文： 葛賢通

來源：菁財資本（ID：jcziben）

當初在研究瑞幸咖啡的時候，得知它在創業的時候一定非常深入地分析過國外的一些餐飲巨頭，不難猜測，星巴克，甚至Tims
、荷蘭兄弟（Dutch Bros）等都應該在研究範圍內。但直到老K深入研究達美樂的時候
，恍然大悟這才是大概率被瑞幸研究最深入的一家公司。

的確
，做餐飲行業經典商業案例的研究
，達美樂比薩（Domino's Pizza）一定是一家繞不過去的公司。

一方麵，在極其普通的披薩賽道，達美樂卻硬生生地在全球90+個市場開出近2萬家門店
，21年全球門店GMV更是高達178億美元（必勝客129.6億美元）
，成為當之無愧的全球披薩品牌TOP1。

另一方麵，達美樂自2004年上市以來，股票投資回報率已達到驚人的40倍，甚至遠超同一年上市的全球知名互聯網公司“穀歌”。

那麼，達美樂是如何做到如此“彪悍”的呢
？在此，老K總結分享一些個人觀察和思考，拋磚引玉，期待與餐飲圈朋友們深入探討。

便捷可靠

在分析一家公司時，我們都一定要先分析其誕生的時代背景。因為創業的第一步
，一定是想清楚準備解決一個什麼“問題”。

對於達美樂的創業背景

，老K認為主要有以下因素：

第一


，比薩在美國
，特別是年輕人群體中，受歡迎程度非常高。就市場空間而言，披薩是僅次於漢堡的第二大快餐品類。

第二，上世紀六十年代的美國，已具備非常發達的食品工業體係
，超市裏有已經加工好的芝士、香腸和麵團等，任何一個人都可以輕而易舉地做出披薩。此外，市場上各種披薩店的產品也嚴重同質化。

disan，bisabinglianglehuifeichangbuhaochi
，daozhixiaofeizheduiwaimaibisadepinzhicunyouyilv。danzaihenduoxianshichangjingzhong，youxuyaowaisongpisa，tebieshizaizhuruchaozhongdatiyusaishishikuangzhuanboshi
，jihumeigejiatingdenanxingchengyuandoujuebuyuanyilikaidianshiqiandeshafa，tamenzuidadexiangshoujiushizuozaishafashangyibianchidongxiyibiankandianshi。

第四，在當時的美國
，已經有像必勝客這樣相對有品牌影響力的頭部比薩品牌。

對於披薩賽道的破局之策，達美樂選擇主打以“快”為差異化的競爭價值。

因為如果能在客戶下單後的30分鍾內送達披薩，不僅比客戶自己在家做更快
，還能夠確保披薩的最佳口感。

當然，不得不說，“快”也是最直接可量化的消費體驗。

於是在營銷端，達美樂先後提出“配送時間超半小時即半價”和“超時完全免費”口kou號hao，而er且qie新xin奇qi的de推tui廣guang在zai當dang時shi引yin起qi了le很hen多duo關guan注zhu和he媒mei體ti報bao道dao。到dao了le八ba十shi年nian代dai
，達da美mei樂le在zai電dian視shi廣guang告gao端duan砸za巨ju資zi做zuo推tui廣guang
，持chi續xu強qiang調tiao自zi己ji的de便bian利li和he輕qing鬆song：“一個電話搞定一切（One Call Does It All）”。

慢慢地，在客戶的心智中，達美樂和快速配送劃上了等號。

即使現如今達美樂已成為全球餐飲知名品牌，公司依舊在持續做營銷推廣。在過去的5年時間內，達美樂光在美國本土市場上的廣告投入，就達到了24億美元。

為了確保“快”，達美樂在履約端做了很多布局：

第一，采取小店輕資產模型(with modest capital expenditures)，讓門店投入盡可能的少。

第二

，科學的廚房和備餐程序設計、菜單精簡等措施
，讓披薩的烹飪時間更短。同時
，達美樂內部還會舉辦類似“最快披薩手的”比賽
，通過榮譽和物質獎勵

，鼓勵門店員工不斷提升出餐速度。

第三，精心選擇門店地址
，通過詳細分析周邊的消費人群
、社區、街道、路況、紅綠燈時長等，綜合各種信息以劃定門店的負責區域。

第四
，“Domino”的英文本意為“骨牌”
，我們可以看出，創始人希望以小店形式繼續開第二家、第三家
，最後形成骨牌效應。達美樂創始人深知
，隻有更密集的門店分布才可能讓消費者獲得更便捷的產品，因此公司從1967年開始就實施能最快實現門店布局的加盟戰略。

值得一提的是
，為了確保加盟戰略的快速推進：一方麵，達美樂對加盟商收取的加盟費用非常低，而且收取的錢基本都是投入到品牌營銷推廣中。

另ling一yi方fang麵mian，為wei了le實shi現xian供gong應ying鏈lian價jia格ge優you勢shi和he品pin質zhi保bao證zheng，達da美mei樂le深shen入ru研yan究jiu每mei一yi種zhong食shi材cai，比bi如ru研yan究jiu小xiao麥mai的de生sheng產chan加jia工gong，了le解jie其qi背bei後hou的de價jia格ge波bo動dong因yin素su
，並bing每mei月yue與yu供gong應ying商shang見jian麵mian以yi了le解jie市shi場chang行xing情qing，最zui後hou決jue定ding最zui佳jia買mai入ru時shi機ji。

後期
，達美樂還會配合使用期貨等金融工具，確保食材價格的穩定。基於此
，達美樂還逐步建立了自有麵團製造和供應鏈中心、薄皮製造工廠、蔬菜加工中心設備等用品的供應中心等等。

時至今日，達美樂大約有98%的門店是加盟店。據說在達美樂加盟商中，90%都是前員工，而且基本都是從最底層的員工升上來的。

相信優秀的企業不僅有服務標準的製定或人員技能上的培訓
，更有優秀的企業文化、精神和使命。從B站上關於達美樂的紀錄片《達美樂的披薩人生》，我們就能感受到達美樂強大的內部文化營造能力。

第五，除了特許經營政策外
，達美樂甚至通過並購等方式，將自己的披薩門店擴張到更多區域。

第六，1984年，達美樂的門店已擴張到1900家門店。這時，達美樂已成為僅次於必勝客的第二大披薩帝國，也是當時美國最大的披薩外賣公司。

在zai門men店dian業ye務wu飛fei速su發fa展zhan的de同tong時shi，達da美mei樂le及ji時shi引yin進jin職zhi業ye經jing理li人ren團tuan隊dui，推tui進jin公gong司si的de精jing細xi化hua管guan理li，建jian立li運yun營ying係xi統tong和he區qu域yu管guan理li體ti係xi，從cong而er確que保bao了le公gong司si快kuai速su奔ben跑pao過guo程cheng中zhong的de“不散架”。

1998年，達美樂創始人“湯姆·莫納”激流勇退，選擇把控股權出售給知名谘詢公司貝恩資本。

在貝恩資本的推動下
，公司開始新一輪改革，包括：更精準的營銷策略
，提升客戶的複購率
；進一步完善和整修門店選址；全麵改革國際業務，及時退出虧損性市場，同時大舉進入盈利性市場等等。

後來，為了進一步提升公司的競爭力和改善債務問題，達美樂於2004年申請在紐交所上市。

但(dan)由(you)於(yu)當(dang)時(shi)市(shi)場(chang)上(shang)已(yi)經(jing)有(you)麥(mai)當(dang)勞(lao)和(he)百(bai)勝(sheng)兩(liang)大(da)快(kuai)餐(can)巨(ju)頭(tou)，加(jia)之(zhi)當(dang)時(shi)並(bing)不(bu)出(chu)彩(cai)的(de)財(cai)務(wu)數(shu)據(ju)，達(da)美(mei)樂(le)的(de)未(wei)來(lai)發(fa)展(zhan)並(bing)不(bu)被(bei)華(hua)爾(er)街(jie)的(de)分(fen)析(xi)師(shi)們(men)看(kan)好(hao)，IPO隻募集了3.375億美元（2410萬股）
，比上市前預計的區間下限還要低。

不過，達美樂最後的股價表現幾乎令所有人意外
，從上市至今十幾年裏，就實現近40倍的驚人上漲。

產品危機

“我們意識到，世界上每一個想要吃到夠快夠方便的披薩的人

，都已經是我們的客戶了
，但那些想要好吃的披薩的人
，沒有一個來這裏。”——達美樂CEO ，Patrick Doyle

在快速發展的過程中，把“快”當成核心KPI的達美樂，終究還是遭遇了重大危機。

當時，為了降低成本和實現快速送達，比薩中的配料多是冷凍

、罐裝或預製食品。因此，越來越多的消費者對達美樂披薩的評價為“是我吃過最難吃的披薩”“醬料嚐起來像番茄醬”“外皮吃起來像硬紙板”……

2009年2月，達美樂被曝出重大醜聞：一位員工在自拍視頻中
，將“被汙染”的(de)芝(zhi)士(shi)混(hun)入(ru)披(pi)薩(sa)麵(mian)餅(bing)中(zhong)，並(bing)且(qie)該(gai)披(pi)薩(sa)以(yi)外(wai)賣(mai)方(fang)式(shi)送(song)出(chu)。視(shi)頻(pin)曝(pu)光(guang)後(hou)，點(dian)擊(ji)率(lv)迅(xun)速(su)超(chao)過(guo)百(bai)萬(wan)
，憤(fen)怒(nu)的(de)顧(gu)客(ke)們(men)開(kai)始(shi)大(da)肆(si)攻(gong)擊(ji)達(da)美(mei)樂(le)的(de)食(shi)品(pin)安(an)全(quan)問(wen)題(ti)，於(yu)是(shi)達(da)美(mei)樂(le)的(de)品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)瞬(shun)間(jian)倒(dao)塌(ta)，股(gu)價(jia)也(ye)開(kai)始(shi)暴(bao)跌(die)。

幸運的是，達美樂新任CEO Patrickxuanzelezhimiantiaozhan，bujinmeiyoufengsuoxiaoxi


，ezhichouwenchuanbo

，fanqidaoxingzhi
，huajuzizuxianiuyueshidaiguangchangdejumu，shishibofangbinggulirenmentucaodameile，shenzhiweidianjilvzuigaozhezhunbeilexianjindajiang。

一時間
，不管是競爭對手還是媒體、消費者，幾乎人人都在大談特談達美樂。而大家歡樂的“吐槽”
，竟使達美樂成為最火的現象級話題

，品牌關注量不斷飆升。

此後，“自黑營銷”成為達美樂的保留項目（咱們國內也有品牌開始學習這招
，主動定期自爆門店食安隱患等）。達美樂在自己的Twitter主頁上
，放置了一個實時的

、未經過濾的Twitter信息流
，來展示顧客對披薩的看法
，並將其稱為“思考烤箱”。

當(dang)然(ran)，在(zai)承(cheng)認(ren)錯(cuo)誤(wu)之(zhi)外(wai)，達(da)美(mei)樂(le)還(hai)采(cai)取(qu)了(le)一(yi)係(xi)列(lie)措(cuo)施(shi)提(ti)升(sheng)產(chan)品(pin)品(pin)質(zhi)。產(chan)品(pin)上(shang)，所(suo)有(you)的(de)麵(mian)團(tuan)都(dou)恢(hui)複(fu)使(shi)用(yong)低(di)溫(wen)發(fa)酵(jiao)麵(mian)團(tuan)，新(xin)鮮(xian)現(xian)製(zhi)，關(guan)鍵(jian)食(shi)材(cai)的(de)芝(zhi)士(shi)堅(jian)持(chi)采(cai)用(yong)優(you)質(zhi)原(yuan)料(liao)，同(tong)時(shi)持(chi)續(xu)開(kai)展(zhan)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)。渠(qu)道(dao)上(shang)
，達(da)美(mei)樂(le)重(zhong)金(jin)投(tou)入(ru)，自(zi)建(jian)了(le)一(yi)部(bu)分(fen)自(zi)營(ying)店(dian)，持(chi)續(xu)試(shi)錯(cuo)，從(cong)而(er)推(tui)出(chu)更(geng)符(fu)合(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)口(kou)味(wei)的(de)產(chan)品(pin)。

營銷上，達美樂為消費者提供了在線製作140萬種不同披薩的機會，甚至可以讓消費者自己命名，然後分享到社交網站上。通過這個過程，達美樂將整個披薩設計
、製作的全過程，清晰、透明地公布在公眾麵前。現實中，便捷和適度參與感往是消費者同時追求的東西。

最終
，達美樂從品牌信任危機中“鹹魚翻身”。在危機爆發一年後，達美樂宣布2010年第一季度同店銷售額同比增長14.3％，彼時主要競品公司必勝客增長5％
，棒約翰比薩則是減少0.4％。

此外，達美樂全力推行會員忠誠計劃及會員變股東的營銷

，甚至通過社群營銷、話題營銷和“行銷傭金”的方式，進行各類會員裂變。2021年，達美樂注冊會員達7000萬
，活躍會員規模達2900萬。

可見，希望基業長青的企業們，最終都要堅守住最基本的用戶價值創造——做好產品。

賣披薩的科技企業

很hen多duo評ping論lun文wen章zhang
，甚shen至zhi達da美mei樂le的de管guan理li層ceng，都dou認ren為wei其qi已yi經jing是shi一yi家jia科ke技ji公gong司si。在zai達da美mei樂le，最zui大da的de部bu門men不bu是shi研yan發fa比bi薩sa口kou味wei的de部bu門men，也ye不bu是shi營ying銷xiao部bu門men
，而er是shiIT部門。

那麼

，所謂科技公司的本質究竟是什麼呢？老K認為，是對效率的極度追求，對創新的不懈堅持以及對數字驅動運營的真正認可。

因此，理論上來講，任何行業都可以出現所謂的“科技公司”

，傳統的餐飲行業當然也不例外。

複盤達美樂的發展曆程，我們可以發現，公司對於最新技術的敏感度一直非常高。

從早期的電話訂購到在線訂購
，再到後來的移動端訂購
、自動駕駛汽車
、零點擊訂購和無人機配送服務等，達美樂往往都是先人一步，例如早在2007年（中國的“千團大戰”是2010年）

，達美樂就開始推廣移動端訂餐。

2013年，達美樂創下20億美元的全球數字銷售額

，其中有35%的消費量來自移動端。

現如今的達美樂，更是讓顧客幾乎可以在每個平台上下單

，包括Google Home
、Facebook Messenger、Apple Watch、Amazon Echo、Twitter等十幾種方式。

據說顧客可以在推特上
，給達美樂的官方賬號發一個比薩的emoji表情，達美樂就能把披薩送來。達美樂甚至還推出頗具爭議的 “零點擊”訂餐功能，即在用戶啟動該應用的10秒後
，達美樂會自動下一個披薩訂單。

但是
，這些技術的研發能為達美樂帶來實際的收益嗎？或許也未必。

buguokeyikendingdeshi，zhexieyingxiaoshouduanzhuanzuleyanqiu，tebieshigeipisazhezhongtianbaoduzidekuaicandailailekejihegaojigan，erzhexiezhengshinianqingrenfeichangzhongshidejiazhi。dameilezuixincaibaoxianshi
，gongsizai2021年全球零售額的一半以上
，是通過數字渠道實現的。

此外
，在門店運營端
，達美樂研發推出的門店智能排班係統，可以結合曆史訂單

、天氣、促銷信息等因素，對每個時段的門店訂單量進行預測，針對“接單→烘烤→配餐→送貨”等不同環節流程
，對門店員工進行智能排班

，“柔性”適配訂單峰穀
，而這些實實在在地提升了門店的運營效率。

實踐中，所有餐飲公司都可以審視自己在所謂科技領域的獨特創新，但也應當確保每一個創新都能推動公司核心使命的實現。

達美樂與中國

坦白說，達美樂在中國市場的存在感，與其所謂“披薩一哥”的地位並不相符。

目前，達美樂國際市場排名前十的國家分別是：印度、英國
、日本、墨西哥、澳大利亞、土耳其、加拿大、韓國、中國和法國。

根據達美樂中國（“達勢股份”）最新披露的招股文件
，達美樂中國目前約500家門店，其中超過一半的門店在北京和上海。同時，達美樂總體營收規模並不算大（10億元+），且處於持續虧損狀態，不僅和老對手必勝客相比有著量級差距
，甚至和中國本土品牌尊寶比薩都有較大距離。

實際上
，造成如今局麵的原因非常多



，但在老K看來

，最根本的應該是模式定位與整個中國市場發展階段的匹配問題。

在此前長達二三十年的時間裏，國人對西餐的主要觀念還是偏高端，也就是所謂的“洋氣”。對此
，必勝客就非常討巧，進入中國市場後采取的策略是在核心地段開店，非常重視裝修
，提供更多的空間社交環境。

所以
，相對樸素的定位和主打外賣披薩的達美樂，並不能滿足中國市場對於披薩的主流需求。不過，隨著中國市場逐步成熟
，宅文化、白領快餐飲氛圍在中國一
、二線成熟漸成氣候，未來外送披薩模式也一定會迎來發展機遇。

顯然，一時的挫折不會讓達美樂這樣的國際餐飲巨頭，放棄中國這個全球最大的潛力市場。

差不多從2017年開始

，達美樂中國開始發力，其中標誌性的事件就是引進了前麥當勞高管王怡（Aileen Wang）操盤達美樂中國業務。此外
，達美樂持續加大資金投入
，最近更是選擇申報港股上市，以表其戰略決心。

從達美樂招股文件中
，我們也可以看到，自2017年起，達美樂中國的門店數翻了三番，2021年逆勢新開100多家門店
，且各季度保持同店銷售正增長以及盈利能力的持續改善。

一家長盛不衰的公司

，一定是因為他們了解自己的核心價值，同時知道市場需要的是什麼。總的來說

，對於達美樂中國的市場前景，持樂觀態度。