文：宋宣  

來源：勺子課堂（ID：shaozisxy）

“釋放善意不是因為我們無能,而是我們的生存之道。”

5月27日ri在zai中zhong國guo連lian鎖suo經jing營ying協xie會hui的de一yi次ci閉bi門men分fen享xiang中zhong，海hai底di撈lao人ren力li資zi源yuan總zong監jian兼jian首shou席xi信xin息xi官guan邵shao誌zhi東dong引yin述shu了le這zhe樣yang一yi句ju話hua來lai形xing容rong海hai底di撈lao在zai應ying對dui疫yi情qing時shi的de底di層ceng心xin態tai，那na就jiu是shi一yi切qie圍wei繞rao顧gu客ke
、盡己所能服務顧客
、持續保持與顧客“鏈接”。

△海底撈人力資源總監

、首席信息管理邵誌東

危機之下

，往往更能展現一個企業家對自身企業定位與行為方式的深度思考
，往往更能展現一個企業的“底色”與基本麵是否強大與從容。

脫開財報中對盈虧、門店數
、品牌戰略的硬核表達。今天
，我們來看看一個真正在一線應對疫情的海底撈到底是如何做的。

01

改變心態才是關鍵

2018年海底撈上市，2年後疫情爆發
，手握20億上市募資額的海底撈財大氣粗。在疫情剛開始的1個月
，海底撈讓員工在宿舍休息
，每日安排運動、健身，那一時期的海底撈管理層和幾乎所有餐飲人一樣，並沒有意識到這次疫情的嚴峻
，擴張計劃、拓店方案依然被擺在台麵沒有被修改。

直到幾個月後，疫情完全沒有結束的意思，海底撈管理層才意識到問題的嚴重性。邵誌東回憶最早的一段時間，“疫情”成了一切的理由：

“疫情變成了一個鍋，百試百靈，大家都接受了疫情是個鍋。大家遇到問題就躺平了。”

在一次次的會議中，一但要解決的問題遇到了“疫情”，似(si)乎(hu)就(jiu)很(hen)難(nan)再(zai)往(wang)下(xia)討(tao)論(lun)。於(yu)是(shi)
，海(hai)底(di)撈(lao)逐(zhu)漸(jian)意(yi)識(shi)到(dao)，麵(mian)對(dui)疫(yi)情(qing)，真(zhen)正(zheng)要(yao)解(jie)決(jue)的(de)不(bu)是(shi)事(shi)態(tai)的(de)問(wen)題(ti)

，而(er)是(shi)心(xin)態(tai)的(de)問(wen)題(ti)，團(tuan)隊(dui)上(shang)下(xia)如(ru)何(he)看(kan)待(dai)疫(yi)情(qing)，決(jue)定(ding)了(le)我(wo)們(men)最(zui)終(zhong)將(jiang)如(ru)何(he)度(du)過(guo)疫(yi)情(qing)。

02

明確變與不變

於是海底撈內部開始一場認真的區變：對於這次疫情帶來的影響，我們到底該變什麼？到底不該變什麼？

海底撈的結論是這樣的：

變的首先是外部的環境，市場環境變了、人們的消費習慣變了，人們無法走出家門暢快的購物、無法隨時都可以去堂食就餐，人們更習慣線上解決一切需求。這就倒逼海底撈必須做出改變。

而不變的一定是海底撈的內核：

雙手改變命運的價值觀不能變！

師徒製、家族製的管理方式不能變！

連住利益鎖住管理的方向不能變！

因為這些都是海底撈創業28年以來穿越數次周期後得到的寶貴精神內核，也是驅動疫情之下心態改變的企業底層性格。

在確認什麼可以變、什麼不可以變之後，依仗強大的“一線”能力，海底撈開啟了一係列與疫情的拉鋸戰。

03

讓一線成為主角

到(dao)底(di)誰(shui)在(zai)主(zhu)導(dao)海(hai)底(di)撈(lao)應(ying)對(dui)疫(yi)情(qing)？從(cong)新(xin)聞(wen)中(zhong)我(wo)們(men)看(kan)到(dao)的(de)是(shi)張(zhang)勇(yong)等(deng)一(yi)眾(zhong)海(hai)底(di)撈(lao)高(gao)管(guan)做(zuo)出(chu)了(le)種(zhong)種(zhong)關(guan)鍵(jian)決(jue)策(ce)。但(dan)事(shi)實(shi)上(shang)
，起(qi)到(dao)更(geng)關(guan)鍵(jian)作(zuo)用(yong)的(de)人(ren)群(qun)是(shi)：一線夥伴！

zaishaozhidongdefenxiangzhong，womenjieliantingdaodedalianglizibingfeilaizizongbudezhiling
，ershiyixianhuobandeshenqichuangzao。biruzaibeijingdetaiyanggongdian

，dianchangweileburangshuidiangongdaigang，dailingshuidianhuobanweizhouweidejuminmianfeijianzhadianlu，youxiedianchangbamendiandeshuiguozuochengguoqiejinxingshoumai。zhexiexingwei均直接來自一線夥伴的創造。

那總部做什麼呢？

總部的作用是賦能
、劃紅線，觸碰食安紅線的不能做
、擾亂價格體係的事不能做、違背海底撈價值觀的事不能做。同時，針對外賣市場總部會發布指引，包括小龍蝦等食材由總部進行統一部署銷售。

其餘則更多依仗門店夥伴的聰明才智。回歸門店

、放權一線、賦能一線，進一步展現了海底撈在千家門店管理中的獨特組織力。

04

一切圍繞顧客

“能夠規模的滿足顧客的個性化價值”是海底撈及眾多頂級公司所擁有的共同顧客運營邏輯
，因為消費者總是偏愛與自己聯係更緊密、獨特、更了解自己的品牌。

海底撈在疫情之下的動作同樣圍繞這一邏輯，即無論如何都要實現與顧客的“連接”
，保證在顧客麵前的複現率

，保證在顧客麵前持續、穩定的保持貼心的服務形象。

於是我們就不難理解為什麼上文中北京海底撈太陽宮店會讓水電夥伴為附近居民做服務的邏輯，它最大的價值是持續保持了與用戶的“連接”，同時，在行動中持續深化著用戶對自身品牌的獨特印象。

△海底撈給顧客的獨特印象就是是植入消費者內心的“品牌價值”

同樣
，在上海，海底撈也跨出火鍋邊界，進行了一係列工作，以成為上海市保供企業為切入口
，為千家萬戶送盒飯、送火鍋

、送奶茶、甚至送蛋糕，隻要海底撈能夠做到的，都成為其繼續展現服務能力的行為。

結語

在分享的最後，邵誌東進一步提到了海底撈最重要的資產：人，及海底撈用人的方略

，

邵誌東強調，即使疫情之下海底撈在甄選幹部的時候有三個基本要素也必須堅持：

1、熱愛海底撈。2
、業務熟練。3、洞察人性。

熱愛海底撈的底層是愛自己、愛家庭
、愛門店
、愛員工

業務熟練的前提是一切員工必須從一線做起
，沒有空降一說

洞察人性的本質是每一位海底撈夥伴都需要堅守人與人的善良
、真正、愛與信任

在海底撈應對疫情的大量部署中，我們可以明顯發現
，海底撈手中緊緊握住的是兩條主線：一條是員工，保持海底撈員工的底色不變，邊界不能突破。第二條是顧客

，保持海底撈的服務形象不變
，邊界可以突破
，盡力而為、持續連接。

由此，我們也不難感受到，“人”才是一切企業發展、生存的根基，這既包括了員工，更包括每一個買單的顧客。隻要自身“人”的底色不變、隻要對“人”的方式被持續堅持，企業就擁有活下去且在保持本色前提下的活的更好的能力！

回頭來
，我們再看這句話，或許體會會更加深刻：

“釋放善意不是因為我們無能,而是我們的生存之道。”