文：IC實驗室
來源：IC實驗室（ID：InsightPlusClub）
在品牌與商業戰爭中，需要做出很多決策。有意思的是，許多決策在當時的判斷，和在未來的判斷簡直完全相反。
一個在當時看來無比正確、人心所向的決策，在之後看來，其實是企業由盛轉衰的轉折，甚至是葬送企業的罪魁禍首。
反過來說，又有許多一開始不被人理解的決策，事後卻證明是高瞻遠矚。
商業戰爭就如圍棋博弈，決定企業生死的，往往就是那麼一兩個決策——而這，就是勝負手。
01
毋庸置疑，徐福記的第一個勝負手就是從中國台灣搬到了大陸。
或者說，那個年代「去大陸淘金」是許多台企的的致富法則，而其中關鍵節點就是1992年。
台灣商人在大陸的投資有三個高峰期。
第一波高峰期在1988年，那一年國務院公布了《國務院關於鼓勵台灣同胞投資的規定》，規定中給予了非常優惠的政策，一些台商率先試水，開始將生產基地向大陸轉移。
第二個高峰就是1992年，總工程師的「南方談話」和十四大的召開，讓更多台商看好大陸的經濟發展，加快了在大陸的投資。
僅這一年，大陸就新增台企六千多家，協議金額達到55億美元。到了1993年，更是誇張，大陸台企突破1萬家，協議金額達到189.4億美元，超過1979-1992年的總和。
其實可以看到許多日後著名的台企都是在這一年產生了大動作。
旺旺集團92年在大陸投放了第一支廣告，捷安特在昆山辦廠，康師傅的母公司頂益食品公司在天津創立。也正是這一年，徐福記落戶東莞。
這一時期台商的投資目的地主要還是集中在福建、廣東沿海一帶，直到98年後開始往長三角轉移。而東莞算得上台商投資的重鎮。
至於為什麼這麼選擇，我個人認為主要有兩個原因。我們以徐福記為例：
1. 成本問題
徐福記的前身是徐記食品，由徐家四兄弟徐鐠、徐乘、徐沆與徐梗在1978年創立。在搬到大陸前，就已經在島內經營了14年的糖果生意。
雖然在台灣生意也不錯，但是到了90年代，人工成本增加和勞工短缺的問題日趨嚴重，利潤也變得越來越低。
而來到大陸不僅能解決人力問題，還可以以更低廉的價格租到更大的土地和廠房，可以極大地降低成本。
2. 更廣闊的市場
徐福記剛來到東莞的時候，其實做的是糖果貼牌出口國外的生意。
與許多最早來到大陸的台商一樣，基本都是把沿海地區作為加工出口基地，走的還是台灣接單、東南亞采購原料、大陸生產、香港轉口、海外銷售的路子。
而er改gai革ge開kai放fang和he大da陸lu廣guang闊kuo的de市shi場chang讓rang徐xu家jia四si兄xiong弟di意yi識shi到dao大da陸lu的de經jing濟ji正zheng在zai騰teng飛fei，未wei來lai對dui於yu糖tang果guo的de需xu求qiu一yi定ding會hui越yue來lai越yue高gao，於yu是shi決jue定ding從cong出chu口kou轉zhuan內nei銷xiao，開kai始shi經jing營ying自zi己ji的de品pin牌pai。
於是在1994年，徐家兄弟才正式創立「徐福記」這個品牌。
之所以叫這個名字，則是因為徐家祖籍福建，且「福」字喜慶，於是在原來的徐記食品中間加了一個「福」。
可以說，徐福記的發展路徑，在當時的台商中非常具有代表性。
02
而徐福記的第二個勝負手，在於它的品牌定位。
要從貼牌生意轉變為自營品牌並不是一件簡單的事情。
做出口的時候，隻需要保證好生產問題就行。轉內銷以後，如何從0到1建立品牌認知，如何打通渠道，就是必須要考慮到事情了。
90年代初的時候我們糖果市場還在逐漸擺脫短缺經濟，稱得上品牌的糖果，像大白兔奶糖，在許多地方都還算高端貨。
我記憶裏是逢年過節才吃得上的。
加上物流不像現在這麼便捷，很多人買糖果其實都是本地產的。
這zhe也ye算suan是shi那na個ge年nian代dai的de特te殊shu情qing況kuang，很hen多duo食shi品pin產chan業ye都dou是shi如ru此ci。比bi如ru各ge地di都dou有you自zi己ji的de本ben土tu汽qi水shui，比bi如ru賣mai糕gao點dian的de都dou是shi前qian店dian後hou廠chang模mo式shi，能neng行xing銷xiao全quan國guo的de品pin牌pai並bing不bu多duo。
所以雖然那時候過年就有買糖的習慣，但在這個糖果消費最高的節點，並沒有一個品牌與之對應。
徐家老二徐乘當時正是敏銳地察覺到了這點，於是將徐福記與春節綁定，推出了「新年糖」，由此大獲成功。
隻是推出「新年糖」的概念還不夠。
徐福記依靠製造端的優勢，不僅把價格壓低，還迅速擴大了SKU，一口氣推出了40種糖果，比其他品牌加起來還多。
因(yin)為(wei)新(xin)年(nian)糖(tang)不(bu)僅(jin)是(shi)自(zi)家(jia)人(ren)吃(chi)，還(hai)是(shi)用(yong)來(lai)招(zhao)待(dai)客(ke)人(ren)的(de)。想(xiang)想(xiang)過(guo)去(qu)的(de)春(chun)節(jie)，一(yi)個(ge)普(pu)通(tong)家(jia)庭(ting)短(duan)短(duan)幾(ji)天(tian)內(nei)至(zhi)少(shao)要(yao)接(jie)待(dai)十(shi)幾(ji)位(wei)親(qin)朋(peng)好(hao)友(you)，男(nan)女(nv)老(lao)少(shao)口(kou)味(wei)各(ge)不(bu)相(xiang)同(tong)，新(xin)年(nian)糖(tang)的(de)種(zhong)類(lei)自(zi)然(ran)是(shi)準(zhun)備(bei)得(de)越(yue)多(duo)越(yue)好(hao)。
為此，徐福記還做了兩個開創性的決策，至今都是許多品牌效仿的對象。
一是采用散裝統一定價的方式，雖然品種繁多，但是沒關係，我全按重量計價。
因為徐福記看準了新年購糖的消費行為，並不會精挑細選，就是要每樣都來點，所以散裝是最合適的。
但如果按品種去區分價格，一定會給消費者造成麻煩。現在一把下去，不僅各種口味都有，還都一個價格，極大簡化了購糖的流程。
二是采取了專櫃模式。
散裝糖的模式雖然方便，但有個問題是，散裝通常很難讓人記住品牌。
如果大家有過買一些散裝產品的經驗，應該會有印象，買散裝的比如茶葉、幹貨、鹹菜等等，其實關注的是產地，而不是品牌。
於是徐福記最早用一個大桶，裝滿自家糖果，然後貼上海報，來加深消費者的印象。
到了2000年，隨著沃爾瑪、家樂福進入國內，徐福記和這些大型超市建立了供銷關係，有了更具規模的品牌專櫃。
大家可以回憶一下自己是怎麼認識徐福記這個品牌的。
是不是主要是因為過年？一到春節前，就要到超市去采購各種年貨，然後走到寫著「徐福記」三個大字的專櫃前，從各種口味堆積如山的糖果裏，隨便抓去幾把，然後去稱重結賬？
這就是徐福記定位的成功之處。
不過我覺得徐福記之所以能與春節綁定如此緊密，除了這些品牌策略外，還因為名字取得好。
回過頭來看，中間加的那個「福」字真是神來之筆，購買年貨時，在琳琅滿目的超市糖果中，看到的第一眼，就容易脫穎而出。
事實也正如徐乘所料，大陸的糖果市場迎來了蓬勃發展。
尤其是新年這個節點，春節的銷售額幾乎能占到許多傳統糖果品牌全年的40%以上。
搶占了「新年糖」這個心智位的徐福記，自然扶搖直上，一躍成為中國糖果市場的老大。
隻是誰也沒有料到，這個助力徐福記走上巔峰的勝負手，最後會成為徐福記轉身的最大阻力。
與雀巢聯姻，就是徐福記的第三個勝負手。
2011年，急於在中國市場繼續擴張業務的雀巢一口氣完成了兩筆並購，分別以15億人民幣和17億美元拿下了銀鷺與徐福記60%的股權。
這(zhe)一(yi)年(nian)除(chu)了(le)雀(que)巢(chao)的(de)大(da)手(shou)筆(bi)以(yi)外(wai)，商(shang)務(wu)部(bu)還(hai)批(pi)準(zhun)了(le)另(ling)外(wai)兩(liang)起(qi)收(shou)購(gou)案(an)，一(yi)個(ge)是(shi)美(mei)國(guo)百(bai)勝(sheng)餐(can)飲(yin)集(ji)團(tuan)收(shou)購(gou)小(xiao)肥(fei)羊(yang)。另(ling)一(yi)個(ge)則(ze)是(shi)法(fa)國(guo)香(xiang)水(shui)巨(ju)頭(tou)科(ke)蒂(di)收(shou)購(gou)本(ben)土(tu)品(pin)牌(pai)丁(ding)家(jia)宜(yi)。
事(shi)實(shi)上(shang)，過(guo)去(qu)幾(ji)十(shi)年(nian)裏(li)，外(wai)資(zi)收(shou)購(gou)本(ben)土(tu)品(pin)牌(pai)的(de)案(an)例(li)並(bing)不(bu)鮮(xian)見(jian)，尤(you)其(qi)對(dui)於(yu)雀(que)巢(chao)這(zhe)種(zhong)收(shou)購(gou)狂(kuang)魔(mo)來(lai)說(shuo)，收(shou)購(gou)緊(jin)跟(gen)吃(chi)飯(fan)喝(he)水(shui)一(yi)樣(yang)平(ping)常(chang)。去(qu)到(dao)哪(na)個(ge)國(guo)家(jia)，不(bu)收(shou)購(gou)幾(ji)個(ge)都(dou)不(bu)好(hao)意(yi)思(si)。
有趣的是，這些當時在雙方看來是雙贏的買賣，事後證明多半是滿地雞毛。
至少發生在2011年的這幾筆收購，結局都不太好。
銀鷺因為業績不佳，其花生牛奶和罐裝粥業務在2020年被雀巢賣掉。
接盤方Food Wise有限公司背後的控股方正是銀鷺的創始人陳情水家族。兜兜轉轉九年，銀鷺又回去了。
小肥羊則從當年的中國第一火鍋連鎖企業退下，在如今品牌如過江之鯽的火鍋市場裏，其品牌價值也是一降再降，從2011年巔峰的112.67 億元，到2019年的3.67 億元，縮水近40倍。
丁家宜更慘，僅僅被科蒂收購三年後，就因為業績不佳被停售，成為了資本棄子。
相比之下，徐福記雖然暫時避免了被棄的命運，還勉力維持著糖果市場第一集團的位置，卻也已不複當年榮光，多次傳出售賣消息。
坊間有一種說法認為，外資的收購目的，主要就是為了搞死這些本土品牌，從而消滅競爭對手，再讓自己的競品品牌搶占市場。
這個說法呢，我不能說不存在，但至少在雀巢收購徐福記，和上述幾個收購案中，站不住腳。
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這種大冤種行為，資本水沒必要幹的。
其實外資收購本土企業，多半是看中了其核心資產，就是品牌、研發和渠道。
就拿百勝來說，進軍中餐堪稱夙願。
收購當時的第一火鍋連鎖品牌，就能迅速涉足中餐火鍋領域，還能獲得近400家門店和上遊原料、工廠、配送等資源，其實是一筆合理的買賣。
但計劃畢竟趕不上變化，誰能想到買入即頂峰，後麵有海底撈等一眾新派火鍋強勢崛起呢？
商業決策就是這樣，因為環境改變導致失敗是常有的事。
這裏順便挖個坑 ，有空詳細聊聊百勝這家企業。
雀巢收購徐福記的原因大體上也差不多，第一是需要擴充自己的產品線。
當時雀巢在糖果這個品類上有缺口，需要補全去跟同為食品巨頭的瑪氏競爭，徐福記的招牌自然是最佳選擇。
第二是徐福記擁有1.8 萬條散裝櫃資源，以及深耕數年三四線、鄉鎮農村市場，這對雀巢的下沉有巨大幫助。
相反為什麼徐福記要賣身，在當時引起了很多猜疑。
畢竟徐福記在這個品類裏還是老大，賬上現金充裕，營收穩步增長，市值26億美元，似乎並沒有什麼和雀巢聯姻的理由。
這就要說到為什麼本土企業會選擇被收購。
誠然，一部分創始人是希望能套現，但就像外資集團看中本土企業的品牌、渠道一樣，本土企業對外資集團亦有所求。
成長於八九十年代的本土企業，其飛速發展，最該感謝的其實是中國整體環境的增長。
許多企業家做公司，本質是土法煉鋼，還在依靠家族式管理，缺乏係統化管理的經驗。
放在過去，徐福記還能在大陸糖果市場未成型前，搶占先機。
但到了2011年，局勢已經發生了巨大的變化。
在中國糖果市場，排名前5當中，隻有徐福記一家本土企業，其他四家瑪氏、雀巢、阿爾卑斯、億滋國際均為外資。
既然打不過，那就加入吧。
畢竟這已經不是當年一口氣推出40種糖果就能稱雄的年代。
糖果這個品類已經變得越來越細分，而雀巢能提供給徐福記的，就是更強悍的管理經驗、更雄厚的研發資源，這正是本土企業所缺乏的。
而已步入花甲之年的徐福記掌門人徐乘，並沒有在徐氏家族中找到合適的接班人，能突破這些困境。
於是他悟出一個道理：未來徐福記沒有徐家人也可以，隻要品牌能夠永續，消費者就不會忘記創辦的徐氏家族。
2012年春節，在徐福記的年會上，徐乘將徐福記的經營理念「勤懇務實、超越自我」改為「活力專業、持續超越」，正式宣告進入雀巢時代。
04
這個勝負手之所以沒有起效，歸根結底，是時代變了。
在2015年，全國糖果市場銷量首次迎來負增長，根據Foodaily的數據顯示，從2016年到2020年，糖果市場的總規模年均增長率隻有2%，在休閑食品這個賽道上墊底。
我看了很多關於分析徐福記還有糖果市場的文章，一種比較流行的觀點是說在全球「減糖風」興起的背景下，大家越來越注重健康，中國人也不怎麼吃糖了。
這個觀點乍聽之下好像有點道理，其實不是。
事實上從大盤來講，我們對於糖分的消費依然是逐年遞增的。如果上麵這個觀點真的說得通，那奶茶店怎麼還開得如火如荼？
說白了，現在人們獲取糖分的方式變得越來越多元化，糖果早就不是唯一選項了。
如今更是過了徐福記一年推出40種口味糖果就能稱雄的年代，消費者太「喜新厭舊」了，SKU的迭代速度比三十年前至少快了十倍。
所以隻要幹休閑零食的，大家都開始卷，進入SKU更新大賽。
即使一個品類我不擅長，不掙錢我也要上，要的就是跟對手搶生產線。
徐福記也一樣，去年開始已經進軍堅果品類，推出了「糖果+堅果」的禮盒組合。
此外，銷售渠道的變化也很大程度上抹平了徐福記過去的優勢，也讓雀巢的收購目的落了空。
我在開頭提到過，徐福記之所以能成，很大一部分原因是早早聯合了大型超市，設立了自己的品牌專櫃。
深厚的渠道背景，也正是雀巢看上徐福記的原因之一。
但是電商的興起，完全改變了這一格局。
在雀巢收購徐福記的兩年後，中國就超越美國，成為全球第一大網絡零售市場，交易規模 1.85 萬億元，相當於社會消費品零售總額的 7.8%。線上購物成了不可逆的趨勢，渠道迎來了洗牌。
線上消費的興起，一個顯而易見的問題就是年輕人不愛逛超市了，去超市買散裝糖仿佛一夜之間變成了一件非常古老的事情。
如此一來，徐福記多年積累的渠道優勢大打折扣，專櫃模式這把武器算是廢掉一半。
而徐福記轉型線上也稍顯遲鈍，不知道是不是跟雀巢有關，因為雀巢在這方麵的速度就很慢。
最致命的，則還是定位錨點的消解。
徐福記來到大陸以後，最關鍵的勝負手其實還是「新年糖」的定位。
無論是專櫃、定價還是多SKU，包括營銷在內，徐福記的整個策略都是圍繞這個定位來打的。
而春節的銷售，也牢牢占據了全年40%的份額。完全可以說，春節的銷售成績，決定了徐福記的命脈。這也是徐福記所謂的「春節依賴症」。
然而，年輕人不僅是不吃糖，是整個過年的習慣都變了。
以往過年，大家主要事務就是走親戚，糖果就是必需品，且數量還不能少。
但是走親戚真的是一件令許多人感到尷尬的事情，這種把親朋好友拜個遍的走法，在近10年其實越來越少了。
就(jiu)我(wo)個(ge)人(ren)來(lai)講(jiang)，我(wo)爹(die)媽(ma)雖(sui)然(ran)還(hai)保(bao)持(chi)著(zhe)走(zou)好(hao)幾(ji)家(jia)親(qin)戚(qi)朋(peng)友(you)的(de)習(xi)慣(guan)，但(dan)我(wo)已(yi)經(jing)是(shi)能(neng)不(bu)去(qu)就(jiu)不(bu)去(qu)了(le)。要(yao)跟(gen)朋(peng)友(you)拜(bai)年(nian)，不(bu)如(ru)大(da)年(nian)初(chu)一(yi)一(yi)起(qi)出(chu)來(lai)吃(chi)飯(fan)看(kan)電(dian)影(ying)。
既然拜年的頻率降低了，不僅散裝糖不太有購買的必要，禮盒的購買需求也相應降低了。
想當年有人提著旺旺大禮包來我家就夠我興奮好幾天，不知道現在小孩子還會不會開心。
更慘的是，疫情過後，連「過年」這個概念都在消解。
春節期間，本地過年成了常態，像我這種就是幹脆三年春節沒回家。即使在家的，也可能因為疫情減少串門、聚會次數，招待客人用的新年糖就更不用了，即使自家吃也不需要買多少。
可以看到的是，助力徐福記成功最關鍵的勝負手，到了今天，相反變成了徐福記的劣勢。
當「新年」的概念在當下已經顛覆時，依附其的「新年糖」自然也收到了最嚴重的衝擊。
無論徐福記做出什麼樣的動作，都是想擺脫「春節依賴症」的桎梏。
但(dan)是(shi)一(yi)頭(tou)紮(zha)進(jin)日(ri)常(chang)零(ling)食(shi)消(xiao)費(fei)中(zhong)，又(you)要(yao)麵(mian)臨(lin)人(ren)們(men)消(xiao)費(fei)者(zhe)們(men)捉(zhuo)摸(mo)不(bu)透(tou)的(de)需(xu)求(qiu)。要(yao)走(zou)高(gao)端(duan)化(hua)路(lu)線(xian)，對(dui)給(gei)人(ren)留(liu)下(xia)散(san)裝(zhuang)糖(tang)深(shen)刻(ke)印(yin)象(xiang)的(de)徐(xu)福(fu)記(ji)來(lai)說(shuo)，似(si)乎(hu)也(ye)並(bing)不(bu)容(rong)易(yi)。
事實上，在物資極大豐富的今天，已經沒有什麼消費品是必須和春節掛鉤了。
在過去，尤其對於小孩子來說，春節意味著新衣服，意味著有糖吃，意味著大魚大肉。這些東西，如今都融入到了日常的生活裏。
我認為，自從春節檔開始爆發，成為全年最重要的檔期以來，其實就是我們對春節的期望，已經從物質需求，轉向了精神需求。
直到今年，恐怕連春節檔也在步入衰退。
或許，我們如今對新年的唯一期待，隻不過是能順利回家，安穩地和家人吃一頓飯罷了。
參考資料：1. 2020令人羨慕的新消費品牌，為何沒有出現在糖果行業-CBNData數據月報 2. 走，到大陸淘金去-今日中國，丁鴻雪 3. 台商大陸投資生態圖-今日中國，曹小衡 4. 一代糖果大王沒落史：曾年銷 60 億，如今形同資本棄子-深氪新消費 5. 徐福記品牌故事-中國品牌網 6. 雀巢終於賣了銀鷺，接盤方是創始人家族-經濟觀察網 7. 雀巢17億美元收購徐福記獲批-南方日報 8. 戰火燒至線上 新年糖果市場短兵相接-21世紀經濟報道 9. 中國人不愛吃糖了嗎？“糖果一哥” 陷入 “甜蜜陷阱”-中國新聞周刊
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