文：紛享銷客

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

“算法並不是基礎。”元氣森林CIO黃曉楓直言。

如果說數字化的基礎不是算法，那會是什麼？

“想要做好數字化，就要做好基礎建設運營，以數據為入口，以指標為骨架，從而結合業務流程形成可迭代的策略。”黃曉楓給出了自己的答案。

“很多公司還是腦袋驅動決策。”紛享銷客創始人兼CEO羅旭坦言

，相比之下
，元氣森林的數據驅動決策理念似乎更加理性。

在一個被可口可樂、百事可樂
、農夫山泉等老牌飲料廠家包裹的快消品行業，憑空殺出的元氣森林一度被稱為飲料行業的最強黑馬。

被模仿
、被研究、被對比
，似乎是每個時代新寵必須經曆的情節。

談到元氣森林與傳統公司最大區別時，黃曉楓表示：“某種意義上講，做新產品是最容易的，但識別新產品的成功與失敗，快速地退出是最難的。”

“元氣森林更傾向於用市場而不是理論
，來判斷某個產品的退出或留存，使其對退出的判斷和標準，甚至是決策，會比傳統公司更快。”

作為中國新消費品牌代表
，元氣森林的成功出圈，離不開自身積累的數字化轉型方法論。可以說，元氣森林是第一波吃到數字化紅利的企業，數據驅動測試、建中台、數字化運營等等
，元氣森林的數字化方法論及發展路徑，可為後來者和整個行業提供一個值得研究的樣本。

本期由紛享銷客和網易科技《數字星球》聯合打造的《智見》高端訪談節目，由紛享銷客創始人兼CEO羅旭先生擔綱主持，邀請元氣森林CIO黃曉楓共同探討關於數字化增長的過往經驗和未來思考。 

在羅旭和黃曉楓的這場對話中，最讓人印象深刻的或許並不是元氣森林對於數字化的理解，而是這家看似很年輕、很稚嫩的公司，對於其業務創新底層邏輯、新老業務的取舍、堅持互聯網和回歸傳統公司的深刻思考。

在做數字化過程中
，元氣森林關於進與退之間的權衡，無不體現著這家企業對於數據的認知和敬畏。

01

進入和退出：用數據驅動決策替代腦袋決策

羅旭：如何解讀元氣森林“互聯網創新飲品品牌公司”的定位
？

黃曉楓：創新是元氣森林生存和發展的本質。

元氣森林之所以能從傳統的快銷行業中脫穎而出，與產品和運營創新不無關係。比如，我們針對白領把傳統3塊錢的氣泡水做到5塊錢這個價位
，就是一種創新。

另外
，互聯網更強調數字驅動
、快速迭代，這是元氣森林區別於傳統公司最大的點，所以我們經常會把“創新+互聯網”放在對元氣森林本身的特性定位上。

羅旭：創新和互聯網，這兩個詞跟今天的主題也十分相關，你們如何用數據來驅動產品創新
？

黃曉楓：對比傳統企業，元氣森林最強的點不在於某個技術
、某個口味，而在於形成了一整套創新係統和體係。

某種意義上講
，做新產品是最容易的，但識別新產品的成功與失敗

，快速地退出卻是最難的。傳(chuan)統(tong)企(qi)業(ye)會(hui)花(hua)一(yi)年(nian)的(de)時(shi)間(jian)，去(qu)研(yan)發(fa)幾(ji)十(shi)種(zhong)產(chan)品(pin)
，最(zui)終(zhong)孕(yun)育(yu)出(chu)一(yi)個(ge)成(cheng)形(xing)產(chan)品(pin)。決(jue)策(ce)比(bi)傳(chuan)統(tong)公(gong)司(si)更(geng)快(kuai)
，是(shi)因(yin)為(wei)我(wo)們(men)更(geng)傾(qing)向(xiang)於(yu)用(yong)市(shi)場(chang)而(er)不(bu)是(shi)理(li)論(lun)來(lai)判(pan)斷(duan)一(yi)個(ge)產(chan)品(pin)的(de)退(tui)出(chu)或(huo)留(liu)存(cun)。

羅旭：我們經常說，隻有以客戶為中心，了解、感gan知zhi和he連lian接jie客ke戶hu，才cai能neng做zuo出chu客ke戶hu喜xi歡huan的de產chan品pin。龐pang大da的de快kuai銷xiao品pin人ren群qun
，偏pian好hao轉zhuan移yi非fei常chang快kuai，但dan元yuan氣qi森sen林lin卻que形xing成cheng了le非fei常chang敏min捷jie的de反fan射she弧hu，是shi如ru何he做zuo到dao的de？

黃曉楓：第一是觸點，也就是測試的工具和場所；第二是機製
，我覺得兩者都不可或缺。

首先從測試場景來說，傳統公司更多用兩種方式來做：第一是鋪設KA或huo鋪pu設she眾zhong客ke，通tong過guo銷xiao售shou報bao送song測ce試shi信xin息xi。但dan這zhe種zhong方fang式shi
，人ren力li成cheng本ben會hui很hen高gao，所suo以yi公gong司si隻zhi能neng依yi賴lai於yu抽chou樣yang，甚shen至zhi不bu惜xi去qu尼ni爾er森sen這zhe類lei公gong司si
，獲huo取qu新xin品pin的de動dong銷xiao數shu據ju和he消xiao費fei者zhe反fan饋kui

，這zhe是shi一yi大da類lei對dui線xian下xia的de。

第二大類對線上的，很多公司分外企跟民企，但無論怎樣，他們都會在KPI考核上有很多製約。這些公司在測試時，更多考慮的是對應的KPI。

尤其當產品經理負責某個產品的時候
，讓他下決心把這個產品退出很難。即便線上或線下數據不好，他都會寄希望於天氣
、渠道和時間等各種原因。所以，當機製是由一個產品經理在做完整判斷的時候，就特別難做出決策。

元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)有(you)兩(liang)個(ge)特(te)征(zheng)，第(di)一(yi)我(wo)們(men)當(dang)然(ran)也(ye)會(hui)線(xian)上(shang)線(xian)下(xia)
，線(xian)上(shang)可(ke)能(neng)更(geng)多(duo)。公(gong)司(si)有(you)一(yi)批(pi)做(zuo)線(xian)上(shang)的(de)同(tong)事(shi)本(ben)來(lai)就(jiu)是(shi)電(dian)商(shang)或(huo)互(hu)聯(lian)網(wang)出(chu)身(shen)的(de)
，他(ta)們(men)更(geng)多(duo)是(shi)用(yong)互(hu)聯(lian)網(wang)思(si)維(wei)在(zai)做(zuo)消(xiao)費(fei)者(zhe)洞(dong)察(cha)。

線(xian)下(xia)創(chuang)新(xin)最(zui)大(da)的(de)點(dian)就(jiu)是(shi)元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)的(de)智(zhi)能(neng)冰(bing)櫃(gui)，從(cong)技(ji)術(shu)的(de)角(jiao)度(du)上(shang)講(jiang)，與(yu)傳(chuan)統(tong)冰(bing)櫃(gui)最(zui)大(da)區(qu)別(bie)在(zai)於(yu)，我(wo)們(men)的(de)冰(bing)櫃(gui)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)識(shi)別(bie)從(cong)冰(bing)櫃(gui)中(zhong)拿(na)取(qu)，還(hai)是(shi)拿(na)出(chu)來(lai)以(yi)後(hou)又(you)放(fang)回(hui)這(zhe)些(xie)動(dong)作(zuo)，來(lai)判(pan)斷(duan)這(zhe)個(ge)產(chan)品(pin)是(shi)否(fou)離(li)開(kai)了(le)冰(bing)櫃(gui)，進(jin)而(er)推(tui)斷(duan)出(chu)它(ta)的(de)銷(xiao)量(liang)。它不僅是賣貨的觸點
，也是測試的觸點。

從機製的角度上講，元氣森林並不是由產品單方麵來決定去留，而是綜合雙方銷售、供應鏈以及產品，共同基於數據討論出來的結果。

羅旭：數據OK不OK的問題
，數據不OK就不能投。

黃曉楓：對。

羅旭：其實你提了一個非常好的概念

，叫數據驅動決策，很多公司還是腦袋驅動決策。

放棄與堅持：敢於放棄
，同時也要抱有堅持

羅旭：元氣在整個數字驅動的過程中

，曾經走過最大的坑是什麼
？

黃曉楓：整個項目的建設，我們叫RTM（Route to Market
，深度分銷）數字化建設，一定是業務驅動而非技術驅動。最大的教訓就是，我們曾經離業務是如此之遠。

因此
，我們做了一個最痛苦的決定：把研發了很久的巡店2.0係xi統tong完wan全quan作zuo廢fei，然ran後hou拆chai成cheng我wo們men自zi研yan的de跟gen經jing銷xiao商shang對dui接jie的de平ping台tai和he直zhi接jie用yong紛fen享xiang銷xiao客ke的de一yi部bu分fen功gong能neng。根gen據ju我wo們men的de需xu求qiu做zuo了le二er開kai，來lai解jie決jue真zhen實shi的de業ye務wu場chang景jing和he業ye務wu問wen題ti，真zhen實shi回hui歸gui到dao業ye務wu本ben質zhi之zhi後hou，就jiu可ke以yi超chao越yue它ta。

羅旭：元氣森林在做整個業務的數字化建設過程中，整體思路和框架是什麼？我認為您是一個業務團隊，我不認為您是一個IT團隊。

黃曉楓：元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)推(tui)動(dong)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)底(di)層(ceng)邏(luo)輯(ji)是(shi)，我(wo)們(men)一(yi)直(zhi)叫(jiao)數(shu)字(zi)化(hua)運(yun)營(ying)，而(er)不(bu)會(hui)把(ba)自(zi)己(ji)稱(cheng)為(wei)數(shu)字(zi)化(hua)部(bu)門(men)，或(huo)者(zhe)數(shu)字(zi)化(hua)團(tuan)隊(dui)。所(suo)以(yi)回(hui)到(dao)組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)來(lai)說(shuo)，我(wo)們(men)會(hui)有(you)銷(xiao)售(shou)運(yun)營(ying)、供應鏈運營、業財運營，這是整個供應鏈觸碰的三大運營部。

IT以及開發構成了我們的工業數控，可以理解為整體的數字化運營部門。200多人裏，可能60%是產品開發，40%是運營同事，他們都是偏業務的。我們把產品一分為二，一種是技術產品
，一種是業務產品。業務產品人員更多考慮BPM（Business Process Management
，業務流程管理），他們背的是運營指標。

所以數字化運營不是背NPS（Net Promoter Score，淨推薦值），服務滿意度會背一部分，但更多背的是業務結果。我想以終為始，這是元氣森林和傳統公司最大的區別。

羅旭：這是一個說起來很簡單
，但其實是一個非常深刻的道理，我們究竟是為結果負責
，還是為形式負責，其實很多企業的IT部門是為形式負責
，不為結果負責。

黃曉楓：對。所以說做數字化，什麼是基礎？我一直都說算法不是基礎，算法有誰算得過百度
？

想要做好數字化，就要做好基礎建設運營，以數據為入口
，以指標為骨架
，從而結合業務流程形成可迭代的策略。

羅旭：怎麼去評估哪些係統應該堅持自研？哪些係統應該引入第三方產品？

黃曉楓：所有的係統，其實就做了兩件事：把數據怎麼吃進來，然後怎麼吐出去。誰能最準確得幫我吃到數、吐出數，就先考慮用什麼樣的產品。

womenneibuyouyigeyuanze，kanzhenggeziyandexingjiabi
，ruguoshiyigelanhai，namewojiuqu。ruguoshiyigehonghai，weishenmeyaoqu？zhezhongqingkuangxia，jiugengshihezaizhaoyigeshimianshangxiangduigaidongxiao、上得快、運維高的產品，我們的精力就能永遠放在藍海上麵。

羅旭：所以外采和自研，隻是一個渠道選擇而已，最終目的還是要保證把數據高效取進來、整合好，從而能指導運營、驅動業務，這是核心。

黃曉楓：對。

03

回歸與憧憬：智能化的盡頭，是數據的可覆蓋度

羅旭：唐總（唐彬森）提出一個口號說2022年，元氣森林要回歸傳統公司
，我覺得很奇怪，為什麼提出這個說法呢？

黃曉楓：zhenzhengdehaogongsi

，yaojieheshujuhezhibiao，xingchengzhibiaocelve

，yongzhibiaoquguanli。dadechuantonggongsizaizhibiaojingxihuashangzuodeshizuiqiangde。yiqianwomengengduozaihulianwangcengmianjiangshujukuai，danxianzaiyaotongshijiashangzhibiaoluoji，xuyaokaolvyunyingcelvedeshihou，jiushiyigechuantonggongsi。

當然我們不會拋掉互聯網

，因為運營和落地策略時，最好用技術的方式去做。舉一個例子
，我最看不上的就是傳統企業的BI，因為沒有一家公司的實際運營人員
，靠一個掛在牆上的大屏，或放在手機裏的小屏，來決定當天工作。BI很炫
，但都是麵子工程，真正做運營的人，不會天天盯著BI。

羅旭：在生產領域裏，你們自建了工廠。數據對工廠的驅動，元氣森林有什麼特色？

黃曉楓：我(wo)們(men)會(hui)比(bi)較(jiao)慎(shen)重(zhong)地(di)去(qu)做(zuo)整(zheng)個(ge)工(gong)廠(chang)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)係(xi)統(tong)布(bu)局(ju)。數(shu)字(zi)化(hua)工(gong)廠(chang)分(fen)成(cheng)兩(liang)部(bu)分(fen)，一(yi)個(ge)是(shi)工(gong)業(ye)互(hu)聯(lian)網(wang)部(bu)分(fen)，是(shi)取(qu)數(shu)的(de)部(bu)分(fen)，這(zhe)部(bu)分(fen)數(shu)據(ju)可(ke)以(yi)進(jin)入(ru)數(shu)倉(cang)來(lai)進(jin)行(xing)指(zhi)標(biao)管(guan)理(li)。

還有一部分涉及到整個工廠的管理
，所以我們現在對上MES(Manufacturing Execution System, 製造執行係統）本身是比較謹慎，不是不上，而是說我們要磨出最佳實踐再來上。

數字化孿生也好，精細化運營也好，本質不是係統本身，係統本身是錦上添花的東西。成功的係統
，往往來自於最佳實踐。

羅旭：傳統的快銷品公司要邁向數字化運營
，要克服哪些認知上的障礙和選擇上的慣性？

黃曉楓：首先是團隊定位，對數字化團隊的考核、人才構成
、組織搭建。團隊未來走向的是數字化形成共享、形成運營？還是隻是提供數字化工具的服務？

如果企業做數字化的團隊隻定位於提供數字化服務的工具，而不做運營的完整轉化，我覺得會受到很大的製約。

羅旭：您對元氣這樣一個敏捷性的創新型公司，五年後數字驅動的憧憬是什麼？

黃曉楓：站在快銷行業來說，我認為最終的智能化
，在於數據的可覆蓋度。誰能夠在CRM這個係統裏實現渠道數據化
，才能夠建立行業互聯網。

換huan句ju話hua來lai說shuo，隻zhi有you服fu務wu於yu能neng夠gou提ti供gong被bei行xing業ye互hu聯lian網wang的de產chan品pin
，才cai可ke能neng真zhen正zheng地di改gai變bian這zhe個ge行xing業ye的de數shu字zi化hua。比bi如ru
，在zai快kuai銷xiao行xing業ye

，隨sui著zhe品pin牌pai的de逐zhu漸jian擴kuo大da，渠qu道dao會hui變bian多duo、變雜，此時渠道數字化成剛需。

作為CRM要解決的就是：客戶在哪裏
，渠道在哪裏。比如提供快銷公司這種服務：在某一個特定城市，哪個客戶賣過農夫
、可樂，同時也想賣元氣森林。這就意味著，快銷企業通過CRM
，用數字化的方式呈現出客戶和渠道的來源。本質上講，這改變了一個企業運作的方式。

會不會發生？我已經看到在逐步發生。什麼時候發生？五年我覺得也許有可能。