文：荊玉

來源：巨潮WAVE（ID：WAVE-BIZ）

和星巴克一樣
，它們進駐核心商圈，開設麵積不菲
、裝修精美的門店
，同時把空間視為產品的一部分
，試圖打造城市生活的“第三空間”，複製星巴克的增長“神話”。

這其中“成為中國星巴克”執念最深的，當屬奈雪的茶。

奈雪創始人彭心曾表示，2014年創立奈雪的茶時就提出要對標星巴克，並自詡“奈雪和當年美國初創期的星巴克還是比較像的”。

時至今日，創始人彭心越來越少提到對標星巴克
，但奈雪始終走上“模仿星巴克”的堅定道路上——奈雪始終堅持“大店策略”
，即使當前力推的精簡版Pro店的麵積仍然在80-200平之間。而同行們已開始更積極地擁抱小店和外賣：喜茶開極度精簡的Go店主打外送自提，瑞幸開快取店主打到店自提
，就連星巴克也開出了“在線點，到店取”的啡快服務。

但大店就意味著更高的成本，外界對此的質疑聲音越來越多。尤其在今年1月喜茶
、奈雪
、樂樂茶等新式茶飲的降價潮之後。質疑的焦點在於，降價後奈雪的業績還能否支撐門店昂貴的租金和持續擴張？

彭心對此似乎不以為意。她對於新茶飲生意的判斷與大多數外界的看法迥然不同，甚至完全對立。

在(zai)新(xin)茶(cha)飲(yin)這(zhe)條(tiao)被(bei)資(zi)本(ben)給(gei)予(yu)厚(hou)望(wang)的(de)賽(sai)道(dao)上(shang)
，絕(jue)大(da)多(duo)數(shu)頭(tou)部(bu)品(pin)牌(pai)選(xuan)擇(ze)向(xiang)左(zuo)，而(er)奈(nai)雪(xue)的(de)茶(cha)則(ze)堅(jian)定(ding)向(xiang)右(you)
，堪(kan)稱(cheng)星(xing)巴(ba)克(ke)最(zui)執(zhi)著(zhe)的(de)信(xin)徒(tu)，甚(shen)至(zhi)於(yu)賭(du)徒(tu)。

彭心始終難以放棄成為中國星巴克的執念和理想。

時間倒回到23年前，星巴克剛在北京國貿開設了大陸及港澳地區第一家門店。大多數人可能都未曾想過
，這家企業能在茶文化盛行的中國如此成功。

即使經曆美股熊市出現了下跌，截至7月1日收盤，星巴克市值高達909億美元，而中國市場正是其近年最大的業績增量之一。在穀歌退出中國市場，麥當勞、可口可樂將中國業務出售的對照下，星巴克在中國的成功更顯難得。

在業內人士的複盤當中，定位於“第三空間”的消費場景是星巴克得以崛起的關鍵因素。

美國城市社會學家雷·奧爾登堡在其著作《絕妙之地》中提出了“第三空間”這個概念，指的是介於家和工作場合之間的非正式公開場合，在這裏人們可以自由放鬆。

星巴克被人們視為“第三空間”的典型案例，其在進入中國後的十幾年裏快速發展。在星巴克談生意
、聊工作、甚shen至zhi漫man無wu目mu的de泡pao一yi整zheng個ge下xia午wu曾zeng一yi度du成cheng為wei時shi尚shang的de生sheng活huo方fang式shi。在zai多duo數shu中zhong國guo消xiao費fei者zhe看kan來lai，星xing巴ba克ke已yi經jing是shi咖ka啡fei文wen化hua的de載zai體ti，相xiang互hu之zhi間jian甚shen至zhi可ke以yi劃hua上shang等deng號hao。

rucidechengjiuyuhuibao，ziranhuirangguoneidechuangyezhehetouzirenchunchunyudong
，shituzaixindexifensaidaoshangfuzhichuxiayigexingbake。baokuoguochankafeipinpairuixing

，haocheng“夜晚星巴克”的海倫司，新茶飲的代表喜茶
、奈雪。

品牌誕生之初，喜茶和奈雪的經營模式與星巴克頗為相似，都保持著“大店模式+第三空間”門店擴張的方式。雖然喜茶沒將營銷重點放在“第三空間”上
，但其門店麵積可觀
，耗資巨大。模型拆解顯示，喜茶大店的單店固定成本在150-250萬元，是一般奶茶店的6-10倍。

不過從2019年開始，兩個品牌逐漸分道揚鑣。

喜茶轉向大店+小店的組合打法，開始力推Go店。這是一種主打線上下單
、線下自提及外賣的微型門店。公開數據顯示
，2020年喜茶共新開了304家門店
，其中標準店202家，Go店102家。

而奈雪則始終沒有走出星巴克的理想國。此前

，奈雪的主力門店麵積大多在200-350平之間，幾乎10倍於傳統的奶茶店。其門店裝修精致
，不僅有大片休息區
，還有現製烘焙坊。

2020年11月
，奈雪在深圳推出全新Pro門店，推行門店輕量化運營。相比標準店，Pro店將現製烘焙坊改為預製食品員工得到精簡

，麵積變得更小；位置也從商場換到寫字樓、大社區得以降低了部分租金；還能在更大程度上支持外賣業務。

盡管如此，Pro店平均150平左右的麵積，仍然算是大店。其開店成本在100萬元以上，是傳統奶茶店的數倍。

但這已經是彭心所能做出的最大取舍。她曾在接受媒體采訪時表示：

“如ru果guo我wo們men門men店dian的de麵mian積ji小xiao一yi點dian，確que實shi可ke以yi讓rang我wo們men的de投tou入ru更geng小xiao一yi點dian。但dan從cong我wo們men的de角jiao度du

，顧gu客ke買mai一yi杯bei產chan品pin，又you能neng夠gou有you很hen好hao的de空kong間jian坐zuo一yi坐zuo，在zai他ta約yue人ren見jian麵mian或huo者zhe周zhou末mo帶dai家jia人ren要yao找zhao地di方fang坐zuo一yi坐zuo的de時shi候hou，他ta會hui想xiang到dao奈nai雪xue。”

顯然，彭心始終難以放棄成為中國星巴克的執念和理想，她始終認為“第三空間”不可或缺。

新茶飲的經營模式要比咖啡“重”不少。

喜茶已不是當初的喜茶，奈雪還是當初的奈雪
，是什麼造成了兩家企業戰略上的不同選擇？

要解答這個問題，可能要先給奈雪算一筆賬。

雖然奈雪想要對標星巴克、複製星巴克，但實際上咖啡與新茶飲是兩個差異不小的生意。根據史密斯商務谘詢公司統計的一杯星巴克咖啡的成本結構圖，租金占了成本的最大頭
，大約26%
，其次是門店營業支出15%，原材料13%，勞動力9%……最後剩餘利潤率為18%。

相比之下

，新茶飲的經營模式則要“重”不少。根據財報，奈雪的成本構成主要是原材料成本
、租金和使用權資產折舊費用，2021年分別占營收的32.6%
、33.14%
、14.73%。

對比兩種成本結構，新茶飲的原材料（新鮮水果
、鮮奶、茶葉）成本比重遠遠貴於咖啡
，而奈雪的員工成本也是居高不下，甚至與以服務見長的海底撈相當。可以說
，兩種不同的生意本身就決定了“星巴克中國學徒”與星巴克之間懸殊的利潤差別。

財報顯示
，2019年
、2020年和2021年，奈雪的茶扣非後分別虧損0.35億元
、2.57億元和1.61億元。以高端著稱的奈雪，背後卻是虧損辛酸。同樣采取“大店模式+第三空間”的戰略，未上市的喜茶彼時的盈利情況也可想而知。

咖啡和新茶飲兩個生意的差異如此之大

，導致星巴克“大店模式+第三空間”打法也就很難簡單複製到新茶飲領域。

隨著對商業模式的不斷探索
，喜茶從2019年開始戰略調整，做出了務實的選擇——力推小型Go店。

而奈雪則反向操作
，始終沒有放棄“大店模式+第三空間”的戰略
，但也因此造成其持續不斷地虧損，尤其是在疫情影響到店人流量的背景下。

有不少分析認為，正是對標星巴克的戰略，導致其如今限於困局和瓶頸當中。

但彭心似乎對於當下的持續虧損和外界的質疑不以為意。她始終認為“大店模式”才是做好服務、塑造長期品牌的必須，即使要承擔短期虧損也在所不惜。

彭心在接受采訪時表示，很多人勸她開小店，顧客自助點單然後自取的店。但她一直都沒有這麼做。甚至Pro店的服務變得更重了
，“店員會在店裏會泡茶給你喝，會給你講我們的茶文化”。她希望做的是“一個有溫度，能夠去跟顧客交流茶和茶文化的品牌，而不是一個隻追求最高坪效或者是最高利潤的品牌”。

奈雪的茶做了服務化的相關嚐試

有投資人認為，新茶飲同質化嚴重，因此產品創新對於競爭力非常重要。但彭心卻認為
，產品並不是新茶飲競爭的關鍵。就像星巴克
、太平洋的咖啡，麥當勞和肯德基的炸雞
，產品並不會有太大不同，而“差異化的未來一定是通過品牌來打造”。

奈雪的堅持越來越難
，代價越來越大。

在持續虧損的情況下，仍然采取“大店模式+第三空間”的戰略，彭心的堅持頗有一種理想主義的色彩。不過隨著行業競爭加劇，疫情的不確定性衝擊線下業態
，奈雪的堅持越來越難，代價越來越大。

今年1月以來
，喜茶、奈雪、樂樂茶等高端茶飲品牌紛紛降價
，讓不少消費者頗感意外。

雖然品牌多聲稱降價是由於數字化、供應鏈積累等帶來的成本降低，但不少觀點都一致認為是由於新茶飲市場趨近飽和

，品牌競爭激烈所導致。

喜茶降價對於奈雪的茶影響劇烈

成cheng本ben得de不bu到dao有you效xiao控kong製zhi的de情qing況kuang下xia，降jiang低di售shou價jia無wu疑yi會hui削xue弱ruo品pin牌pai的de盈ying利li能neng力li。這zhe對dui於yu本ben身shen就jiu處chu於yu虧kui損sun當dang中zhong的de奈nai雪xue來lai說shuo並bing不bu是shi好hao消xiao息xi。有you觀guan點dian旗qi幟zhi鮮xian明ming地di指zhi出chu
，奈nai雪xue模mo仿fang星xing巴ba克ke的de路lu線xian已yi經jing失shi靈ling了le。

的確，奈雪處於一個十分逼仄的境地：對標星巴克提供第三空間的服務
，但降價後產品售價不及星巴克；對比新茶飲品牌對手，奈雪為消費者提供了空間與服務
，卻並沒有多收錢——消費者可能因此傾向於選擇奈雪從而帶來更多流量，但也會讓虧損問題更加嚴峻。

在此背景下
，奈雪隻有使勁渾身解數，想方設法地降低成本。

奈雪去年Q4運營情況公告顯示，其自研自動化製茶設備已於當年第四季度末開始遴選生產商及試生產。近期奈雪的“自動奶茶機”已在廣深120多家門店投入使用
，預計2022年三季度將在所有門店內投入使用。

據公開報道顯示，在配備了自動奶茶機的奈雪門店，高峰時段茶飲製作線上的員工隻需要2名，加上3-4名前廳人員
，團隊不過5-6人，較13名的PRO店團隊和22名的標準門店團隊配置至少減少50%。

奈雪還有計劃將兼職人員比例從原來的20%提升至50%，推廣自動排班製度

，根據門店的銷售模式自動調配人員輪班和訂單分配。

奈雪的茶試圖用機器代替部分人工成本

此外，借助疫情期間的商業地產環境優勢，奈雪的新簽租金合同大部分采用“純扣點租金”模式替代原先的“保底租金+扣點租金”，得以降低部分租金。

不過這些降本措施能否行之有效，仍然存在不確定性。機構浦銀國際於今年4月2日發布研報，下調了奈雪的目標價。該機構指出，奈雪未來的發展與盈利前景依然存在較大不確定性。

考慮到奶茶較低的標準化程度，自動製茶機能否大幅降低人工費用尚不明朗；且(qie)擔(dan)憂(you)奈(nai)雪(xue)產(chan)品(pin)的(de)低(di)端(duan)化(hua)有(you)可(ke)能(neng)對(dui)其(qi)品(pin)牌(pai)定(ding)位(wei)造(zao)成(cheng)影(ying)響(xiang)，加(jia)劇(ju)其(qi)與(yu)中(zhong)端(duan)奶(nai)茶(cha)品(pin)牌(pai)之(zhi)間(jian)的(de)競(jing)爭(zheng)。此(ci)外(wai)奈(nai)雪(xue)自(zi)身(shen)盈(ying)利(li)模(mo)型(xing)的(de)有(you)效(xiao)性(xing)與(yu)可(ke)持(chi)續(xu)性(xing)需(xu)要(yao)進(jin)一(yi)步(bu)來(lai)驗(yan)證(zheng)。

新茶飲賽道能否複製星巴克的成功？

作為最執著的星巴克信徒，奈雪獨樹一幟地堅持著星巴克“大店模式+第三空間”的戰略
，在進行了大規模資本投入後
，定位、口碑和品牌方麵都有所收獲。

danguimobuzuqueshiyingshang，qugaoheguadenaixueshizhongwufapaotongyinglimoxing。qijudadenandianzaiyujianchibujingjidedadianmoshidetongshi
，haiyaobaozhanghaolirunhexianjinliu，shixianliangxing
、可持續地擴張。而目前奈雪仍然在利用資本優勢不斷投入和嚐試
，前景曖昧不清。

看多者認為，奈雪一直堅持長期主義
，即使虧損也在做難而正確的事情
；而看空的觀點則認為，奈雪過於理想化
，對標星巴克的執念拖累了其發展的步伐。

考慮到所有的投入都需要資本支持，更關鍵的可能還在於資本怎麼看。借助於中國的文化崛起
，起碼在新式茶飲領域，肯定能跑出一兩家巨頭公司。但前有估值更高、戰略更靈活的喜茶
，後有門店數量更多、占據廣闊大市場的蜜雪冰城、古茗
，資本還能持續對奈雪保持耐心和支持嗎
？