要說“山寨”的最高境界是什麼？那一定是幹翻原版。

前段時間，一條關於好麗友隻針對中俄兩國漲價，且核心配料上演“雙標”的動態衝上了熱搜。輿論嘩然之際，網友們紛紛表示：“咱不差你這口
，咱吃自個家的達利園。”

向來低調的達利食品
，意外出了圈。想當年，達利食品正是靠著模仿好麗友推出“蛋黃派”迅速搶占市場
，不僅勢頭碾壓正主

，更是一躍成長為休閑食品行業的王者。

不扒不知道，深扒嚇一跳。事實上
，早在2015年，達利食品的淨利潤就已超過康師傅，是統一的3.54倍；2017年
，達利食品的淨利潤超過蒙牛，比康師傅、統一和旺旺三家之和還要多。此外，達利的銷售費用率、資產負債率也是同行業中最低的，可以說，達利食品一直在深藏功與名。

好吃點餅幹、可比克薯片、和其正涼茶……出一款火一款，達利食品或許不是業內最顯眼的那個，但卻是最賺錢的。龐大的產品矩陣，讓達利被譽為“中國版雀巢”。

細究之下，這些食品都有“對標物”
，可比克模仿樂事薯片，和其正對標王老吉，樂虎對標紅牛。一言以概之，達利的模式就是四個字——“山寨爆品”。

但“抄襲”並不等於逆襲
，能賣得比正品還好的例子，更是寥寥無幾。令人稱奇的是，專注模仿的達利，卻總能青出於藍而勝於藍。

那麼問題來了
，從當初一個默默無聞的小作坊，到如今的休閑零食龍頭企業，達利食品究竟是如何做到的？

每個傳奇的開端，都是看似波瀾不驚，實則暗藏洶湧。

上世紀七八十年代，改革開放的春風吹遍神州大地，位於沿海的惠安，更早感受到了氛圍的變化。1989年9月，32歲的許世輝租來一間廠房，在惠安創建了一家小型食品廠，也就是達利的前身。

當時的食品普遍以散裝稱斤為主要銷售形式
，許世輝開創性地生產出包裝設計精致的“美利牌”餅幹，讓消費者耳目一新的同時，也開始在福建省東北沿海地區大顯身手。

1992年
，惠安美利食品廠正式更名為“達利食品有限公司”，餅幹生意做得順風順水；1996年
，“達利”由一個區域性品牌，成長為全國性的知名商標；1997年10月

，“達利”品牌被列為“中國公認名牌產品”；1998年

，達利跨出省界
，在成都開辦了第一家分公司。

盡管發展勢頭不錯，但許世輝未雨綢繆，部署起了“轉型”。彼時

，隨著人們生活的進步，傳統食品市場不斷萎縮
，許世輝將目光鎖定了食品的“休閑化”趨勢。

恰逢2000年前後，韓國四大食品集團之一的好麗友進入國內，帶來了一種叫做“派”的注芯蛋糕。柔軟可口的夾心風味，讓國人趨之若鶩之餘

，卻又被高昂的價格攔在了門外。

許世輝意識到機會來了。抓住中國品牌中“派”的空白，經過兩年研發，在知名度還不夠，綜合實力遠遠不及海外對手的情況下，達利在2002年成功推出達利園蛋黃派，且一個蛋黃派的價格僅要0.5元。

pingjiediyuhaoliyousanfenzhiyidejiage，dalizaiduanduanjinianneijiufanchaolehaoliyou。zhengshidanhuangpaidechenggong
，dakailexushihuidexiangxiangli，changdaotiantoudexushihuirufapaozhi，sichuchuji。

2003年，繼好麗友之後
，達利食品推出薯類膨化食品“可比克”，正麵迎戰國外品牌品客和樂事。

由you於yu出chu身shen本ben土tu

，又you有you當dang紅hong明ming星xing周zhou傑jie倫lun作zuo為wei代dai言yan人ren的de加jia持chi

，可ke比bi克ke很hen快kuai贏ying得de了le消xiao費fei者zhe的de心xin，徹che底di改gai寫xie了le薯shu片pian類lei市shi場chang隻zhi有you進jin口kou產chan品pin的de市shi場chang格ge局ju。在zai中zhong國guo薯shu片pian市shi場chang，可ke比bi克ke的de占zhan比bi僅jin次ci於yu樂le事shi薯shu片pian。

2004年，達利又打破外資企業在高端餅幹領域獨大的產業格局，率先推出帶有堅果薄片的餅幹“好吃點”
，那句經典的廣告詞“好吃你就多吃點”，曾風靡全中國的大街小巷。

在休閑食品領域取得領軍地位之後，2007年，達利食品又大舉進軍飲料行業
，推出涼茶品牌“和其正”，直接對標王老吉和加多寶，宣傳加量不加價；2013年，達利食品推出功能飲料樂虎，價格是紅牛的一半，上演了黑馬傳奇
，現在，紅牛、東鵬特飲和樂虎

，是國內功能飲料前三強。

2015年，達利在香港上市，當年營收高達169.09億，淨利潤為29.12億元；2018年1月，達利食品市值破千億
，許世輝坐上了福建首富的寶座。

“一直在模仿，卻總是在超越”。單就不完全統計
，近20年，達利這一根藤上，已經結出了七顆碩果：達利園、可比克
、好吃點、樂虎、和其正、豆本豆
、美焙辰，個個名頭響亮。

在超千億的休閑食品和飲料市場中，擁有一個國民級品牌的企業或許不少
，可像達利食品這樣擁有7個國民級品牌的，隻此一家。

如此強大的品牌力量，達利可謂把“跟隨策略”，運用得淋漓盡致。

對於達利的發家史
，評價一直呈現兩極分化。有人把達利比作“食品界的騰訊”，都是“多點支撐
、全麵開花”，也有人認為它隻是個劣質模仿者。

但事實真的如此嗎？不是所有品牌的跟隨策略，都是有效的。比如娃哈哈用營養快線模仿小洋人
、啟力模仿紅牛、HELLO-C模仿農夫山泉的水溶C100……從最終結果看，除了營養快線表現不錯，多數連品類前五、前十的位置都搶不到。

同樣的策略
，為何達利能夠成功，背後的方法論絕不簡單。首先

，達利非常善於分析和把握機會,達利會精心選取市場空間足夠大且已經被驗證過的品類，如此既可以快速占領消費者心智
，還能避免新品折戟而帶來的“沉默資本”。

tongshi，bazhexiekenenglangfeideshicuofeiyong，yongyijiangdichanpindechengben，xianranbigaochengbendiqutuiguangyigeweizhidechanpingengyouli。zhengyinruci，fanshidalishipinjinrudepinlei，jihudoushijiangjiayiban
，erjibianzaizhezhongqingkuangxia，yebingmeiyouyingxiangdaolirunlv，shibangongbei。

zuizhongyaodeshi
，yumangmuduoyuanhuadeqiyebutong
，daliyizhimeiyoulikaishipinyinliaozhegehexinzhanchang，yecongmeiyoutongshiduoxianzuozhan，ershibaochizhewendingdefazhansulv。經過審慎的調研和準備
，每三到四年開拓一個賽道，精耕細作每一個品牌，彼此之間絕對獨立，避免某個品牌失敗給全局帶來的牽連。

更豐富的產品矩陣、更(geng)廣(guang)闊(kuo)的(de)商(shang)業(ye)布(bu)局(ju)，讓(rang)達(da)利(li)的(de)營(ying)收(shou)一(yi)直(zhi)保(bao)持(chi)平(ping)穩(wen)增(zeng)長(chang)，也(ye)讓(rang)達(da)利(li)擁(yong)有(you)了(le)雄(xiong)厚(hou)的(de)抗(kang)風(feng)險(xian)能(neng)力(li)。在(zai)旺(wang)旺(wang)的(de)市(shi)值(zhi)大(da)幅(fu)度(du)蒸(zheng)發(fa)，康(kang)師(shi)傅(fu)受(shou)製(zhi)於(yu)低(di)迷(mi)的(de)方(fang)便(bian)麵(mian)業(ye)務(wu)之(zhi)際(ji)
，達(da)利(li)經(jing)受(shou)住(zhu)了(le)考(kao)驗(yan)。

除了找準一個引領品牌作為模仿對象外，達利始終保持著比對手更低的價格
、始終采用全方位的明星代言“轟炸”

，以及對終端渠道強大的掌控力，這些都是達利的製勝“殺手鐧”。

在營銷宣傳方麵，達利很早就有了“明星帶貨”的意識。許晴之與達利園蛋黃派，趙薇之與好吃點，周傑倫之與可比克
、高圓圓之與優先乳、陳道明之與和其正等
，既有知名度的號召力，也符合品牌調性。

此外，達利還設計出了不少膾炙人口的廣告詞，“好吃你就多吃點”“清火氣，養元氣”等，至今都是廣告學的經典案例。

在渠道拓展上，達利又展現了非凡的格局。達利對於經銷商的讓利程度是業內出名的，要知道，達利給予經銷商的出廠價
，僅為零售價的約50%。相較而言，加多寶＞55%，旺旺＞60%，蒙牛蒂蘭聖雪＞60%（數據來自為三錢數據實驗室）。

更低的出廠價，意味著達利食品給予經銷商的讓利更多，無疑讓渠道商更願意推廣及銷售達利食品的產品。

通過這種方式
，達利掌握了超5000家經銷商
，進而把控了超200萬個終端網點，幾乎覆蓋了全國所有的縣級市場。

與之匹配的是21家子公司、30多個食品飲料生產基地，這些自有工廠均緊鄰達利的經銷商
、zhixiaoshangchaojizhongduanshichang，bujinsuoduanlechanpindeshangshishijian
，haikeyigengrongyidihuoqukehufankui，xunsugaishanchanpin。qiangdadewangluoyoushi
，yechengweiledalihoufazhirendeguanjian。

很多時候
，我們隻看到了模仿的表象，卻沒有看到爆款製造背後的硬功夫。而這身功夫，才是達利立足的核心。

當然，沒有永遠不倒的企業

，也沒有永遠靈驗的商業模式。即便是看似無往不利的達利
，也要不斷麵臨挑戰。

近年來，隨著快消品行業的日新月異
，達利遭遇到了前所未有的衝擊。當下，達利要麵對的
，是每年推出新品超過50萬款的快消品市場
，供需形勢已經反轉，競品越來越多，單品周期和規模普遍縮水。

而如今的消費主力也變成了可能是最難以琢磨的95後一代，這些都讓創新變得至關重要。在層出不窮的產品之中，消費者追求的，不再是“千篇一律的皮囊”，而是“獨特的靈魂”，模仿之路已然行不通。

這種情況下，價格再優惠
、廣告力度再強、渠道鋪貨力度再大，都無濟於事。就在承德露露、養元飲品、會員果汁等老牌企業持續性衰退之際
，喜茶、元氣森林

、三頓半、王飽飽等“後浪”一茬茬瘋狂冒了出來。

這些新品牌要麼立誌做成熟品類的革新者，要麼摩拳擦掌成為新品類的定義者，無論是在包裝、形狀、口味，還是理念、服務上，都在持續進行顛覆。

正如財經作家吳曉波所說：“jintianzaixiaofeipinshichangkandaodezhexiebianhuashitiyandayubixu

，yanzhidayugongneng，koubeidayupinxuan
，dangzhexiefashengshi，zaiguoquersanshinianzhongjianlilezijipinpaijiazhidechuantongxiaofeipingongsi
，wanquanzhaobudaoquxiang。”

裹挾在其中的達利
，也未能例外。2017年到2019年，達利的營收增速分別為10.99%、5.41%、2.48%，增速逐年下降；2021年
，盡管達利食品的營收再創新高

，但淨利同比下降3.2%至37.25億，這是達利食品自2012年披露業績以來

，首次出現年度淨利潤負增長。

很顯然，推出了很多年的達利園
、可比克
、好吃點等單品已經進入了品牌老化階段。在主營業務顯出頹勢的情況下

，達利將增長的希望放在了另外兩大業務——家庭消費（涵蓋美焙辰及豆本豆）和即飲飲料業務（涵蓋樂虎及和其正）之上。

與yu達da利li早zao期qi的de產chan品pin不bu同tong
，豆dou本ben豆dou和he美mei焙bei辰chen更geng符fu合he新xin時shi代dai的de健jian康kang理li念nian，達da利li對dui此ci寄ji予yu了le厚hou望wang。然ran而er，豆dou本ben豆dou雖sui然ran增zeng長chang迅xun速su，但dan前qian有you維wei他ta豆dou奶nai圍wei堵du
，後hou有you伊yi利li植zhi選xuan濃nong香xiang豆dou乳ru、維維豆智豆勇等品牌追擊，日子並不好過
；美焙辰所代表的短保麵包領域，與之抗衡的是“中國麵包第一股”的桃李麵包，以及數以千萬的線下烘焙糕點店，壓力巨大。新業務能否成為達利日後的“主要驅動引擎”，還未可知。

模仿戰術再成功，也終究要轉變到真正的創新上來。習慣作為跟隨者進行彎道超車的達利，是時候做出長遠改變了。

許下“創造第一流民族品牌百年企業”宏願的達利食品
，能否繼續延續奇跡
，一切自有時間證明。

（本文圖片來自網絡）

參考資料：

1.首席商業智庫《市值900億的“中國山寨之王”，如今也要涼涼？》

2.商界評論雜誌《達利園：這可能是最成功的“山寨”公司》

3.製造界《達利食品：低調的隱形冠軍》

寫在最後：

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