文：周霄 張怡 徐帆 

來源：表外表裏（ID：excel-ers）

對鹵味行業的發展，周黑鴨曾撐起了投資人的美好幻想：

高端化打法，打破鹵味賽道價格天花板，騰挪出誘人的利潤空間。

若該商業模式持續擴張，相當於脫離了行業“螺獅殼裏做道場”的困局
，開了一台“印鈔機”——至少飲用水賽道的依雲，吹風機行業的戴森

，都是如此。

數據來看
，周黑鴨確實如預期，創造了行業高光：

不僅收入端以最少的門店數，拿到近4成的份額
；賺錢能力，在行業裏也遙遙領先——毛利率、淨利率均遠高於絕味和煌上煌。

高端化模式跑通傳達出積極信號，投資人信心大增，2017H2-2018H1，周黑鴨股價在行業下行周期，逆勢上漲。

該階段上遊養殖成本增加，原材料價格出現波動

，行業低迷

但就在所有人洋溢在估值兌現的喜悅裏時
，一個“大雷”霹了下來：2018年
，周黑鴨的收入增速，突然轉負。

幻象坍塌
，市場馬上翻臉。可以看到，2018年之後，走高端路線的周黑鴨，股價一直被大眾化的絕味壓製。

那麼，為什麼依雲、戴森等能穩坐其賽道高端化第一
，而鹵味行業的“高端化”
，卻這麼快就失靈了呢？

01

50塊一斤的鴨脖，誰在追捧？

周黑鴨“折戟”高端化的過程，在表外表裏一個湖北同事的經曆裏有生動的演繹：

“10年前在北京讀大學時，寒暑假回校，給同學、朋友帶湖北特產，一定會有周黑鴨。

但近幾年，雖經常去北京出差，卻再也沒送過了。因為發現，北京高鐵站的周黑鴨
，比我從武漢帶過去的更新鮮，還送個啥。”

而這背後
，透露出的似乎是：周黑鴨高端化的定位與其發展擴張，一定程度是相悖的。

那麼
，這究竟是怎麼回事呢
？

複盤戴森的軌跡可知
，其成功在於鼓吹的恒溫大風量，明顯區別於其他平價產品
，價格高出好幾倍，也有大把人買單。

也就是說，高端化跑通的關鍵是獨特性。事實上，周黑鴨也是以此撐起定位的。

在鹵味食品是安全黑名單常客時期，周黑鴨靠首創MAP氣調包裝，延長保鮮——保質期從1-2天延長到5-7天
，在一眾散稱同行中
，成了最靚的仔。

另一方麵，推動門店時尚化，著重發力高勢能門店——交通樞紐、綜合商超等，也和鹵味的慣常競爭圈脫離開來。

而這步棋
，在目前看來是絕妙之舉：

走進高鐵站和機場，周黑鴨“鳥槍換炮”成為地區特產，隨著出行送禮名聲大噪——那時
，別管你是北京的，還是珠三角的，出差湖北免不了被同事調侃“帶兩盒周黑鴨回來”。

反複營銷“刷臉”下
，吃周黑鴨演變為一種潮流（想象一下去長沙茶顏悅色的瘋狂就懂了），價格反而被淡化了，高端也就此立住腳。

可以看到，相同品類的產品，周黑鴨的售價，通常約為同行的1.5倍。而高價禮盒裝，甚至高於市場均價2倍不止。

但即便如此，消費者依舊狂熱，如下圖，2016年門店數僅占比26%的交通樞紐店，為周黑鴨貢獻了37.4%的收入。

消費端持續追捧下，周黑鴨的眼“紅”了。

管理層在2017年財報中說道：大量交通樞紐店愈加成熟，為我們錄得較高收益，接下來交通樞紐店仍為本集團門店網絡擴張的策略重心。

而數據顯示，2018年周黑鴨淨增自營門店261家，其中交通樞紐店接近90家。

然而再次規模擴張後
，預期兌現卻落空了。

原因就是開頭那位同事的經曆，你本打算當禮物送給朋友的產品


，在朋友的城市已經有了，且比你手裏的還新鮮，你尬不尬？

也就是說，高勢能門店全國擴張，消解了特產禮品的定位，開得多了，消費狂熱反而會退潮。

原本，麵對這種紅利消退
，企業可以通過逐漸調整或轉型來應對，但疫情的到來，卻將高勢能門店完全按住。

為了生存，周黑鴨不得不將重心轉回街巷社區，而這個場景的痛點在於食品安全——保鮮問題。

上述說過，周黑鴨的MAP鎖鮮包裝技術，一定程度緩解了這個問題。不過
，其本質仍屬於“曲線救國”。

相比之下
，早先是“髒亂差”代表的絕味，在保鮮上卻做到了“釜底抽薪”：當日下單，當日生產，當日配送，24小時開始售賣。並借此，營收有較大的起色。

至此
，周黑鴨高端化的兩大基石，都宣告坍塌，鹵味賽道的高端化嚐試被證偽
，兜兜轉轉還是回到了下沉市場。

產品不再有差異化，競爭準則要遵循：離消費者越近越好。

比如
，絕味一直以來都在門店下沉。舉例來說
，2020年日配到店，擴展到縣級；同年
，趁疫情時期夫妻店出清，大規模抄底。

煌上煌也在2021年財報中提到，要強化街邊店

、社區門店，進駐工廠店、校園店、高速服務區店等。

這種氛圍下
，周黑鴨“高冷”不起來了，開始大搞下沉。

截至2021年底，周黑鴨在武漢開出超200家社區店，並在華中
、華南部分城市啟動試點；同時，針對近場零售，登陸叮咚買菜、樸樸超市、盒馬集市等多個生鮮電商平台。

當然
，開店渠道下沉
，意味著價格也需要接地氣。

可以看到，周黑鴨在下沉的同時，多次降價。比如，2021年推出了中小包裝
，降低單盒價格、補充9.9-25元的中低價位產品。

zongshanglaikan
，luweixingyemeiyouchangchugaoduanhuadeturang，kaogaojiazuodalirunkanqilaishixingbutongde。tianhuabanbeizhaozhu，qiyeyaoyingli
，sihuzhinengkuxixidikouchengben。

02

成本控製，撬動價值創造？

“周黑鴨不做加盟，因為人掌控著終端

，人是最難掌控的
，沒法掌控的東西我們不做。”這是周黑鴨創始人周富裕
，給品牌發展定下的基調。

但近兩年卻可以看到，周黑鴨和絕味搶加盟商，搶得不亦樂乎：

周黑鴨將加盟門檻，從500萬驟降到30萬左右，對加盟商釋放誠意，2021上半年加盟門店超過自營門店；

感受到壓力
，絕味2021Q4再次加大對加盟商的補貼，力度是2020年的6-7倍。

為何周黑鴨不惜自打臉呢？原因或許在於
，鹵味行業的價值鏈，是逆“微笑曲線”的。

一般，在“微笑曲線”框架下
，企業的最大利潤（增量價值）來源，處於價值鏈兩端——要麼研發，要麼品牌。

以運服、潮(chao)玩(wan)等(deng)行(xing)業(ye)來(lai)說(shuo)
，其(qi)最(zui)大(da)價(jia)值(zhi)來(lai)源(yuan)於(yu)消(xiao)費(fei)端(duan)。這(zhe)需(xu)要(yao)其(qi)對(dui)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)求(qiu)進(jin)行(xing)快(kuai)反(fan)
，同(tong)時(shi)通(tong)過(guo)品(pin)牌(pai)塑(su)造(zao)讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)甘(gan)願(yuan)高(gao)溢(yi)價(jia)買(mai)單(dan)。這(zhe)種(zhong)情(qing)況(kuang)下(xia)
，自(zi)營(ying)是(shi)最(zui)匹(pi)配(pei)的(de)。

可以看到，耐克
、阿迪、李寧、安踏等都先後轉入DTC模式。

而鹵味行業卻截然不同
，同質化競爭本質下，其研發以及終端的利潤空間都有限

，最大價值來源於中間——生產製造環節。由此，若同樣選擇自營，實際有些本末倒置。

如下圖，隨著自營門店的擴張
，周黑鴨的租金率逐步提升，呈現不經濟狀態。

當(dang)然(ran)
，如(ru)果(guo)有(you)強(qiang)大(da)的(de)品(pin)牌(pai)力(li)加(jia)持(chi)，高(gao)昂(ang)的(de)租(zu)金(jin)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)終(zhong)端(duan)高(gao)消(xiao)費(fei)收(shou)入(ru)來(lai)攤(tan)平(ping)。比(bi)如(ru)
，以(yi)品(pin)牌(pai)力(li)獲(huo)得(de)終(zhong)端(duan)溢(yi)價(jia)的(de)海(hai)底(di)撈(lao)

，其(qi)租(zu)金(jin)率(lv)在(zai)同(tong)期(qi)
，常(chang)年(nian)維(wei)持(chi)在(zai)4%以下。而周黑鴨顯然不屬於這個行列。

而除了規避自營帶來的租金不經濟
，自營本身還存在較大的運營和管理負擔。

自zi營ying模mo式shi下xia
，千qian城cheng萬wan店dian的de溝gou通tong成cheng本ben極ji大da


，很hen容rong易yi突tu破po管guan理li半ban徑jing，陷xian入ru不bu經jing濟ji狀zhuang態tai。相xiang比bi之zhi下xia，加jia盟meng商shang自zi負fu盈ying虧kui，自zi驅qu力li更geng強qiang，效xiao率lv更geng好hao把ba握wo。

如此一來，在鹵味行業做自營，相當於收入端沒有品牌溢價，成本端負擔較大，單店模型不經濟。

可以看到，2019年之前主要發力自營模式的周黑鴨，單店淨利率是逐年下滑的；相比之下，主打加盟模式的絕味
，卻是向上的。

這(zhe)就(jiu)不(bu)難(nan)理(li)解(jie)，為(wei)何(he)大(da)家(jia)現(xian)在(zai)都(dou)在(zai)搶(qiang)加(jia)盟(meng)商(shang)了(le)。那(na)麼(me)，門(men)店(dian)大(da)換(huan)血(xue)，輕(qing)裝(zhuang)上(shang)陣(zhen)後(hou)
，周(zhou)黑(hei)鴨(ya)是(shi)否(fou)就(jiu)能(neng)逆(ni)襲(xi)呢(ne)
？這(zhe)要(yao)看(kan)其(qi)上(shang)遊(you)供(gong)給(gei)給(gei)不(bu)給(gei)力(li)。

目前，鹵味行業有兩種不同的上遊供給方式：

一種是周黑鴨的“一個中心四點圍繞”
，“長運輸半徑，中心樞紐型” 擴能
；另一種，絕味的“撒豆成兵”，“短運輸半徑
，全國分散型”擴張。

簡單解釋就是：中心樞紐模式下，資金投入比較節約
，不過運輸距離較長（500-800公裏），開店速度快不起來；

撒豆成兵模式，錢嘩嘩地燒
，但密集鋪開也縮短了配送距離（300-500公裏）
，店麵可以遍地開花。

這反饋在數據上，就是絕味比周黑鴨擴張得快多了。如下圖，前者幾乎每一年的新開店麵數量，都和後者的總店麵數量差不多。

而門店的擴張速度，又會反過來影響供應鏈——一般擴店擴得快，可以通過銷量的提升

，提高供應效率。

比如
，數據顯示
，絕味21個生產基地的產能利用率
，常年維持在80%以上；相比之下，2021年周黑鴨五大生產基地的產能利用率，僅在45%左右。

而在單位運輸成本上

，絕味是行業最低，周黑鴨是最高的。

此外，原材料成本上，從持續經營淨利潤來看
，2018年、2021年毛鴨價格普漲時，絕味受原材料波動的影響，相對更小一些。

上述說過，鹵味行業的競爭在持續下沉，供應效率高（配送體係完善），在加盟商搶奪戰中才有優勢。

不僅如此，成本控製得好，意味著有利潤空間讓渡給加盟商。如下圖，絕味雖然在加速擴店，但其單店拿貨成本卻是持續下降的。

當然
，加速擴店也不全是正向的，蒙眼狂奔或許會導致開店過密產生分流，進而產生反網絡效應。比如，絕味2021H2為加速擴張（當然也有宏觀及疫情影響），部分侵蝕了當期的單店利潤。

綜上來看，回歸鹵味行業關鍵競爭因子——成本
，隻有當加盟擴張和供應模式良性匹配時
，才能撬動生產端的價值創造。

03

小結

作為鹵味行業第一個“吃高端化螃蟹的勇者”，周黑鴨有過高光時刻，但最終還是難逃“偃旗息鼓”。

這不是周黑鴨的高端策略出了什麼問題，而是鹵味行業的高端化場景
，與資本市場的高增長預期天然相悖——要增長，就必須加速擴店
，但密集布局會消解獨特性。

如此一來，賽道競爭重回同質化，此時拚得是擴張速度，而隻有“擔子輕”才能跑得快。