文：鉦程
來源：大鉦資本（ID：CenturiumCapital）
5月24日，瑞幸咖啡公布了截至2022年3月31日的一季度未經審計的財務報告，並時隔兩年首次召開業績溝通會。財報顯示，瑞幸2022年第一季度總淨收入達到24.046億元，同比增長89.5%。瑞幸在這一季度也首次實現了自成立以來的公司層麵的盈利，在美國會計準則（GAAP）下營業利潤為1610萬元，非美國會計準則（Non-GAAP）下營業利潤為9210萬元。期內淨增門店數556家，總數達6580家。
非(fei)常(chang)值(zhi)得(de)一(yi)提(ti)的(de)是(shi)，即(ji)便(bian)遭(zao)遇(yu)了(le)疫(yi)情(qing)導(dao)致(zhi)閉(bi)店(dian)情(qing)況(kuang)增(zeng)多(duo)，瑞(rui)幸(xing)自(zi)營(ying)門(men)店(dian)的(de)同(tong)店(dian)銷(xiao)售(shou)增(zeng)長(chang)率(lv)雖(sui)相(xiang)比(bi)去(qu)年(nian)漲(zhang)幅(fu)有(you)所(suo)下(xia)降(jiang)，但(dan)仍(reng)保(bao)持(chi)了(le)強(qiang)勁(jin)增(zeng)長(chang)，為(wei)41.6%。
與兩年前財務暴雷導致品牌受損的瑞幸相比，今天的瑞幸已經脫胎換骨——在產品研發、門店運營和用戶運營方麵徹底實現了顛覆性的改變與突破，這是瑞幸能在消費遇冷、疫情反複的不利環境下實現逆勢增長的根本原因。瑞幸越來越紮實的基本功，反映在消費側，就是頻繁出圈的爆款產品和營銷活動。
從厚乳拿鐵、生椰拿鐵再到最新的“首發日單品王”椰雲拿鐵；從與民選之子利路修、天才滑雪運動員穀愛淩的合作，再到攜手知名電競賽隊EDG，這些產品不僅幫助瑞幸贏得了消費者的青睞，同時也讓公司的品牌獲得了提升。
繼訪談瑞幸咖啡高級副總裁周偉明（產品研發負責人）、曹文寶（門店運營負責人）之後，大鉦創業說欄目本期對話瑞幸咖啡聯合創始人、首席增長官楊飛，聽他分享瑞幸的營銷打法和增長方法論。
楊飛強調瑞幸品牌的年輕化定位，提出了“品運合一”、“精細化管理”等多種用戶運營策略，與瑞幸的產品研發戰略和數字化門店運營戰略協作打造人、貨、場三支柱的新消費、新零售業務形態，持續為客戶提供“高品質、高性價比、高便利性”的產品與服務。
楊飛，現任瑞幸咖啡首席增長官（CGO）。作為早期聯合創始人之一，楊飛曾擔任瑞幸咖啡首席營銷官（CMO），負責品牌營銷和用戶增長，他也是luckin coffee的命名者和品牌創建人，從無到有把“小藍杯”打造成現象級消費品牌；他擅長移動互聯網營銷和用戶運營，以“流量池思維”為核心理念，實現咖啡用戶的裂變增長和私域留存。楊飛畢業於中國傳媒大學，獲傳播學碩士，擁有超過20年的營銷實戰經驗。曾著有《流量池》（中信出版社）一書。
01
瑞幸在品牌和運營方麵做了哪些改變？
Q：2020年瑞幸暴雷後，在品牌和營銷方麵做了哪些改變？背後的原因是什麼？
楊飛： 2020年可以說是瑞幸整個公司發展的分水嶺。我們從2020年開始，將營銷和用戶運營打通了，形成了“品運合一”的發展模式，即將品牌營銷和用戶運營整合在一起，用戶運營也更加精細化。
同時我個人的工作職責也發生了相應的變化，成為首席增長官後，我在繼續負責原來營銷工作的基礎上，也負責收入增長、用戶增長、用戶運營等增長業務，開始參與杯/價製定。
“品運合一”下，一邊是傳統的營銷方式，即通過產品、價格、渠道來促銷；另一邊是互聯網模式下的用戶增長和運營，涉及關注、拉新、轉化、提頻、留存、裂變等工作。“品運合一”有三點顯著優勢：
第一，可以降低成本。傳chuan統tong的de市shi場chang營ying銷xiao部bu是shi一yi個ge花hua錢qian部bu門men，而er用yong戶hu運yun營ying是shi一yi個ge賺zhuan錢qian部bu門men，二er者zhe結jie合he後hou，會hui讓rang品pin牌pai營ying銷xiao的de錢qian花hua得de更geng有you效xiao率lv，知zhi道dao把ba錢qian花hua在zai哪na裏li更geng有you效xiao果guo；
第二，能提高流量轉化效率。市場營銷是增加流量，用戶運營是做流量轉化，合在一起後營銷能為運營提供保障，二者形成了流量的閉環；
第三，品運合一增加了用戶運營的方式，提高了用戶運營的可控性。
打通傳統的營銷和用戶運營之後，我們的品牌和營銷更為緊密地和公司的整體發展戰略融合，和產品研發、門店運營等各個部門緊密聯動，成為重要的增長引擎之一。
Q：很多本土新零售品牌定位年輕人客群，瑞幸受到年輕人廣泛喜愛的心得是什麼？選擇穀愛淩做代言人是出於什麼考慮，為什麼提前很早就鎖定了她？
楊飛： 除了上述的“品運合一”之外，瑞幸品牌定位在2020年也做了重大的調整。我們強調品牌年輕化，內部稱為堅決擁抱90、00後，這一調整帶來了一係列改變。
首先，我們對產品方麵做了調整。瑞幸產品研發團隊研究年輕人的喜好後，認為奶咖是一個大方向，進而確定了“大拿鐵戰略”。瑞幸今天的多個爆款產品，如厚乳拿鐵、生椰拿鐵等都屬於這個體係。“厚乳”“生椰”“絲絨”拿鐵更是成為我們2021年的拿鐵三劍客，成為爆款產品。
從營銷方麵，我們逐漸形成了以爆款產品帶動產品線再帶動品牌麵的“點、線、麵”打法。
我們後續對品牌調性的定位也做了補充，強調“專業、年輕、時尚、健康”，並把這些理念落地到產品中。比如今年3月回歸的櫻花係列產品中都添加了0卡糖，強調0卡0脂，順應了年輕用戶對“健康”飲品的需求。
更早之前，我們做了小黑杯的SOE咖啡，樹立了“專業”咖啡形象，這樣形成了既有爆品戰略，也有專業戰略的立體化戰略。而建立起專業的品牌形象後，我們也就建立了自己的“價格錨”，可以掌握定價的主動權，再通過精細化運營讓價格逐步回歸產品價值。
基於新的品牌定位，我們也更偏向於尋找受到年輕人喜愛的偶像當代言人。穀愛淩、利路修都是90、00後非常熟悉的“本家”，他們的代言也確實備受年輕消費者的青睞。
我們確實比較早就敲定了穀愛淩，2021年6月開始了解、8月正式簽約、9月正式官宣。選擇她的原因主要是兩個：第一，我們對在北京舉辦的冬奧會非常有信心，這個信心來自於2008年(nian)北(bei)京(jing)奧(ao)運(yun)會(hui)和(he)去(qu)年(nian)東(dong)京(jing)奧(ao)運(yun)會(hui)極(ji)大(da)的(de)關(guan)注(zhu)度(du)和(he)全(quan)民(min)體(ti)育(yu)運(yun)動(dong)熱(re)潮(chao)。第(di)二(er)，穀(gu)愛(ai)淩(ling)的(de)經(jing)曆(li)確(que)實(shi)觸(chu)動(dong)了(le)我(wo)們(men)，她(ta)和(he)瑞(rui)幸(xing)想(xiang)塑(su)造(zao)的(de)的(de)品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)與(yu)品(pin)牌(pai)調(tiao)性(xing)完(wan)美(mei)契(qi)合(he)。
穀愛淩的加入，對瑞幸的品牌意義重大，也感謝她對我們的信任。瑞幸正處在一個曆史轉折點，我們希望“專業、年輕、時尚、健康”注入品牌靈魂，也希望能攜手穀愛淩把“年輕，就要瑞幸”的口號深入人心。
02
從擴張裂變轉為精細化運營，
瑞幸如何做私域流量
Q：瑞幸現在有近2000多萬的私域用戶，我們如何做私域，又是如何運營這部分用戶的？
楊飛：私域其實有三個特征，自有、免費、可反複使用，而我將私域分為大、中、小三個層麵。
小私域是企業微信、朋友圈、shequn，zhebufensiyukeyidailaiyidingdeyonghuchendianheyonghufugou，danruguomeiyoudasiyudeshujuzhicheng，xiaosiyuheyonghudegoutonghenrongyibianchengyigedixiaolvdesaorao；
中私域是指整個微信生態的公號、私號，以及企業號、小程序，這會形成一些組合打法，讓私域運營更加豐富，他們的轉化率會超過小私域。
大私域則是基於企業自有APPheyonghushujuguanlipingtaierxingchengdegengdafanweideyonghuqun，dangranyekeyishiweiyigeqiyedeshuzihuayunyingtixi。zhengshiyoulezhegetixi，zhegepingtaicaikeyizhenzhenglijieyonghu，zhiding“人貨場”的規則。有了這個數字化體係後，上述小私域、中私域都成為觸達用戶的一個觸點，變成了觸達工具。
henduorenyiweisiyujiushishequn，shipengyouquan，danshijishangshequnzhishiliuliangchuanbofangmiandebuchong，tabingbushibihuanshizuiyouxiaodezhuanhuagongju，zhenzhengdehexinshidasiyuxingchengdeduiyonghufencengzhihoudeguizedelijie。
瑞幸主要是通過App或小程序下單。2020年4月危機發生後，我們開始建立自己的私域流量池。我們在三個月內通過企業微信鏈接到了180萬用戶，通過不斷在觸達、拉新、留存、提頻上循環做精細化運營，不僅讓我們在2020年的低穀期留住了大量用戶，如今也能以更低的成本實現好的營銷效果。
瑞幸很早就建立起了自己的營銷數據中台，選擇的是CDP（Customer Data Platform）模式，接入了多方觸點的數據，形成了自己的大私域流量池。經過多年的積累，它讓瑞幸更懂用戶，實現了多項自動化功能。
截至2022年一季度，瑞幸月均交易客戶數1600萬，公號粉絲也超過2900萬。現在僅在企業微信上，瑞幸積累的用戶就已近2000萬。
Q：你剛剛談到用戶精細化運營，在“品運合一”下，瑞幸是如何進行精細化運營的？和傳統零售有什麼區別？
楊飛：新零售的運營其實主要分兩塊，門店運營和用戶運營，傳統零售企業幾乎沒有真正意義上的用戶運營或者比較弱。我們的用戶精細化運營即極致精細化的用戶服務。做好用戶服務，我們堅持了兩個方麵：
一是深挖用戶需求，進而和用戶有更高效、精準的互動和溝通效果。我們理解用戶，不騷擾用戶，把好產品和個性化服務推到用戶手邊。
二是堅持自動化營銷，當前我們營銷中規則自動化已經超過90%，麵對我們的用戶，我們會基於對用戶喜好的精準了解，根據用戶的個性化需求實現自動化推送、自動化裝券、自動化推薦物料等。
比(bi)如(ru)我(wo)們(men)會(hui)根(gen)據(ju)不(bu)同(tong)城(cheng)市(shi)氣(qi)溫(wen)和(he)天(tian)氣(qi)的(de)影(ying)響(xiang)，給(gei)用(yong)戶(hu)推(tui)薦(jian)不(bu)同(tong)的(de)咖(ka)啡(fei)和(he)服(fu)務(wu)，有(you)的(de)推(tui)冷(leng)咖(ka)有(you)的(de)推(tui)熱(re)咖(ka)。而(er)像(xiang)下(xia)雨(yu)天(tian)這(zhe)樣(yang)的(de)天(tian)氣(qi)，很(hen)多(duo)用(yong)戶(hu)不(bu)方(fang)便(bian)出(chu)門(men)，瑞(rui)幸(xing)發(fa)現(xian)很(hen)多(duo)用(yong)戶(hu)喜(xi)歡(huan)拚(pin)單(dan)一(yi)起(qi)買(mai)咖(ka)啡(fei)。這(zhe)時(shi)，瑞(rui)幸(xing)就(jiu)會(hui)投(tou)入(ru)更(geng)多(duo)的(de)外(wai)賣(mai)，也(ye)會(hui)投(tou)入(ru)更(geng)多(duo)分(fen)享(xiang)券(quan)（購買多杯咖啡的優惠券），同時適當免掉一些配送費。在瑞幸的營銷係統裏，這些功能全都是自動化的。
而精細化運營做好之後，結合我們的私域流量、生態APP等強大的觸點工具，就可以帶來更好的轉化率。
氣溫變化時，智能屏的冷熱款產品展示
03
新零售下的“人貨場”
Q：瑞幸一直強調數字化能力，我們是如何利用數字化能力來製定“人貨場”規則的？
楊飛：新零售跟傳統零售最大的區別就是能用數字化賦能“人貨場”。數據對“場”的賦能體現在選址、優化運營方麵；對“貨”的賦能體現在選品的優化方麵；而對“人”的賦能就是上述的精細化運營，以提高用戶的留存率，提高用戶的消費頻次。
在電商時代，大家更多基於“人和貨”來定製規則，例如很多電商用RFM模型來進行用戶分層。但我覺得這套規則不適合新零售場景，在新零售中“場”的規則明顯不同於“人和貨”的規則，因此我們做新零售需要在此前的基礎上新做一個“場”的規則。
比如一個開業6個月的店鋪和開業一個月的店鋪，他們的拉新規則就有區別；而學校、寫字樓、商(shang)城(cheng)等(deng)不(bu)同(tong)場(chang)景(jing)下(xia)的(de)店(dian)鋪(pu)也(ye)有(you)不(bu)同(tong)的(de)消(xiao)費(fei)特(te)征(zheng)，比(bi)如(ru)一(yi)些(xie)商(shang)場(chang)中(zhong)的(de)店(dian)鋪(pu)，通(tong)過(guo)歸(gui)因(yin)分(fen)析(xi)之(zhi)後(hou)可(ke)能(neng)會(hui)發(fa)現(xian)它(ta)其(qi)實(shi)更(geng)符(fu)合(he)寫(xie)字(zi)樓(lou)的(de)消(xiao)費(fei)模(mo)型(xing)，因(yin)此(ci)這(zhe)個(ge)門(men)店(dian)雖(sui)然(ran)開(kai)在(zai)商(shang)場(chang)裏(li)，但(dan)其(qi)實(shi)更(geng)貼(tie)合(he)寫(xie)字(zi)樓(lou)店(dian)。
總之，我們希望不依賴於人的肉眼去判斷店鋪屬性，而是將這個決策權交給數據模型。
所以瑞幸正在進行一些基於“場”的規則之下的用戶分層研究，這或許會對全球零售行業帶來在理論和實踐上帶來一些貢獻。
Q：瑞幸一直保持著較快的上新節奏，也在持續產生新的爆款，瑞幸在營銷側是如何助力產品出圈的呢？
楊飛：打造任何一個爆款都有一套方法論。為研發一個爆款我們會提前3-6個月做準備，將產品和營銷部門聯動起來，一個產品上市前我們推廣部門會進行內部討論，看這個產品在什麼節點上線更合適、更能將聲量推到高點實現快速打爆。
比如今年4月11日上新的椰雲拿鐵，在這些營銷動作的助推下已經成為了瑞幸的“首發日單品王”， 上市首日全網銷量突破66萬杯，單店銷量超過130杯。
再比如今年2月的冬奧營銷中，兩款穀愛淩特飲上線當天在門店就出現了爆火斷貨。去年9月官宣代言後我們就開始著手研發這兩款特飲了，今年1月份我們就已經提前在北京開設了兩家快閃主題店，杯套、紙袋、加油簽等周邊也在穀愛淩比賽前ready了。
2月8日，穀愛淩首個參賽項目奪冠後，我們的官方微博第一時間發出了慶祝海報，並在App，小程序的開屏、banner、彈窗、菜單頁等位置迅速更新好了穀愛淩元素，借助自身流量池布局實現低成本的廣泛覆蓋。而隨後不到一小時，投放在寫字樓、機場、電影院的廣告也同步上線。三四個小時之後，多家媒體已發布“瑞幸穀愛淩同款咖啡熱賣”等同主題文章。
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