文：十裏

來源：靈獸（ID：lingshouke）

新冠疫情和經濟新常態，讓零售企業不得不麵對一個事實：客流下滑，業績承壓。

數據也許更能說明問題：

1-6月，社會消費品零售總額210432億元
，同比下降0.7%。商品零售190392億元，同比增長0.1%
；餐飲收入20040億元，下降7.7%。唯一欣慰的是，全國網上零售額63007億元，同比增長3.1%。

這些與人們的生活、消費息息相關的社會消費品零售數據，更能直觀反映出整個零售業的慘淡。

正如生活經濟學大師蒂姆·哈福德（Tim Harford）在疫情初期2020年寫下的一段話
，“一天的封鎖隻不過是一個公共假期
，兩周的封鎖威脅到已經處於不穩定狀態的人
，三個月的封鎖會造成持續數年的廣泛破壞。” 

隨著疫情的持續和反複
，各個行業得到上述的驗證
，零售企業們麵臨著不同程度的困境。

前置倉、社區團購這些原本站在資本市場“頂端的明星商業模式”
，在一夜之間被迅速擠出泡沫，拉下神壇；大賣場業態為主的企業也在業績持續下滑中，或艱難轉型，或無奈關店
；盡管會員店的“戰火”還在持續，但各家真實的數據都被蒙上一層迷霧，真正業績向好者寥寥無幾。

零售企業們一方麵，被迫承受著疫情、消費低迷、業態競爭的衝擊；另一方麵，也在試圖從商品、供應鏈、數字化等多個維度，尋找如何才讓消費者到店和財報數據更好看的解決方案。

01

發力商品力

商品力作為零售業的一項核心競爭力，是商超企業對抗競爭的重要手段
，也是業內達成一致的發力方向。

盒馬侯毅就曾在今年年初高調宣稱：2022年，零售競爭會回歸到比拚供應鏈和商品力。

也(ye)有(you)專(zhuan)家(jia)提(ti)出(chu)，商(shang)品(pin)力(li)已(yi)由(you)最(zui)初(chu)的(de)市(shi)場(chang)需(xu)求(qiu)利(li)潤(run)導(dao)向(xiang)向(xiang)顧(gu)客(ke)需(xu)求(qiu)價(jia)值(zhi)導(dao)向(xiang)轉(zhuan)變(bian)。事(shi)實(shi)也(ye)是(shi)如(ru)此(ci)
，不(bu)少(shao)商(shang)超(chao)企(qi)業(ye)便(bian)斥(chi)巨(ju)資(zi)開(kai)始(shi)布(bu)局(ju)源(yuan)頭(tou)自(zi)采(cai)，大(da)力(li)開(kai)發(fa)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)。

以今年大熱的預製菜為例，春節期間，各大超市“跟風”tuichudeyuzhicainianyefandetaocanxingshi，jinguanyouzhejiaogaodeziyouzuhedu，haiyubentuzhiminglaozihaohezuo
，danzuizhongbushaolunweiduitoudechenliepin，xiaoshoubingbuleguan。

一位超市的采購經理告訴《靈獸》，從預製菜的渠道分布來看，消費者更青睞電商，因為購買預製菜的消費者多為年輕人，很難被線下渠道吸引。

商(shang)超(chao)開(kai)拓(tuo)預(yu)製(zhi)菜(cai)業(ye)務(wu)本(ben)以(yi)為(wei)可(ke)以(yi)給(gei)生(sheng)鮮(xian)產(chan)品(pin)附(fu)加(jia)值(zhi)
，並(bing)帶(dai)來(lai)一(yi)定(ding)的(de)客(ke)流(liu)增(zeng)長(chang)，但(dan)實(shi)際(ji)操(cao)作(zuo)中(zhong)並(bing)沒(mei)有(you)太(tai)大(da)的(de)優(you)勢(shi)，消(xiao)費(fei)者(zhe)不(bu)買(mai)賬(zhang)。還(hai)有(you)商(shang)超(chao)采(cai)購(gou)了(le)大(da)量(liang)的(de)網(wang)紅(hong)商(shang)品(pin)，但(dan)因(yin)目(mu)標(biao)客(ke)群(qun)不(bu)認(ren)以(yi)及(ji)沒(mei)有(you)價(jia)格(ge)優(you)勢(shi)
，很(hen)多(duo)都(dou)積(ji)壓(ya)在(zai)倉(cang)庫(ku)。

也有分析認為

，傳統商超入局預製菜會在上遊占據一定的優勢
，但整個鏈條的供應鏈複雜，尤其涉及餐飲生態，在品牌、品質和口味等方麵，如果探索得不到位，將會適得其反，更何況還要不小的投入。

這其中難度不小
，還需要大量的試錯及時間。當然
，如果能將其稱為核心競爭力，勢必會增加消費者粘性。

chucizhiwai，zaiduofangdejiyaxia，shangchaoweileyingduiqitalingshouyetaidailaidechongji，bushaoshangchaoweiraozhexiaofeizhexiguandingyishangpinhepeizhishangpin
，zhelitiaozhengshangpinjiegouheshanghujiegou，biruzengjiacanyin、當地特色美食等
，滿足消費者的需求。

同時，將品類管理作為常態化工作，依據品類管理的思維優化商品
，加速商品迭代升級
，釋放門店貨架貢獻率。

這樣折騰一圈下來，財報和客流仍未見奇效。

轉過頭來發現

，或許山姆、盒馬的“自有品牌論”將行業代入了誤區。所謂的自有品牌
、預製菜隻是商品力很小的因素
，並非主體

，隻有做好基礎商品結構與定位才能吸引顧客真正走到店裏，然後才是商品力的提升。

傳統商超業績下滑的根本首先是顧客對其基礎商品結構

、精選、組合失去了興趣，因此打造適合目標顧客群的商品結構才是關鍵。

同時，所有商超還要麵對一個過去被線上企業塑造的“固有觀念”：線上商品比線下便宜。

現在線下商超的一部分商品已經比線上便宜了，但消費者過去固有的觀念仍很難改變。

同時
，商品力絕非是指門店的商品


，它更是一個綜合性的話題
，洞察顧客
、了解顧客、挖wa掘jue顧gu客ke潛qian能neng
，是shi零ling售shou業ye成cheng功gong的de基ji礎chu，讓rang商shang品pin更geng能neng貼tie近jin消xiao費fei者zhe，提ti升sheng門men店dian價jia值zhi
，這zhe是shi吸xi引yin顧gu客ke的de關guan鍵jian。將jiang商shang品pin賦fu予yu生sheng命ming力li，才cai能neng反fan過guo來lai達da到dao企qi業ye盈ying利li的de目mu的de，解jie決jue消xiao費fei者zhe的de痛tong點dian和he需xu求qiu。

正如山姆·沃爾頓的那句名言，“我們重視每一塊錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著
，除了優質的商品和服務之外
，我們還必須幫他們省錢。”這也是沃爾瑪一直堅持的經營理念。

02

重供應鏈

今年上半年，社區團購、前置倉等業態頻頻“爆雷”，讓其模式再一次被質疑。隻是
，生鮮電商的生意屬於又苦又重的生意，毛利低
、周期長，產業鏈條長且複雜，也一直處於洗牌之中。

零售行業也有句老話，叫做“起勢靠流量，生死供應鏈”。近幾年
，零售行業的供應鏈能力麵臨著不小的考驗。

尤其在多地區防疫升級管控的緊急狀態下
，“搶菜”成為消費者要麵臨的哲學問題。這時商超才發現，即便對於門店有精細化的營運標準
，一旦供應鏈切斷，一切回到起跑線，所謂的“不滿意退貨退款”的歲月靜好
，全都建立在供應鏈正常運轉的基礎上。

在特殊時期
，大部分的商超一邊滿足老百姓激增的商品需求，一邊肩負其保供的責任，完全將自己處於尷尬的被動狀態中。

疫情是催化劑

，讓商超企業意識到供應鏈水平的高低對企業發展的重要性
，並開始尋找更多渠道，補足供應鏈短板。

永輝最新一季的財報透露
，持續強化全國物流是永輝供應鏈體係建設的重要一環，目前永輝在全國共有31個物流中心，配送範圍已經覆蓋全國29個省市
，倉庫麵積超過120萬平方米，其中在福建、重慶、貴州、四川、安徽和東北地區擁有6個自建綜合物流園。

從福州走出去的樸樸超市，注重產地直采、供應商直供，取消入場費，建立供應商考核標準
，委托第三方檢驗檢測機構對種養殖基地、生產加工線進行驗廠、產品抽檢等流程。

零售供應鏈是一個複雜程度極高的鏈條
，不僅取決於門店網絡
、配送中心網絡的節點數量和層級數量，還取決於商品及供應商管理的數量及直通基地的能力。

2012年京東上市前

，劉強東曾說：我(wo)們(men)每(mei)上(shang)一(yi)個(ge)產(chan)品(pin)往(wang)往(wang)要(yao)花(hua)半(ban)年(nian)的(de)時(shi)間(jian)，供(gong)應(ying)鏈(lian)等(deng)全(quan)部(bu)整(zheng)合(he)完(wan)之(zhi)後(hou)才(cai)上(shang)。如(ru)果(guo)我(wo)們(men)覺(jiao)得(de)沒(mei)有(you)能(neng)力(li)做(zuo)這(zhe)個(ge)產(chan)品(pin)，我(wo)寧(ning)願(yuan)坐(zuo)著(zhe)
，也(ye)不(bu)去(qu)上(shang)櫃(gui)。上(shang)櫃(gui)是(shi)最(zui)容(rong)易(yi)的(de)一(yi)件(jian)事(shi)情(qing)，拍(pai)張(zhang)圖(tu)片(pian)

，拷(kao)貝(bei)一(yi)些(xie)信(xin)息(xi)
，太(tai)容(rong)易(yi)了(le)。50個員工三天就可以上1萬個產品
，但那是沒有意義的。

好(hao)在(zai)其(qi)他(ta)零(ling)售(shou)業(ye)態(tai)的(de)出(chu)現(xian)，給(gei)商(shang)超(chao)警(jing)醒(xing)

，倒(dao)逼(bi)著(zhe)注(zhu)重(zhong)到(dao)家(jia)業(ye)務(wu)。目(mu)前(qian)看(kan)
，到(dao)家(jia)已(yi)成(cheng)為(wei)標(biao)配(pei)，也(ye)沒(mei)有(you)人(ren)再(zai)刻(ke)意(yi)分(fen)線(xian)上(shang)和(he)線(xian)下(xia)
，因(yin)為(wei)線(xian)上(shang)線(xian)下(xia)已(yi)經(jing)一(yi)體(ti)。

對於商超來說，在成本固定的情況下想要獲得增長，需要提升人效、坪效。簡單來說：讓不願意到店的消費者成為顧客，讓到店的顧客增加購買頻次。

早就瞄準到家業務的三大平台：京東到家、美團
、阿裏，開始掌握住商超“強調規模效應”的命脈，不再僅僅提供更快的配送能力，還逐步涉及倉揀、商品豐富性、配送效率等全方位即時滿足的服務能力。

03

做了許多嚐試，依舊不好過

斥巨資自建供應鏈，找渠道、找商品，在多平台布局到家業務，在至暗時刻，商超將能自救的方式全部嚐試一遍後，依舊不好過。

從目前超市企業已發布的2022年半年度業績預告看，大都依舊處於“虧損”的狀態，隻是虧多或少的問題。

永輝超市預計2022年上半年度歸母淨利-1.2 億元
，與上年同期歸母淨利-10.8億元相比

，減虧9.6億元。扣非淨利層麵，永輝2022 年半年度淨利潤0.8億元

，去年同期，永輝扣非淨利為-9.3億元相比減虧10.1億元。二季度永輝同店升7.2%，毛利率升2.2%。

中百集團的預告顯示，預計歸屬於上市公司股東的淨利潤比上年同期下降540.34%~708.71%
；步步高同比下降85.58%~90.39%
；華聯綜超營業收入與上年同期相比下降6.11%
，毛利率下降2.44%
，毛利額下降17,850萬元等等。

對於上半年業績預虧，永輝直言主要是由於“科技永輝”戰略持續投入以及金融資產公允價值變動等多種因素影響。其他超市依舊將虧損“劍指”受到疫情反複的長期影響
，消費者消費習慣發生重大改變、消費力持續降低
，對零售行業線下商超影響加大，以及外部競爭
、渠道分流
，甚至是政府補貼在二季度相對減少等情況。

超市的外部競爭壓力是老生常談，在前置倉
、社區團購等業態湧現後，其業績受到很大影響。但今年上半年，社區團購大規模退潮，互聯網巨頭相繼收縮、撤城
，不少超市的業績依舊沒有朝好的方向發展。

疫情持續的近三年時間
，商超企業深陷“為何客流沒了

？甚至客流還在卻不盈利？為什麼自救無效？”的困擾中。

沒生意可做自然就是客流沒了。過去零售行業是一個門檻很低的生意，隻要滿足消費者的需求就能長存
，如今時代變了。

lingshouyeshidilirundexingye，zhiyouzuodazuoqiang，xingchengguimoxiaoying，cainengduiyushangyouyouhuayuquan
，zhengqugengduodelirun，keguimohuashibihuidailaigengdadefuzadu，bijingkaiyijiadian
，hekaishijiadian、一百家店的經營方式完全不同。

歸(gui)根(gen)本(ben)源(yuan)，零(ling)售(shou)業(ye)的(de)核(he)心(xin)是(shi)供(gong)應(ying)鏈(lian)效(xiao)率(lv)
，關(guan)鍵(jian)在(zai)於(yu)複(fu)雜(za)度(du)的(de)管(guan)控(kong)。如(ru)果(guo)企(qi)業(ye)沒(mei)有(you)客(ke)流(liu)，甚(shen)至(zhi)倒(dao)閉(bi)，一(yi)定(ding)是(shi)沒(mei)有(you)做(zuo)好(hao)複(fu)雜(za)度(du)的(de)管(guan)控(kong)，如(ru)果(guo)規(gui)模(mo)化(hua)是(shi)走(zou)向(xiang)盈(ying)利(li)的(de)通(tong)路(lu)
，那(na)如(ru)何(he)讓(rang)規(gui)模(mo)效(xiao)益(yi)成(cheng)正(zheng)，更(geng)是(shi)永(yong)恒(heng)的(de)話(hua)題(ti)。

《靈獸》預測

，真正的後疫情時代還沒有到來，唯有平衡好風險和增長
，才能使企業在未來贏得更多生存空間，也能在經濟增長中分得一杯羹。

零售企業在即將到來的後疫情時代，該如何應對非常態化的後遺症？