作者：Gawaine
來源：深氪新消費[ID：xinshangye2016]
封麵來源：網絡
區別於去年的風光火熱，虧損、裁員、閉店，是今年烘焙業的高頻關鍵詞。
上半年的烘焙行業僅有1件融資，相比去年的18件，數量上直接斷崖式下跌。
各大烘焙品牌也不太滋潤。一年融資五輪的新式品牌墨茉點心局在年初被曝大幅裁員，盡管品牌方回應以“部門調整”緣故，但其門店的收縮依然昭示了烘焙行業開始“擠泡沫”了。
“烘焙第一股“的老品牌克莉斯汀，發布公告，確認其受疫情影響導致經營一度陷入停滯。
前兩年還說著長坡厚雪的烘焙業，今年的市場容量就已經不允許再有品牌野蠻生長了，就像過了季的小龍蝦，肉瘦膏少食客盡。
最初上海街頭的克莉絲汀
能(neng)玩(wan)的(de)營(ying)銷(xiao)，能(neng)聯(lian)名(ming)的(de)風(feng)味(wei)都(dou)差(cha)不(bu)多(duo)用(yong)完(wan)了(le)，過(guo)了(le)連(lian)螺(luo)螄(si)粉(fen)都(dou)能(neng)被(bei)當(dang)成(cheng)麵(mian)包(bao)餡(xian)兒(er)的(de)時(shi)代(dai)，消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)理(li)性(xing)回(hui)來(lai)了(le)，味(wei)覺(jiao)也(ye)恢(hui)複(fu)正(zheng)常(chang)了(le)，甚(shen)至(zhi)在(zai)疫(yi)情(qing)下(xia)連(lian)錢(qian)包(bao)都(dou)不(bu)富(fu)裕(yu)了(le)。
雖然潮水退了，但還是有一家烘焙品牌以飛快的速度在逆勢發展，僅用兩年，就開出了將近300家門店。
“3元麵包店”的傳統定位
起家福建的烘焙品牌，可斯貝莉，最近兩年的生長速度讓業內業外都有些許側目。
尤其是疫情發生之後的2021和2022年，發展得更加迅速，平均一年開一百家店左右。
這個速度的擴張，在烘焙行業裏的體量絕對是重磅級的。烘焙市場是高度分散的，從過往來看，這個品類開店速度並不快。即使是發展了數十年的老品牌，超過一千家店的也很少，比如好利來、85度c等；大部分烘焙品牌的門店數量都隻發展在幾十家左右，且很少跨省，連鎖化的比率也不高，像上海的宜芝多、雲南的嘉華餅屋等。
為什麼可斯貝莉的發展可以這麼快？這個品牌在福建之外，消費者可能覺得沒怎麼聽過，但說起品牌所屬的創始人，全國人民都知道。
可斯貝莉正是華萊士創始人華懷慶的再創業項目。其在定位、策略和運營和管理中有諸多華萊士的影子。
與追求極致性價比的華萊士相同，可斯貝莉的身影幾乎不在任何商圈出沒，主打街邊速食與社區門店。其在2015年最初切入市場的時候，打出的名號就是“平價麵包”，賣點旨在能吃又便宜。
不用鋪天蓋地的廣告，也不用把產品形容得天花亂墜。便宜，就是其最大的競爭力。華萊士最初進入市場的時候給消費者打造的印象是“10塊錢3個漢堡”，這個定價的優勢牢牢圈住了下沉市場。
西xi式shi快kuai餐can的de消xiao費fei群qun體ti主zhu要yao集ji中zhong在zai年nian輕qing人ren群qun，特te別bie是shi學xue生sheng群qun體ti。也ye正zheng是shi這zhe樣yang一yi群qun人ren往wang往wang錢qian包bao有you限xian，麵mian對dui動dong輒zhe一yi頓dun大da幾ji十shi還hai不bu一yi定ding能neng吃chi飽bao的de肯ken麥mai套tao餐can，不bu少shao人ren都dou得de再zai掂dian量liang掂dian量liang。
十來塊錢去肯德基隻買得到一份薯條，但在華萊士卻可以買到一個套餐，消費決策的成本一下子銳減。
yinweixiachenshichangdexiaofeiquntijibendoujujizaishequhexuexiaozhouwei，chuqidekesibeiliyecaiqulexiangsidezuofa。zaishequhexuexiaodeweizhibudian，zuoleyikuanzhiyao3元的麵包來打市場，由此給消費者留下“3元麵包店”的印象。
這個模式跑了4年，確認基本跑通之後，品牌在2019年開始了升級，從改名“Kissbaby”改名為“可斯貝莉”，並在門店和產品上都進行了迭代。
產品迭代之後的可斯貝莉選擇了靠攏烘焙行業目前最流行的“現製”方式，即在門店實行前店後廠的模式。在中央廚房預製好冷凍麵團後運輸到門店的明檔廚房進行現烤現賣。
以目前情況來看，可斯貝莉營收的50%為店內現烤產品，20%來自與當地品牌或工廠合作的本地化食品。
在供應鏈上，可斯貝莉采取的方式是集合各地門店統一采購，與當地廠商或品牌合作代工，一個城市找3-5家發放訂單，生產符合當地門店用戶的產品。
“華萊士”的新組織模式
既是同一個創始人，可斯貝莉的組織模式自然與華萊士極為相似。可斯貝莉在2019年進行升級之後，在組織管理上直接沿用了華萊士最初的“福州模式”之一，433股權結構。詳細來說，“433”的結構，即為營運團隊出資占40%，外部門店開發團隊占30%，剩下30%歸公司後勤、其他門店利益相關者，包括上遊供應商、配送、倉庫、裝修等共同分配。而華萊士集團，則專注於給門店提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經營標準的統一。也就是說，門店生產經營用的物料，要找華萊士買；門店裝修、運營等設計，要找華萊士集團做。其他方麵，自理即可。
得益於其管理模式的成功沿用，可斯貝莉的門店數量在2020年底就開到了50家，2021年年底達到160家，今年又與拓展到了300家左右。此輪融資後，可斯貝莉計劃3年內達到1000家門店規模，即對標好利來、幸福西餅等烘焙店擠入第一梯隊的體量。華萊士能做出2萬家門店的規模，很大程度離不開其所采用的“合作連鎖模式”。區別於對外雇傭，華萊士以“門店眾籌、員工合夥、直營管理”為門店核心，讓員工與品牌形成利益共同體，從而提升效率。“打工人變合夥人”的(de)模(mo)式(shi)裏(li)，可(ke)斯(si)貝(bei)莉(li)的(de)聯(lian)合(he)創(chuang)始(shi)人(ren)曾(zeng)經(jing)舉(ju)例(li)了(le)一(yi)個(ge)親(qin)眼(yan)所(suo)見(jian)的(de)小(xiao)事(shi)。是(shi)他(ta)巡(xun)店(dian)時(shi)，看(kan)到(dao)門(men)店(dian)裱(biao)花(hua)師(shi)幾(ji)乎(hu)都(dou)會(hui)把(ba)裱(biao)花(hua)袋(dai)的(de)奶(nai)油(you)用(yong)得(de)幹(gan)幹(gan)淨(jing)淨(jing)，因(yin)為(wei)利(li)益(yi)相(xiang)關(guan)，員(yuan)工(gong)都(dou)會(hui)本(ben)能(neng)地(di)避(bi)免(mian)浪(lang)費(fei)、節約成本。別小看一點奶油的積少成多，員工合夥的模式之所以被餐飲界普遍推崇學習，還是因為其早已被數次驗證過成功。華萊士集團自己投資的半天妖烤魚，開店數連續五年以100%的速度在增長。小馬宋說：這個你看不起的炸雞漢堡品牌背後的餐飲集團，很可能未來真的會成為中國餐飲的王者。觸類旁通。百果園的內部加盟，將部分老店“賣給”店長，以及從優秀店長中篩選部分轉為加盟商，並且在這些“內部加盟店”中導入合夥製，加盟商可以將股份賣給優秀員工。這一係列舉措給百果園的門店帶來了50-120%不等的營業額提升。相似的內部合夥製模式放在喜家德，老板直投+內部員工低比例入股，在喜家德趕水餃皮的工人一年收入能有30萬。除了股權結構之外，可斯貝莉在其門店的擴張上采取了“福州模式”的改良版，“翻牌式合夥加盟製度”。因為烘焙行業成高度分散的狀態，現有的街頭烘焙小店分布零散，業態上多為個體戶單打獨鬥，其在規模化擴張、品牌營銷、員工留存等方麵都存在著諸多困難。華萊士集團則嚐試著利用這些現成的個體門店，用翻牌的方式，讓它們都變成“可斯貝莉”。這種操作看起來跟OYO酒店的擴張模式很像，但與OYO的翻牌式加盟還是有所區別。即被翻牌的門店也要以其“福州模式”的合夥製來經營，除了要對這些門店進行統一裝修改造、接入供應鏈，股份也需進行“433”製的分配。總部在原材料供應上，隻賺單店3個點的毛利，幾乎就算是不賺錢。這種製度在2020年從福建、浙江、廣東市場起步，當年就有幾十家新店完成翻牌。據不完全數據統計，可斯貝莉自2020年開始計劃高速擴張之後，通過翻牌加入的門店占比接近一半。在廈門，這些門店的毛利據稱能達到65-70%以上。恰逢當前的烘焙行業正好處於存量市場緊縮、增量市場難尋的環境下，大量分散店麵和正在使用中的設備都可以視為“現成的資源”，翻牌式合夥加盟的製度，不失為提升存量市場價值的解法。
適合炸雞店的
不一定適合烘焙店
2020年12月，湖北7家華萊士被查封，相關責任人被拘。原因是違規采購銷售未經疾控部門檢測的冷凍冷藏肉品。2019年3·15期間，華萊士被爆雞翅掉在地上繼續賣、蟑螂滿地跑、漢堡過期繼續賣、油用黑了都不換。就在最近，9月17日，華萊士的烤翅被消費者憤怒投訴上麵居然有蒼蠅卵。
是的，中國本土最大的西式快餐品牌，幾乎也冠上了“最髒”的名號。食品安全漏洞的管控在華萊士身上層出不窮，來源於合作連鎖模式有個很大的BUG：從眼下來看，門店實際做得好不好吃、食品是否安全，其實和華萊士集團本身能否賺錢不產生直接聯係。因為華萊士集團隻需要側重於給門店提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，至於你把這些原料是否放到過期再使用，隻能說全憑良心。bijinghualaishijituanduiyumendianhehuorendeshaixuanhejiandujizhiyuanburumaidanglaochushoutexujingyingquannayangyange，maidanglaogongsizongbudeguanlirenyuanjingchangduigedidefendianjinxingxunhuijianzha、監督和控製，一旦發現問題，直接撤銷授權。
反觀烘焙市場，區域性是這個行業最大的特點。
主(zhu)要(yao)原(yuan)因(yin)還(hai)是(shi)現(xian)製(zhi)烘(hong)焙(bei)品(pin)本(ben)身(shen)工(gong)序(xu)複(fu)雜(za)，生(sheng)產(chan)依(yi)賴(lai)人(ren)工(gong)，存(cun)儲(chu)時(shi)間(jian)又(you)短(duan)，對(dui)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)要(yao)求(qiu)自(zi)然(ran)非(fei)常(chang)高(gao)加(jia)之(zhi)中(zhong)央(yang)工(gong)廠(chang)的(de)啟(qi)動(dong)成(cheng)本(ben)也(ye)比(bi)較(jiao)高(gao)。
所以大多數烘焙品牌在保證利潤最大化的情況下，選擇的都是做區域，像名氣比較大的好利來也沒有做到全國開花。
某某西餅倒是全國布點，但若說現製，則有些牽強。
早在2018年nian，其qi總zong部bu深shen圳zhen的de部bu分fen加jia盟meng商shang透tou露lu，某mou西xi餅bing總zong部bu有you強qiang製zhi性xing規gui定ding，所suo有you合he作zuo的de城cheng市shi加jia盟meng商shang，都dou必bi須xu從cong總zong部bu預yu定ding具ju有you半ban年nian保bao質zhi期qi的de貨huo品pin，然ran後hou經jing過guo解jie凍dong加jia工gong才cai賣mai給gei消xiao費fei者zhe。並bing非fei其qi所suo宣xuan傳chuan的de“新鮮現烤”。
所以烘焙行業難度最大，最具挑戰的就是全國化，同樣的難題，可斯貝莉也會遇到。
這個月月初，可莉貝斯拿到了數千萬的B輪融資，主要用於門店擴張，計劃在3年內達到1000家的門店規模。
相同的模式，換了市場，還能有相同的結果嗎。
雖然同出一門，但跟炸雞漢堡相比，烘焙生意裏千店計劃的難度，遠甚於常。
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