)怡(yi)為(wei)代(dai)表(biao)的(de)，更(geng)多(duo)本(ben)土(tu)高(gao)管(guan)的(de)加(jia)入(ru)，達(da)勢(shi)股(gu)份(fen)的(de)高(gao)級(ji)管(guan)理(li)層(ceng)逐(zhu)漸(jian)完(wan)成(cheng)了(le)本(ben)土(tu)化(hua)轉(zhuan)變(bian)。這(zhe)些(xie)對(dui)中(zhong)國(guo)餐(can)飲(yin)市(shi)場(chang)更(geng)加(jia)熟(shu)悉(xi)的(de)大(da)佬(lao)們(men)，帶(dai)領(ling)達(da)勢(shi)股(gu)份(fen)開(kai)啟(qi)了(le)新(xin)的(de)征(zheng)程(cheng)：
2017年6月，達勢股份與達美樂的附屬公司Domino’s International以10年為期續簽了總特許經營協議，並將特許經營範圍從原來的五個省擴大到整個中國境內；
2018年進入深圳與廣州，在華南市場打開了局麵；
……
截至2022年6月30日，達勢股份在全國12個城市共擁有508家門店。
觀察中國比薩市場，達美樂這位千年老三，對自己感到十分樂觀。
圖源：浙商證券研究所
雖然在知名度、總收益、市場份額與餐廳數量四個維度都被必勝客碾壓，就連外送收益與外送市場份額的紙麵成績也遠不如必勝客，但達美樂中國很有自信：今年3月衝擊IPO失敗後，在10月14日再次向港交所遞交招股書，第二次衝擊IPO，結果尚未可知。
在達美樂中國看來，自己延續並貫徹了達美樂的核心優勢：外賣。作為中國比薩市場上唯一向消費者做出“30分鍾必達”承諾的公司，外賣業務始終是達勢股份的盈利重心。比如在2021年，其73%的訂單/收益占比遠高於全行業的49%。而91%的準時率與平均23分鍾/單的配送時間，讓其贏得不少美譽。
如何鞏固自己在外賣領域的核心優勢？
達美樂中國與自己的本家一樣，在騎手方麵投入了大量心力。截至2021年年底，其騎手人數已達5375名，占總員工數的43.8%。
與大多數將外賣業務打包給美團、餓了麼等平台方不同，達美樂中國雖然也和外賣平台方有合作關係，但自己聘用了專職騎手，並按月向騎手支付薪水！
這麼做是為了，避免騎手在配送時可能出現的“交叉汙染”，並借此獲取消費者與道路交通等多方麵信息，進而為往後的新店選址/舊店遷址與配送路線優化做參考。
基於此，達美樂中國在門店選址與設計上同樣花費了大量心力。
在(zai)門(men)店(dian)選(xuan)址(zhi)上(shang)，它(ta)的(de)操(cao)作(zuo)與(yu)本(ben)家(jia)別(bie)無(wu)二(er)致(zhi)，除(chu)了(le)之(zhi)前(qian)提(ti)到(dao)的(de)各(ge)種(zhong)考(kao)究(jiu)，也(ye)需(xu)要(yao)考(kao)慮(lv)中(zhong)央(yang)廚(chu)房(fang)的(de)因(yin)素(su)。作(zuo)為(wei)供(gong)應(ying)商(shang)與(yu)門(men)店(dian)之(zhi)間(jian)的(de)關(guan)鍵(jian)環(huan)節(jie)，當(dang)達(da)勢(shi)股(gu)份(fen)從(cong)供(gong)應(ying)商(shang)處(chu)購(gou)得(de)原(yuan)材(cai)料(liao)後(hou)，便(bian)會(hui)運(yun)送(song)到(dao)就(jiu)近(jin)的(de)中(zhong)央(yang)廚(chu)房(fang)統(tong)一(yi)加(jia)工(gong)，並(bing)根(gen)據(ju)轄(xia)區(qu)內(nei)各(ge)門(men)店(dian)所(suo)需(xu)統(tong)一(yi)配(pei)送(song)。
一般情況下，達美樂名下的門店都會開在以中央廚房為圓心，半徑為350公裏的範圍內。而這樣的中央廚房，達美樂中國到目前為止一共有三個：位於河北三河的華北中央廚房、位於上海的華東中央廚房，以及位於廣東東莞的華南中央廚房。
在門店設計上，達勢股份也參考了本家的設計，在保持較小門店麵積的基礎上（通常為124㎡，店內座位通常為28個），將門店約1/2的空間改造為廚房，並為騎手與想要外帶的顧客開辟出專門取餐的區域。
到了配送環節，各門店則會依據公司自研的顧客數據平台與智能訂單調度係統，為不同騎手分配與之匹配的訂單任務，並通過自家App為騎手規劃最佳配送路線。
期(qi)間(jian)，為(wei)降(jiang)低(di)騎(qi)手(shou)交(jiao)通(tong)風(feng)險(xian)，門(men)店(dian)會(hui)對(dui)剛(gang)入(ru)職(zhi)的(de)騎(qi)手(shou)進(jin)行(xing)交(jiao)通(tong)安(an)全(quan)方(fang)麵(mian)的(de)培(pei)訓(xun)。業(ye)務(wu)繁(fan)忙(mang)時(shi)，則(ze)會(hui)酌(zhuo)情(qing)抽(chou)調(tiao)部(bu)分(fen)店(dian)內(nei)員(yuan)工(gong)，讓(rang)後(hou)者(zhe)負(fu)責(ze)部(bu)分(fen)配(pei)送(song)工(gong)作(zuo)。
通過上述各環節的有機配合，達美樂中國建立起從供應到配送的完整產業鏈體係，並憑借規模效應實現了原材料成本占比的逐年下降。
疊加疫情之下，消費者外賣需求激增，這就為專注外賣業務的達勢股份帶來更多商機。弗若斯特沙利文數據顯示，從2019年到2021年，達勢股份的收益從8.4億元增長至16.11億元，複合年均增長率（CAGR）約為38.78%。
如果不看淨虧損的話，上述商業成績屬實不錯。
可惜沒有如果。
從2019年到2021年，達勢股份的淨虧損分別為1.682億元、1.998億元與1.433億元，雖然2021年時虧損收窄，但並不美妙的商業數據依舊引得外界質疑。
作為回應，達勢股份在今年10月公布的招股書中將虧損的原因歸結為：門店加速擴張後新增的店麵與員工成本，以及為保證“30分鍾必達”，在騎手上付出的更多資金成本。
事實也確如達勢股份所說，從2019年開始，達勢股份的員工成本占比就始終維持在40%以上的高位，騎手成本占大頭。更要命的是，隨著年份的推進，這一數字還在繼續增長。
不(bu)過(guo)，達(da)勢(shi)股(gu)份(fen)對(dui)此(ci)相(xiang)當(dang)坦(tan)然(ran)。出(chu)於(yu)對(dui)中(zhong)國(guo)比(bi)薩(sa)市(shi)場(chang)的(de)持(chi)續(xu)看(kan)好(hao)，以(yi)及(ji)對(dui)自(zi)身(shen)實(shi)力(li)的(de)絕(jue)對(dui)自(zi)信(xin)，達(da)勢(shi)股(gu)份(fen)在(zai)做(zuo)好(hao)未(wei)來(lai)三(san)到(dao)五(wu)內(nei)年(nian)依(yi)舊(jiu)虧(kui)損(sun)的(de)心(xin)理(li)準(zhun)備(bei)後(hou)，決(jue)意(yi)加(jia)速(su)擴(kuo)張(zhang)。
按照達美樂中國近期公布的計劃，它將在今、明兩年分別新開120家、180家門店。進一步來說，其瞄定的依舊是中國比薩消費者們的主要聚居地，即一線（46%）、新一線（39%）與二線城市（14%）。
換言之，達勢股份打得是提升現有市場滲透率，並向新興市場逐步擴張的牌，這也是必勝客近些年下沉不太順利後選擇的道路。
未來，達勢股份能否頂著“流血”擴張的壓力取得預想中的商業佳績？我們要打個問號。塔勒布在《反脆弱》一書中提到的，
“餐can飲yin業ye之zhi所suo以yi能neng成cheng為wei世shi界jie上shang最zui強qiang韌ren的de行xing業ye，恰qia恰qia是shi因yin為wei每mei個ge餐can館guan都dou是shi脆cui弱ruo的de。究jiu其qi原yuan因yin，就jiu是shi因yin為wei餐can飲yin業ye的de競jing爭zheng密mi度du在zai不bu斷duan增zeng加jia，每mei分fen鍾zhong都dou有you餐can館guan關guan門men破po產chan。”
這番話套到比薩行業上也一樣。達美樂比薩在全球範圍內的強韌有目共睹，但在個別市場上又十分脆弱，就比如中國這個喜食大餅、缺少“比薩底蘊”的中式餐飲大國。
04
進入中國，或許不是一個好主意
以菜式為劃分標準，中國餐飲市場可以被分為三類：中餐、西餐與其他菜式，這三者又分別占市場總額的78.3%、15.8%與5.9%。
作為西餐的子類，比薩正式進入中國也就是近30多年的事情。從2016年到2019年，中國比薩市場的規模就從228億元上升至335億元，複合年均增長率也保持在13.7%的較高水平，穩壓西餐的11.7%與中餐的8.5%。
隨著中國城市化水平、消費者可支配收入，以及消費者對比薩接受程度的三方麵提高，業內外普遍看好比薩行業在中國的未來。
同時，疫情的到來又起到了助推作用，讓外賣在中國餐飲行業的滲透率從2016年的6.5%，一路飆升到2021年的20.7%。
一切的一切，都讓主打“比薩+外賣”的達勢股份敲定“流血”擴張時更有底氣。
不過，數據上的“利好”是否預示著現實市場的必然繁榮？
倒也未必。
一個關鍵問題就在於習慣。
比如在2021年的中國，每百萬人中僅有10.9家比薩店，一線與新一線城市的數據要稍好看一些，上升到了24家。對比同時期日本的28.1家與韓國的28.3家，大多數中國消費者在被比薩“教育”了30多年後依舊沒有養成吃比薩的習慣。
與之形成鮮明對比的，則是無處不在的“餅”。
zuoweizhongguodechuantongshiwu，bingdelishizuizaokeyizhuisudaoyangshaowenhuashiqi。cihou，lijingqianniandechuancheng，bingzaojiuyuzhongguorendeyinshixiguanronghezaiyiqi，bingsuizhebutongdiyudefengtuminqingfazhanchufengfuzhonglei。
無論是老北京的燒餅、天津的煎餅果子、河北的驢肉火燒、河南的雞蛋灌餅，還是新疆的饢餅、陝西的肉夾饃、山西的太穀餅、山東的煎餅，亦或是湖北的醬香餅、雲南的鮮花餅、廣東的雞仔餅、台灣的手抓餅等等，在中國廣袤的美食地圖上，點綴著各式各樣的餅類。而作為舶來品登場，在海外廣受歡迎的比薩，說到底也是“餅”的一種。
雖然在當前的中國餐飲市場上，餅類的過於豐富使得其各自為戰，難以形成合力，但相比比薩這種“海外的餅”，餅無疑是“中國的比薩”，也更為中國消費者接受。
就比如煎餅這個小到不能再小的品類，在2016年時市場規模已經達到了172.92億元，並以20%以上的年增長率向未來挺近。相比同年市場規模僅為228億元的比薩，已經很能說明問題。
光是一個潼關肉夾饃，帶動當地縣城就業10萬多人，產業鏈產值約60億。而上海糧全其美手抓餅直營及加盟店峰值數量有近萬家，這種街頭隨處可見的小吃可以夾萬物，十分符合中國胃。
又比如節令性極強的月餅都極富戰鬥力，從2020年銷售額突破200億元大關開始，其銷售額到今年已經增長至243.8億元。雖然就銷售額來看，月餅仍稍遜於同年賣出305億元的比薩。
這些都是中國“餅”文化的縮影，證明著一個問題：比薩，在中國餐飲市場上的未來未必可期。
在(zai)很(hen)多(duo)人(ren)的(de)印(yin)象(xiang)中(zhong)，比(bi)薩(sa)不(bu)就(jiu)是(shi)個(ge)大(da)餅(bing)鋪(pu)點(dian)肉(rou)，餅(bing)又(you)厚(hou)又(you)硬(ying)，眾(zhong)所(suo)周(zhou)知(zhi)，比(bi)薩(sa)的(de)熱(re)量(liang)比(bi)較(jiao)高(gao)，吃(chi)多(duo)了(le)也(ye)顯(xian)得(de)膩(ni)，因(yin)此(ci)，比(bi)薩(sa)並(bing)不(bu)是(shi)日(ri)常(chang)剛(gang)需(xu)食(shi)物(wu)。在(zai)中(zhong)國(guo)眾(zhong)多(duo)的(de)餅(bing)中(zhong)，比(bi)薩(sa)淹(yan)沒(mei)得(de)輕(qing)而(er)易(yi)舉(ju)。
中國北方大媽做麵食以及大餅技藝之高超，無人質疑，所以從小受熏陶的人對比薩都會覺得不過如此，某河南90後李某某接受采訪時非常不屑：一個餅子賣那麼貴，誰會買？
必勝客在中國比薩市場上的頹勢漸顯，就從側麵印證了這一點。據有關機構統計，從2017年開始，必勝客就保持著邊開店邊關店的“詭異平衡”。以直營店為例，在2017年時，必勝客尚有2166家直營店。到了2020年，這一數字反而下降到2150左右。
雖然必勝客早已成為西餐啟蒙，也擁有了長期積累的優勢。但現在提起“必勝客”大家的感受是，好久沒去吃了……必勝客母公司百勝中國最新財報顯示，2022年第二季度必勝客總收入4.5億美元，同比下降17%；經營利潤1100萬美元，同比下降71%。
據歐睿統計的GBN（Global Brand Name）榜單，以連鎖餐廳的終端銷售額統計，2016年-2019年必勝客的市場份額逐年減少。
圖源：華創證券
除此之外，外界對必勝客的認可度也在下降。在NCBD發布的《2020中國比薩差評大數據分析與研究報告》中，必勝客的平均差評率就高達8.4%，遠高於排名第二的至尊比薩（4.8%）。
在中國食品產業分析師朱丹蓬看來，必勝客的衰頹無疑向外界釋放出重要信息：
“目(mu)前(qian)必(bi)勝(sheng)客(ke)仍(reng)然(ran)是(shi)以(yi)比(bi)薩(sa)為(wei)主(zhu)打(da)品(pin)類(lei)，但(dan)是(shi)這(zhe)一(yi)品(pin)類(lei)在(zai)中(zhong)國(guo)餐(can)飲(yin)市(shi)場(chang)已(yi)不(bu)如(ru)曾(zeng)經(jing)剛(gang)進(jin)入(ru)中(zhong)國(guo)的(de)時(shi)候(hou)火(huo)爆(bao)，中(zhong)國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)於(yu)比(bi)薩(sa)的(de)喜(xi)愛(ai)程(cheng)度(du)也(ye)逐(zhu)漸(jian)下(xia)滑(hua)。”
簡單來說，吃過見過感受過的中國消費者已經實現了對比薩的祛魅，舶來品新鮮、洋氣、以及附屬的社交價值已褪去。
對於達美樂來說，這或許沒什麼，畢竟它從來就沒想過走什麼高端路線，老冤家的“失勢”也是它樂於見到的。但來自本土比薩品牌，尤其是尊寶比薩的同賽道角逐，還是讓達勢股份頗感頭疼。
作為中國比薩市場上的萬年老二，尊寶比薩多年來一直被必勝客與達美樂夾在中間。
尊寶比薩根植本土、立足社區大打低價牌，人均價格在35.2元左右，低於達美樂的56元，以及必勝客的76.2元，且在發展過程中常常有意避開競爭對手的尊寶比薩，終究更勝達勢股份一籌。
圖源：NCBD
正因為如此，達美樂對中國比薩市場的預估多少還是有點樂觀。而這種樂觀，我們也可以在2015年，達美樂進入意大利市場時看到。
zaidangshidedameilegaocengyanzhong，yidalirenbenjiuaichibisa，shifenshihebisayewudetuozhan。yidanzuohaodameilebisadebentuhuagaizao，waijiadameilelvshibushuangde“30分鍾”模式，征服意大利比薩市場還不是手拿把掐？
遺憾的是，達美樂錯估了形勢。在意大利這個有著“比薩之國”之稱的美食大國，當地人對比薩的“純潔性”有著迷之執念。
他們中的大多數人看來，美式比薩就是“異端”，“我很驚訝他們甚至允許稱這為比薩”。這一點，或許與中國大媽不謀而合，野餅哪有家餅香。
本地人的普遍不認可，疊加疫情之下，不少本土比薩店外賣業務的開啟，在意大利苦撐多年的達美樂最終還是敗下陣來，於今年8月正式退出意大利市場。
雖然這場失敗的海外擴張尚不具備普遍性，但反映出的達美樂核心優勢的脆弱，依舊值得達美樂警醒。
對標中國市場，以美團、餓了麼為代表的本土外賣勢力的崛起，無疑進一步衝擊著達美樂的核心優勢。
對大多數中國消費者來說，通過美團、餓了麼等App點外賣已經像呼吸一樣自然。至於所謂的30分鍾“心理承受極點”，消費者真的沒有那麼在意。
為數不多值得稱道的，就是達美樂對自家騎手的關懷。
與美團等頻頻被曝侵害騎手權益的本土公司不同，達美樂在對待騎手方麵堪稱業界良心。
一yi方fang麵mian，它ta會hui與yu自zi家jia騎qi手shou依yi法fa簽qian訂ding勞lao動dong合he同tong。不bu同tong於yu美mei團tuan那na種zhong按an單dan算suan錢qian的de薪xin酬chou模mo式shi，一yi旦dan成cheng為wei達da美mei樂le的de專zhuan職zhi騎qi手shou就jiu可ke以yi按an月yue領ling工gong資zi，與yu前qian者zhe相xiang比bi有you了le更geng多duo保bao障zhang；
另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，就(jiu)算(suan)是(shi)外(wai)包(bao)騎(qi)手(shou)，達(da)美(mei)樂(le)在(zai)與(yu)第(di)三(san)方(fang)配(pei)送(song)服(fu)務(wu)商(shang)依(yi)法(fa)簽(qian)訂(ding)合(he)同(tong)的(de)同(tong)時(shi)，也(ye)有(you)權(quan)核(he)實(shi)第(di)三(san)方(fang)配(pei)送(song)服(fu)務(wu)商(shang)是(shi)否(fou)依(yi)法(fa)保(bao)障(zhang)騎(qi)手(shou)的(de)基(ji)本(ben)權(quan)益(yi)。一(yi)旦(dan)發(fa)現(xian)第(di)三(san)方(fang)配(pei)送(song)服(fu)務(wu)商(shang)有(you)違(wei)規(gui)行(xing)為(wei)，便(bian)會(hui)取(qu)消(xiao)與(yu)對(dui)方(fang)的(de)合(he)作(zuo)關(guan)係(xi)。
坦白地講，這背後的動機未必也有多麼高尚。正如我們之前提到的，為了保證“30分鍾”的品牌承諾與核心優勢，達勢股份必然要在騎手上投入大量心力，保障其基本權益自然是基本中的基本。
但凡事就怕同行襯托，達美樂這番操作就顯得難能可貴且人情味十足。
也隻有當這種“不正常”的現象變得“正常”，那時再談成為一個偉大的企業也不遲。
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