文： 碓井誠 

來源： 中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）

01

日本零售業的四大挑戰

新xin冠guan疫yi情qing給gei全quan球qiu社she會hui和he經jing濟ji都dou帶dai來lai巨ju大da打da擊ji。作zuo為wei零ling售shou行xing業ye，我wo們men也ye不bu得de不bu迫po切qie麵mian對dui更geng加jia本ben質zhi化hua的de行xing業ye改gai革ge。毫hao無wu疑yi問wen，疫yi情qing讓rang日ri本ben零ling售shou行xing業ye雪xue上shang加jia霜shuang
，目mu前qian我wo們men所suo麵mian臨lin的de課ke題ti主zhu要yao集ji中zhong在zai以yi下xia四si點dian：

（1）人口減少、少子高齡化的加劇。

（2）消費者的價值觀與生活方式的新變化。

（3）經濟發展的低迷與全球化的新動向。

（4）社會及產業構造的變革與數字化經濟的變化。

日本總人口從2008年開始減少
，65歲以上高齡人群占到了總人口的28.4%。比這個更加令零售人關注的是
，單人家庭、兩人家庭占到了全日本家庭總數的56%，而1980年這個數據是32%，幾乎增長了一倍。人口問題會帶來商品購買數量的減少，並且轉向服務性消費，呈現從“買貨”到“體驗”的變化。

以7-11便利店為例
，30年裏，50歲以上消費者比例從25.8%快速上升到40%。7-11便利店的消費者男女比例是7∶3，平均年齡27歲，而現在7-11消費者平均年齡已經超過了40歲。

◎7-11奠基人碓井誠

日本的GDP在這30年間在489萬億日元（約31.8萬億元人民幣）~557萬億日元（36.2萬億元人民幣）之間徘徊
，2010年GDP被中國反超，現在隻有中國GDP總量的30%左右。

生產年齡人口減少至總人口的59%
，勞動生產性（單位時間的產值）持續低迷。如果美國的勞動生產性為100的話
，日本的勞動生產性隻有60。作為創新推動力的先端技術的競爭力與技術創新也愈發遲緩。非正規雇傭增加到近四成
，工薪階層的平均年收入從1997年的467萬日元（約30萬元人民幣）降低到了440萬日元（約28.6萬元人民幣）。

根據日本政府財務省《法人企業統計》的調查，在此期間日本的勞動分配率也從64%下降到了56%。這直接導致了日本人生活方式與消費的巨大變化
，由此在迫使零售業態趨勢發生巨大改變的同時，推動零售業態繼續創新。

與此同時
，日本的企業收益以大型企業為主，在過去的15年間

，大型企業的內部留存（現金存款）金額增長了2.5倍，達到了450萬億日元（約29.25萬億元人民幣）。企業內部留存與銷售額之比，美國是1.3%，而日本企業高達3.1%（2017年製造業數據）。

另外，日本社會出現大量中青年的“新窮人”。全日本個人金融資產總額達到了1900萬億日元（約123.5萬億元人民幣）
，但其中的70%由60歲以上人口所持有。

財富偏向分布、中間階層不斷沒落
，而企業的內部留存、高齡人口的金融資產，又幾乎都是以現金存款的方式持有，並且其比例也是全球最高。由此給日本帶來嚴重的社會與產業的問題：一是資金在產業中的不完整循環
；二是資金偏向規避風險的保守型運用。

日本的產業結構，包括製造業、批發業
、零售業等龐大的產業體係，此外日本中小企業眾多
，與龐大的產業體係形成了多層級的結構，每一層自身都存在生產性低下的問題。

比如像沃爾瑪這樣的歐美量販連鎖零售企業的價值鏈垂直統合模式
，在服裝行業被稱為SPA（Speciality store retailer of Private label Apparel）模式，抑或以GAFA（穀歌、亞馬遜、臉書
、蘋果）為代表的運用風投資本快速做大實現低成本高收益的數字經濟平台
，在日本除了個別企業，也非常不成熟。

生產性低下、經濟與資產循環偏向保守，其背景是“喜安定厭變化”“喜協調厭競爭”的日本國民性。如果說得嚴厲一點
，其中也存在大量為維護既得利益而存在的商業規則和習慣。

ribenchengxianchudeduocengjijingjijiegouyufeixiaolvhua，yekeyirenweishiweileweichiguyong，erhuibitongguohelihuacaijianbubiyaorenyuandejieguo。suiranqiyegongzitingzhizengchang

，danshiyelvquexiangduipingwen。shehuiwending、治安良好、國民禮貌
，可以說這樣的結構維持了日本社會的安全與穩定，但這個充滿默契的社會與經濟的安全結構已經瀕臨崩潰。

02

日式零售業的競爭優勢

首先，GDP主要是衡量有形資產的指標
，隨著實體經濟的服務化、全球化
、數字化

，無形資產的比重逐漸升高
，這些無形資產對於經濟的貢獻卻不能充分被反映到GDP中。事實上，可以說日本社會的富裕和發達程度超過了GDP數字所呈現的程度。

經濟活動不隻是單純的物品買賣
，信息、服務、社交網絡、電商、便利性、商品與服務的品質等，這些在經濟學中被稱為消費者剩餘價值的部分
，在日本的社會經濟中不斷增加
，帶來消費者對安心、安全、便利
、環境、文化
、服務的更加重視。

消費者通過網絡與商品供給側交流使用感受、與品牌產生共鳴等等，這些被稱之為經驗價值的領域逐漸在消費者滿意度中占據越來越重要的部分。企業與消費者的關係，已經不隻是“提供商品”本身，而是需要不斷思考如何提升“顧客關係性”。

也就是說，雖然有一些消費價值觀上的改變不能被反映到GDP中
，但日本的零售業和服務業還是在努力創新去應對這樣的變化
，從而創造出“社會性資本（文化
、信賴

、共感、協調、牽絆、智慧
、活力等）”的價值
，提升消費者的滿意度，從而維持企業的競爭力。

其次，在零售的數字化進程中，日本的實物銷售電商化率隻有6.22%，對比之下，美國達到了12%，中國更是高達20%
，差距明顯。在日本，還沒有出現像GAFA以及阿裏巴巴
、騰訊這樣規模巨大
、涵蓋多元服務的平台。

從日本的電商交易金額（GMV）來看，第一名樂天（Rakuten）是3.4萬億日元（約2210億元人民幣）、第二名日本雅虎是2.5萬億日元（約1625億元人民幣）
、第三名日本亞馬遜是1.25萬億日元（約812.5億元人民幣），甚至不及中美電商企業的1/10。

但是，如果看實體零售的話，日本每萬人所擁有的實體門店數為歐美的1.6倍，達到了90家門店。日本具有中美兩國以及其他發達國家所未形成的以便利店為中心的“又近又方便”的實體門店網絡
，不但有豐富的快速食品、日配商品的選擇
，也提供公用事業費代收、ATM
、快遞代收代發等日常生活所需的服務，逐漸演變成為日本人生活的基礎設施。這是日本零售業態進化的一大特征。

即便在電商盛行的時候，馬雲對7-11的商業模式也表示出高度的關注。從這點也可以看出，通過打造全新的“線上+線下”零售，便利店極有可能進一步發展成為“社會基礎設施型零售業”。

其實不止便利店，日本零售業各業態都在努力應對新的變化

，實現自己商業上的進化。

“集客時代的終結”，由此發展出小型店
、地鐵站內店、門店上門服務

、配餐服務、電商等各種主動接近消費者的零售途徑。

“老齡化、家庭結構變化、生活方式變化”

，由此不斷推進快速食品、日配商品
、一人份食品、健康指向性食品、門店的服務化等變化。

一方麵要不斷地應對消費者的各種變化，同時，零售企業還要堅持零售的兩個不變的重要基礎：“信賴與品質”“便利性與提案能力”。日本的零售企業之所以成功

，關鍵在於對這兩個基本點的堅持和徹底執行上，但也需要麵對今後的各種變化開展新的革新。

在過去三年，我與中國各種零售平台、投資人、創業者溝通交流，每次都會給他們展示下圖，這個圖是以7-11為例，將零售的重要基礎進行了梳理，包括下麵四點。

（1）站在顧客的立場上
，不斷貫徹執行“絕對的追求、信賴與品質”。

所謂“絕對”，意味著不和其他企業比較
、不以現在的成功經驗作為判斷標準。“絕對”意味著隻從消費者的立場出發
，率先滿足未被發現的需求
，向消費者率先提出新的商品、新的品類和新的服務。

比如日本7-11一直以來的“爆品”——關東煮，雖然持續熱賣，我們還是會每一季調整關東煮的食材、湯頭和烹飪方法

，並且在日本6gedaqufenbiekaifazuijiadetangtoukouwei。mifanleishangpintongyangshigenjusijidebianhuaxuanyongdangjizuijiashicaidezuhelaipinfandigengxinshangpin
，napazhekuanshangpinmaidezaihao
，yehuiyinweizhuiqiu“絕對”而進行更新。

大受歡迎的“中華涼麵”，也會根據春季
、初夏
、盛夏的氣候變化
，追求口感上些許不同的甜味和酸味的極致配比。為了追求“絕對”，7-11在日本全國與65家合作企業的180家工廠組成聯盟，在7-11總部的統一指揮下，在菜單開發
、原材料開發、烹飪方法、烹飪設備、生產管理係統、衛生管理等方麵不斷深化。

為了追求“完美的商品”，7-11的銷售團隊（SV，門店督導）也會參與商品開發。7-11在日本全國配置了3000餘人的SV團隊，每個SV負責8家門店。每2周一次
，所有SV都必須返回東京的總部集中，獲取來自總部最新的信息和指示，並學習最新的門店支援政策。每個SV每周必須對每家門店進行2次巡店，幫助加盟商解決各自的經營課題，在門店端不斷提升“信賴與品質”。

（2） “又近又方便，提供日常生活的解決方案”，這是7-11向消費者提供的價值所在。

在“日常生活”這個場景下
，向消費者一站式地提供安心的生活支援解決方案。這也是7-11的商業概念（Business Concept）。7-11努力通過以鮮食為中心的商品群為消費者解決日常生活之需。鮮食占據銷售額的30%，在早餐、午餐
、晚餐、零食、夜宵的5個場景下不斷追求鮮食的鮮度與美味
，從而不斷提升消費者的來店頻度。

每家7-11門店根據商圈特性
，精選2900種商品，並努力確保零斷貨。為此，7-11總部每周都會推出100款新商品並下架100款原有商品，每年實現70%以上的商品汰換率

，不斷應對商品的趨勢以及門店的經營需要。7-11門店的商品周轉為42次/年
，平均單店日銷為65.6萬日元（約4.26萬元人民幣），門店庫存561萬日元（約36.47萬元人民幣），一直維持高水準的門店經營。

門店的店員通過建立假說
，實現單品管理

、千店千麵，滿足每一個消費者日常生活所需
，讓消費者產生“這是一家為我打造的便利店”的認知，最終實現高度的門店忠誠度。

（3）“搭建零售基礎設施與IT運用”，通過搭建自己的零售基礎設施實現與合作企業的協同。為了實現此目標，必須進行數字化轉型（Digital Transformation，又稱DX）。

（4）在“與數字化平台的融合”這一方麵
，7-11做得還不夠好
，所以用虛線畫出來。但是不可否認這是非常重要的零售的新基本功。

日本的零售企業重視（1）和（2）這兩點中的品質和信賴，在不斷滿足消費者的需求中實現了自身的進化和發展


，這也是日本零售企業維持競爭力的第二個原因。

展望今後，日本零售不能僅停留在過去追求增長、追求附加價值
、追求服務提升而建立的模式上，如何更加個性化？如何應對新的消費環境變化？必須思考以精細化、精簡化為中心的單客模型的發展。必須拷問零售企業如何進行革新和發展以應對圖中的（1）和（2）的變化

，以及如何與（3）和（4）進行再融合。

同時，疫情也讓零售業麵臨的課題更加尖銳。未來，無論是全球化還是社會結構，合作與分離的波動會加劇，在VUCA的時代中，我們需要找到新的改革方向。