作者：董武英，夏益軍

來源：讀懂君（讀懂財經）

封麵來源：@大呆呆的美食

不過，時至今日，作為這兩個火熱賽道的“優等生”代表，奈雪的表現卻與瑞幸相差甚遠。

在今年上半年
，奈雪實現收入20.45億元
，同比減少 3.81%
，經調整業績虧損2.49億元（去年同期盈利0.48億元），上半年門店錄得經營利潤1.96億元，同比下降49.2%。單看奈雪品牌來看，客單價由去年上半年的43.5元下降至36.7元
，7月份進一步下降至30元以下。

而瑞幸則明顯不同。今年上半年瑞幸營收達到57.03億元，經調整後淨利潤達3.67億元。而在第二季度，瑞幸營收為32.987億元
，同比大漲 72.4%，月均交易客戶同比增長68.6%至2070 萬人。

與此同時，公司的經營利潤率也在穩增。自營門店同店銷售增長率達到41.2%
，自營門店層麵利潤率達30.6%。二季度
，瑞幸Non-GAAP淨利潤為2.7億元

，同比增長190.8%。

不同的經營數據
，也帶來了完全不同的資本市場表現。自上市以來
，奈雪股價持續下滑
，今年3月到達最低點
，較最高股價已跌去80.77%。目前奈雪市值僅為104億港元。而瑞幸則完全不同，剛剛進入粉單市場之時，其股價最低達到美股0.95美元。截至9月7日
，瑞幸粉單股價已經達到每股17.57美元，漲幅達十幾倍。目前，瑞幸粉單市值達50.78億美元。

那麼，同樣都是過去幾年新消費故事裏餐飲賽道的領頭羊，卻迎來了截然不同的市場表現，其原因究竟在哪裏呢？

/ 01 /

下沉市場
，奶茶與咖啡的“分水嶺“

一yi個ge人ren的de命ming運yun，當dang然ran要yao靠kao自zi我wo奮fen鬥dou

，同tong時shi也ye要yao考kao慮lv曆li史shi的de進jin程cheng。個ge人ren如ru此ci，於yu公gong司si來lai說shuo，又you何he嚐chang不bu是shi如ru此ci。某mou種zhong程cheng度du上shang說shuo，奈nai雪xue和he瑞rui幸xing的de差cha異yi，很hen大da程cheng度du上shang就jiu來lai自zi奶nai茶cha與yu咖ka啡fei的de品pin類lei差cha異yi。

從起點看，奶茶和咖啡進入中國的時間相差無幾，基本都在90年nian代dai。在zai相xiang當dang長chang時shi間jian裏li，奶nai茶cha的de發fa展zhan速su度du遠yuan高gao於yu咖ka啡fei。調tiao製zhi奶nai茶cha以yi較jiao低di的de價jia格ge滲shen透tou入ru全quan國guo市shi場chang，衝chong劑ji奶nai茶cha又you加jia強qiang了le品pin類lei教jiao育yu。而er咖ka啡fei則ze以yi速su溶rong產chan品pin主zhu導dao，星xing巴ba克ke等deng國guo外wai連lian鎖suo品pin牌pai因yin價jia格ge較jiao高gao，整zheng體ti發fa展zhan較jiao為wei緩huan慢man。

這樣的差異，也決定了兩個賽道玩家日後的命運。從2016年左右，以喜茶、奈雪為代表的新茶飲以及瑞幸代表的快咖啡模式迅速崛起
，也帶動了大批資本進入咖啡茶飲賽道，參與者逐漸變多。

但在經曆了早些年的瘋狂增長後，自2020年開始

，兩個品類的表現開始出現分化。

根據美團《2022茶飲品類發展報告》，經曆幾年高速發展後，茶飲門店數量自2020年開始下降
，2020-2022年茶飲門店數量增速分別為14.2%
、-10.4%和4.3%，同期咖啡廳數量增速分別為-0.5%
、5.3%和19.1%，增速不斷提升。

門店增速差異背後是，行業發展階段的不同。其中，下沉市場成了影響兩者表現的重要因素。

xiangduieryan，kafeixingyerengranchuyufazhanqi，youqishizaisanxianyixiashichang，kafeixingyeyiranbiaoxianchujiqiangdechengchangnengli。ermuqiandexianzhinaichaxingye


，gonggeiduanzhong、高、低價格帶均存在大量玩家，行業已經逐步邁入成熟階段。

舉例來說，一個三線城市核心商場，可能僅有一家星巴克
，但卻會有奈雪、眷茶
、書亦燒仙草、CoCo都可、蜜雪冰城等覆蓋各價位的全國知名連鎖茶飲品牌，以及多家本地性茶飲品牌。

從數據上看，在三線及以下城市
，咖啡行業正在迅速爆發。根據美團《2022咖啡品類發展報告》，三線城市咖啡門店數量增速最快，達19%
，其咖啡訂單量同比增長接近2倍，而四五線城市咖啡訂單同比增長250%以上，下沉市場潛力巨大。

這也體現在兩個行業的連鎖化率數據上。美團的報告裏提到，國內茶飲品類連鎖化率（10家門店以上）已經提升至55.29%，而國內咖啡行業的連鎖化率僅為28.62%。這也意味著

，咖啡行業競爭環境相對更為寬鬆。

zhengyinweiruci

，ruixingkeyixunsutuozhanxiachenshichang
，bingqudetupo。ernaixueshouxianyupinpaidingwei，tongshimianduixiachenshichangdejiliejingzheng，zaixiachenshichangkaituobuda。genjupinganzhengquan

，jiezhi7月25日
，瑞幸存量門店中三線及以下城市占24%，三四線城市覆蓋率超89%。而奈雪的茶，三線城市門店占比9%

，四五線門店合計占比僅1.2%。

可以說，借助下沉市場，瑞幸可以繼續保持業績的高速增長。而奈雪隻能被困於一二線城市
，難以成功下沉。

/ 02 /

盈利能力不同背後，

追求效率和追求體驗的路徑差異

在線下零售業態裏，大致有兩種賺錢方式：一是賺效率的錢
，絕大部分線下業態都是這個路子；二是賺體驗的錢

，也就是我們日常說為品牌買單，典型的是主打“第三空間”的星巴克。

在商業模式的探索上，瑞幸和奈雪也分別走上了追求效率和追求體驗的不同道路。

奈雪從成立之初就定位高檔茶飲
，對標星巴克主打“第三空間”理念。一個很明顯的特征是
，在成立後的相當長時間裏，奈雪都堅持大店戰略
，主力門店在200-350平之間，兼具現烤麵包等功能。隨後奈雪推出Pro店，麵積也在80-200平之間。

大店模式直接影響了奈雪的商業模型。在較高的定位下，奈雪的材料成本占比在31%左右。在飲品行業
，這是一個相對不錯的數字。但在“第三空間”目標下，奈雪門店麵積和人工成本卻居高不下。截至2021年底

，奈雪門店運營全職員工9396名
，門店數量為817家，平均每店11.5個正式員工。

在今年上半年，奈雪員工成本占比34.81%
，而在去年同期
，這一占比也達到了31.50%。使用權資產折舊和其他租金加折舊、水電費用、倉儲物流費用，也即固定成本，合計占比達27.47%，2021年這一數字為22.20%。

可以看到，僅這三項成本，合計已經占去奈雪90%左右的營收，再加上營銷、配送服務以及其他開支，這也很大程度上製約了奈雪的盈利能力。

相對而言
，瑞幸的商業模式更加務實：為消費者提供性價比咖啡
，同時借助縮減成本、規模效應來實現盈利。

在今年上半年
，瑞幸的材料成本占比為39.36%，甚至要高於奈雪。但在“快咖啡”模式下，瑞幸的門店成本和人力成本都遠優於奈雪。

在門店方麵
，瑞幸門店以快取店為主，占比達97.1%

，麵積僅20-60平。在2021年末，瑞幸有4397家自營店，共有9139名全職門店運營人員和18114名兼職人員
，平均單店僅2.08名全職人員和4.12位兼職人員。

上半年，瑞幸租金和折舊攤銷以及其他成本合計占比為25.27%
，而去年同期為35.09%
，顯著降低
，管理費用率由去年同期17.59%下降至11.65%。可以發現，瑞幸三項主要成本合計占比為76.28%。

實際上
，從2020年以來
，瑞幸各項成本占比就在持續下降
，這讓瑞幸開始逐漸走向盈利。從2021Q2開始，瑞幸的Non-GAAP淨利率已經連續5個季度為正，今年Q2淨利率更是達到8.1%。

可以說
，在盈利表現差異的背後

，是瑞幸和奈雪對於效率和體驗路徑選擇差異的結果。

/ 03 /

來自星巴克的啟示

如今看來，盡管奈雪主打的“第三空間”故事已經破產
，但其中仍然有很多值得我們深思。

duihenduosuoweidexinxiaofeipinpailaishuo
，tiyanbingfeipinpaidequanbu，pinpaidechenggonggengduoshijianlizaixiaolvzhishang。jiunanaixueduibiaodexingbakeweili
，henduorenkenengbingbuzhidao
，xingbakeduitiyandezhuiqiushijianlizaiqixiaolvjichushangde。

星巴克最初售賣咖啡豆，之後才開始售賣現磨咖啡，主打“第三空間”。但需要注意的是
，星巴克在1992年上市之初，即實現了穩定盈利。

conggenyuanshangkan

，baokuoxianmokafeihexianzhichayinzaineidesuoyouxianxialingshouyetai
，yucanyinleisi

，qizhuiqiudeshiyijijiadedandianmoxing
，jiezhuliansuomoshideguimoxiaoyingdailaidedichengben
，huodechaoelirun
，xingbakezhengshiruci。

數據來看，從1994財年至1998財年間，星巴克經營利潤率始終保持在8%左右，淨利潤率則保持在5%左右。從1999財年開始，星巴克規模效應開始顯著展現，經營利潤率從1998年的8.3%一路上升至2005年的12.3%，淨利潤率由5.2%提升至7.8%。

經曆2008年金融危機後，星巴克在2010年恢複盈利

，經營利潤率提升至13.3%，淨利潤率提升至8.8%。此後，得益於效率的持續提升
，除2013年賠償卡夫27億美元影響利潤外，星巴克經營利潤率持續提升至2016年的19.6%，而淨利潤率則達到了14%左右。

從2017年開始，星巴克經營效率略有下滑。隨著2020年新冠疫情爆發，其經營效率進一步受到影響。但縱然在疫情之下，2021年經營利潤率和淨利潤率也分別達到了16.8%和14.5%，淨利潤率甚至創出新高。

可以說，星巴克商業上的成功

，更多的還是來自於對效率的追求。從規模效應
、供應鏈整合，到品牌議價能力，從單店盈利到多店複製再到全球擴張，星巴克經營效率一直在提升。這也是星巴克值得學習的關鍵點。

其次，咖啡茶飲業作為人們生活方式的一部分，其理念就是在不斷變化的。星巴克的“第三空間”概(gai)念(nian)，起(qi)源(yuan)於(yu)上(shang)個(ge)世(shi)紀(ji)八(ba)九(jiu)十(shi)年(nian)代(dai)的(de)美(mei)國(guo)咖(ka)啡(fei)館(guan)文(wen)化(hua)，強(qiang)行(xing)將(jiang)其(qi)移(yi)植(zhi)到(dao)現(xian)階(jie)段(duan)的(de)中(zhong)國(guo)奶(nai)茶(cha)市(shi)場(chang)，由(you)於(yu)職(zhi)場(chang)文(wen)化(hua)差(cha)異(yi)和(he)奶(nai)茶(cha)品(pin)類(lei)差(cha)異(yi)，其(qi)本(ben)身(shen)的(de)適(shi)應(ying)性(xing)也(ye)存(cun)疑(yi)。

瑞幸CEO曾講過，在美國這樣成熟的咖啡消費市場上，咖啡外帶的比例會達到80%到90%，隻有10%的客戶是享用第三空間
，在國內這一比例大概有30%。但是為了這30%的客戶，提供數百平米、十多個工作人員的第三空間，卻又做不到如星巴克這樣的經營效率，其經營狀況可想而知。

更重要的是，相比於咖啡本身與工作學習強關聯
，奶茶在店飲用的比例會更低。

尤其是在新冠疫情影響以及外賣崛起的背景下
，“第三空間”更geng是shi顯xian得de捉zhuo襟jin見jian肘zhou。疫yi情qing防fang控kong之zhi下xia，社she交jiao場chang景jing受shou到dao巨ju大da衝chong擊ji，門men店dian人ren流liu量liang大da減jian，而er外wai賣mai訂ding單dan迅xun速su增zeng加jia，線xian下xia門men店dian的de單dan店dian模mo型xing發fa生sheng極ji大da變bian化hua。相xiang比bi之zhi下xia，瑞rui幸xing“小門店、外賣或自取為主”的模式在當下顯然更為適合。

整(zheng)體(ti)來(lai)講(jiang)，包(bao)括(kuo)咖(ka)啡(fei)茶(cha)飲(yin)等(deng)在(zai)內(nei)的(de)線(xian)下(xia)零(ling)售(shou)業(ye)態(tai)，永(yong)遠(yuan)都(dou)是(shi)一(yi)門(men)追(zhui)求(qiu)效(xiao)率(lv)的(de)生(sheng)意(yi)。說(shuo)白(bai)了(le)，線(xian)下(xia)品(pin)牌(pai)的(de)故(gu)事(shi)再(zai)好(hao)，沒(mei)有(you)了(le)效(xiao)率(lv)
，終(zhong)究(jiu)不(bu)過(guo)是(shi)一(yi)座(zuo)空(kong)中(zhong)閣(ge)樓(lou)。