文：苗正卿

來源：虎嗅APP（ID：huxiu_com）

題圖：視覺中國

經曆了2021年大擴招後

，元氣森林的員工總數上漲約4倍，新員工多以90後、95後為主：在元氣森林五個工廠中男員工更多，而在總部女員工更多。

“坑位有限”是員工激增的“後遺症”之一
，有元氣森林員工告訴虎嗅，在2021年第三季度末
，她曾多次“等位”超過三十五分鍾。

員工激增帶來的挑戰不隻“廁事”
，還有稱呼“差異”。在2021年的元氣森林，你會聽到關於創始人唐彬森的兩種不同稱呼：老唐和唐總。遊戲圈出身的

、跟隨唐彬森多年的老班底習慣稱其為“老唐”，而2021年加入元氣森林的飲料圈老炮兒們本能地稱其為“唐總”。

稱謂和廁事被視為元氣森林短期內大擴招所引發“基因碰撞”的縮影，但這些終究隻是元氣森林的癬疥之疾而非心腹之患。

2021年三季度，唐彬森在一場中高層參與的管理會上


，突然問一位2021年入職的中層“某個項目推進的情況”。讓唐彬森始料未及的是，這位中層愣了半晌反問唐：“那個項目確定要做了嗎？”（在一周前的另一次會上，這個項目正式立項，唐曾委派該中層推進）

而在更早些的時候，唐彬森驚訝地發現，一個他曾頗為關注的事情

，在經過三個多月“發酵”後竟然不了了之，而其原因是多個相關部門都誤以為“其他部門會發力推進”。

“執行效率和內部信息流淌成為關鍵問題。”一位元氣森林高層告訴虎嗅。

兩個細節可成為注腳。截至2021年6月，元氣森林尚無成體係的新員工培訓機製，大部分入職超過半年的新員工對公司架構極為陌生——他們除了唐彬森是創始人之外，對其他高管的具體職位、其他部門的作用知之有限。以及，“內部扯皮事件”屢見不鮮，曾有兩個產品組為“誰能獲得推廣資源”爭執不下
，各種會議持續開了三個多月依然未見分曉……

在高速增長階段，上述隱患被“戰績”掩蓋，自2016年(nian)創(chuang)立(li)後(hou)，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)通(tong)過(guo)燃(ran)茶(cha)和(he)氣(qi)泡(pao)水(shui)逐(zhu)漸(jian)破(po)圈(quan)
，並(bing)逐(zhu)漸(jian)成(cheng)為(wei)估(gu)值(zhi)最(zui)高(gao)的(de)新(xin)飲(yin)料(liao)企(qi)業(ye)。而(er)組(zu)織(zhi)瞬(shun)間(jian)擴(kuo)大(da)及(ji)增(zeng)速(su)放(fang)緩(huan)，開(kai)始(shi)讓(rang)元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)的(de)隱(yin)患(huan)顯(xian)現(xian)：元氣森林官方數據顯示，2021年營收同比增長260%，而2020年營收同比增速為309%。在2020年底，唐彬森曾預測2021年營收達到75億元，而知情人士透露“雖然最終成績超過70億元，但確實未達到75億元紅線”。

變革自上而下開始了。

有熟悉唐彬森的人士透露，在2021年6月唐開始跟身邊朋友探討“組織變龐大後可能麵臨的各種挑戰”，又和多年相識的友人推演“組織架構和人性激勵的底層邏輯”。

從2021年三季度末開始，元氣森林的擴招速度迅速放緩。一位接近唐彬森的人士表示，“當總員工突破8000大關後，老唐表示要緩一緩
，他覺得我們需要重新做基礎件的建設。”

一些極具象征性的信號，被解讀為這家即將6歲的公司，正試圖向“現代企業”進化：2021年下半年，元氣森林高層通過多次開會，重新厘清了公司願景、使命，並重新製定了員工培訓製度
，以及它們聘請了公司史上第一位CHO。

但轉變絕非易事。

有從互聯網大廠加入元氣森林的員工告訴虎嗅
，這裏“輕鬆得多”，在他前公司，廁所門不許反鎖且有計時監測
；而在元氣森林
，甚至可以躲在廁所“玩一把王者”。也有2021年跳槽加入元氣森林的飲料圈人士直言，員工對元氣森林的“自豪感、認同度”有待加強，“在飲料圈，人們習慣自稱是XX人（品牌名或者品牌簡稱）

，但至今元氣人並不是一個普及說法。”

01

“撰稿人”唐彬森

唐彬森是元氣森林內部的“頭號撰稿人”——在名為元氣周刊的“內刊”上
，唐彬森以“老唐推薦書單”之名開設專欄
，他會不定期推薦自己正在看的書，並附上幾百字甚至千餘字的書評。

元氣周刊是2021年第三季度上線的產品：所有元氣森林員工均可以通過飛書員工端每周“收看”。知情人士透露，唐彬森最近6個月看的書以“組織力”“人性底層邏輯”等領域為主，讓人印象深刻的兩本書是《社會性動物》和《慢思考》。以及，他依然推崇華為
，在“老唐推薦書單”中，曾有一段時間唐彬森集中分享和華為有關的書。

唐彬森會留意每次元氣周刊最下方的“閱讀量”。接近唐的人士告訴虎嗅，唐對元氣周刊寄予的期待是“公司內信息高效流淌的工具”“打破信息隔離牆的手段”。在元氣周刊上，各個部門會把最新的進度
、情況
、公布於眾，以及唐彬森希望通過“老唐推薦書單”讓8000元氣人知道自己到底在關注什麼

、思考什麼。

提高信息流淌的效率並不容易。有知情人士向虎嗅展示了元氣周刊的閱讀量：大約每期維持在1500人左右
，這意味著整個元氣森林有將近80%的員工並非周刊的“深度粉絲”。

元氣周刊並不是唐彬森“打破內部信息牆”的唯一武器。2021年第三季度以來，唐彬森開始親自帶頭建設元氣森林的“文檔規範”。

此前
，元氣森林內部各個部門、各個高層的文檔“形態各異”，2021年的擴招進一步加劇了文檔的“分散性”。你能在元氣森林內看到娃哈哈、統一、快手、抖音多家“文檔”同台的情況。鑒於此
，唐彬森於2021年下半年在元氣森林全員群中
，親自書寫了第一份元氣文檔並將其中規範固定下來。

在推動文檔建設這件事上
，唐彬森動過很多心思。比如，各部門第一份標準文檔被要求用於“介紹部門的定位、價值和理念。”在唐彬森的要求下
，部門“老板”（即部門Leader，元氣內部俗稱為部門老板）被要求把這份類似“部門手冊”的文檔鏈接放置於飛書頭像下方——這意味著元氣森林8000員工可以隨時點開任何一個部門老板的“文檔手冊”了解該部門的具體情況。

讓唐彬森如此大張旗鼓“搞”文檔的核心原因是內部信息流淌的效率。

一位元氣森林產品側人士向虎嗅講了一個細節，在內部溝通時，有來自互聯網公司的新員工用“充滿大廠詞彙”的文案彙報思路，結果讓來自傳統飲料公司的員工“茫然”。而短時間內的大擴招，讓溝通效率有進一步下降的趨勢：來自不同“世界”的人
，有著原“世界”的話語體係（甚至一些行話
、黑話）

，糅合了多種“基因”的元氣森林急需找到一種“共同語”降低溝通成本。

但元氣的效率並不隻“卡”在溝通環節。有銷售端人士向虎嗅透露，2020~2021年上半年，元氣森林的執行效率隨著組織擴大而“降低趨勢”。“我們銷售部門會定期把洞察到的市場機會或區域市場的關鍵變量反饋到總部，但相應的新品最快也需要5~6個月的時間才能出現雛形，最終大規模鋪貨可能是一年多之後的事情。”

元氣森林的“阿米巴模式”也開始麵臨挑戰。創業以來，元氣森林借鑒了阿米巴“學說”
，以產品環節為例，每一個產品組都會單獨招聘自己的品牌
、銷售、設計
、研發
，這樣做的好處是元氣森林的每一個產品組“五髒俱全”，但弊端也隨著擴招而顯現：很多組的“職能角色”在做相似的事情，由於溝通效率有限

，這些“職能角色”互相之間並無協作，最終的結果是跨部門溝通效率不高。

youzengzaiyuanqisenlingongzhiderenshijiangshuleyigexijie
，dangshigongsineiyouduokuanweiraobaitaokouweituijindechanpin
，ermeiyigechanpinzugeziweizheng，shenzhizaiduiwailianxihezuoshi，“多個組會找到同一個目標，然後相互競爭。”

但調整既有的產品組絕非小事：這不僅是創立以來“元氣森林世界”運轉的架構基礎，也是新消費圈津津樂道的“元氣森林兵法”之一

，以及圍繞這些自成體係的小組有太多的“利益”盤根錯節。

元yuan氣qi森sen林lin麵mian臨lin的de外wai部bu情qing況kuang，也ye正zheng讓rang其qi需xu要yao從cong遊you擊ji部bu隊dui向xiang大da軍jun團tuan進jin化hua。有you知zhi情qing人ren士shi告gao訴su虎hu嗅xiu
，眼yan下xia元yuan氣qi森sen林lin正zheng麵mian臨lin可ke口kou可ke樂le等deng巨ju頭tou的de挑tiao戰zhan，而er這zhe是shi大da軍jun團tuan級ji別bie的de戰zhan役yi，“過往的阿米巴模式過於強調靈活作戰和小團隊獨立性，在今天市場競爭的新情況下這種模式不再適用。”

02

元氣森林變陣

元氣森林開始重新分配內部資源。

在2021年三季度以前
，每一個產品組的負責人都掌握了極大的權限：對小組內，負責人可以決定每個組員的薪酬和獎金分配；小組外
，負責人可以決定產品何時申請登錄電商平台並申請推廣資源。

由於每個人的標準存在差異
，隨著元氣森林擴招，既有的模式開始帶來“矛盾和摩擦”。比如，同品類的兩款產品
，會在同一時間申請資源

，從外部視角看兩款產品的成熟度並不相同
，但兩個團隊都會強烈要求“自己先上”。

一位曾在元氣森林工作的知情人士透露，不同背景的產品負責人往往會產生“激烈碰撞”，“每個人心中60分和100分的界線是不同的，於是會發生會議上的爭吵。”該人士透露，元氣森林的內部賽馬機製
，讓這種“標準差異”導致的“矛盾和摩擦”被放大：同樣品類的產品
，可能同時有多個產品組在競爭，大家都希望內部勝出獲得機會。

唐彬森的解決辦法是重新梳理標準，並改組元氣森林的架構。2021年三季度到四季度，元氣森林開始“中台化”，電商
、線下渠道等職位開始從小組內抽離

，並歸入公司的大架構之中。“比如電商端，在過去每個產品組都匹配了相關人員，甚至可以根據自己小組需求增減，但新的架構下電商端口由公司統一規劃和操盤。”

元氣森林開始形成明確的“紅線”：zaibutongdejieduannei，zhiyoudadaohongxianbiaozhundechanpincainenghuodexinyilunjihui。heyiwangchanpinzuchangkongzhijiezoubutong
，xindemoshixiayuanqisenlinkaishixingchengbiaozhunhuashenheliucheng：無數新品通過內部測試進行最初篩選——勝出者們被安排登錄電商平台——在不匹配推廣資源的情況下
，根據電商平台銷量再次篩選——勝出者匹配電商平台推廣資源
，經過一段時間後再次篩選，勝出者被允許登錄便利蜂等渠道——經過再次篩選後，在“小範圍”渠道銷量較優者可以被允許推薦到全國
，並最終獲得公司最大力度推廣資源。

唐彬森改變的“顆粒度”極細。有知情人士透露，唐彬森曾對產品前期調研時“數據真實度”提出疑問
，他指出“一個人花5元錢買了飲料後，對調查的態度；和沒花錢，單純做調查時的態度是不同的。”以及，在製定元氣森林的“標準紅線”時，唐彬森會指出某個數據“算法模型存在瑕疵”。

“他是那種典型的理工型思維，他建一個房子，會從每一層用什麼材料、底層有多重這些細節開始架構

，顆粒度很細。”上述人士分析稱。

內部資源分配方式的改變

，也意味著人事變動：元氣森林的各個產品組從2021niansanjidukaishijinrutiaozhengqi
，bufenchengyuanbeichoutiaojiarugongsidabumen，erxinbiaozhunxiayixieneibusaimashibaidechanpinzuchangbeitiaozhengdaoqitaxiaozushenzhiquxindexiaozucongzhixingzheshenfenzuoqi。

這是一種新的運轉模式，產品小組雖然在研發創新環節依然保留了自由度


，但公司層可以更直接地協調資源分配、人事變動
，並加強了跟每一個小組的日常“聯係”。一位不願具名的相關人士透露，這種模式的潛在好處是，公司可以更清晰地了解每個小組真實的進展、情況。“核心的資源調動權被收歸到公司層級，公司又公布了新的標準
，這意味著小組被放置於一個更成體係的框架內。”

隨之而來的是效率的改變。在以往
，強勢的產品組組長可以憑借個人威望，把“旗下”產品硬推到電商渠道（所有元氣森林產品在公共世界的第一站都是電商）在標準不統一的情況下
，過多的產品擁擠到了電商端口，這不僅意味著分配給優質產品的資源有限，還意味著更高的庫存壓力。“那(na)些(xie)原(yuan)本(ben)不(bu)能(neng)夠(gou)達(da)到(dao)電(dian)商(shang)標(biao)準(zhun)的(de)產(chan)品(pin)
，可(ke)能(neng)會(hui)出(chu)現(xian)銷(xiao)量(liang)低(di)迷(mi)，而(er)消(xiao)化(hua)庫(ku)存(cun)並(bing)調(tiao)整(zheng)產(chan)品(pin)往(wang)往(wang)需(xu)要(yao)三(san)五(wu)個(ge)月(yue)的(de)時(shi)間(jian)，內(nei)部(bu)扯(che)皮(pi)最(zui)終(zhong)降(jiang)低(di)的(de)是(shi)整(zheng)體(ti)的(de)效(xiao)率(lv)。”

據知情人士透露，元氣森林圍繞架構、標準的梳理在2022年第一季度基本完成。眼下
，對唐彬森和他的元氣森林而言，如何消化過去六個月製定的“新規”並將之轉化為“生產力”是2022年上半年的當務之急。

接近唐彬森的人士告訴虎嗅
，新的架構下，唐彬森會把更多經曆放在架構梳理
、標準製定


、公司基礎件建設和戰略規劃等環節，隨著元氣森林體量變大，唐彬森的精力也更為有限。2021年開始，唐彬森逐漸減少銷售類會議的參與度，但他依然會參加幾乎每一次的產品會。在2021年早些時候
，曾有商學院團隊到訪元氣森林並希望和唐探討一下“營銷策略”最終被唐婉拒。

隨著精力逐漸稀缺
，唐彬森開始提拔更多年輕人。目前在元氣森林內，兩位聯合創始人鹿角、Uki均是90後女生
，她們分別主抓氣泡水、外星人（電解質水）兩大產品線。在鹿角、Uki的團隊中95後成員占比極高。

1982年出生的唐彬森試圖通過這些年輕“心腹”了解市場。一個值得玩味的細節是

，唐彬森曾在內部說，他最喜歡喝的元氣森林產品是“青煎”——一款0添加純茶產品，但無論是電商平台還是線下渠道，青煎的銷量都很平凡。“唐(tang)彬(bin)森(sen)很(hen)清(qing)楚(chu)，如(ru)果(guo)按(an)照(zhao)自(zi)己(ji)口(kou)味(wei)做(zuo)產(chan)品(pin)，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)可(ke)能(neng)死(si)路(lu)一(yi)條(tiao)，他(ta)需(xu)要(yao)依(yi)賴(lai)年(nian)輕(qing)人(ren)，隻(zhi)是(shi)他(ta)需(xu)要(yao)思(si)考(kao)出(chu)一(yi)種(zhong)能(neng)進(jin)一(yi)步(bu)提(ti)高(gao)效(xiao)率(lv)並(bing)激(ji)發(fa)年(nian)輕(qing)人(ren)創(chuang)意(yi)的(de)體(ti)係(xi)架(jia)構(gou)。”

悄然之變繼續出現在元氣森林，比如2021年下半年開始
，元氣森林大幅度取消了廣告投放
，以及2021年四季度以來，元氣森林悄悄開啟的人效優化。而這些也像是元氣森林2022年的縮影，一位元氣森林高層告訴虎嗅：“當一家公司從產品驅動型公司進化為公眾公司時
，它需要具備的能力會更多。我們就像是高速上換輪胎，希望保持速度，但更要求穩。”