文：冰叁  

來源：營銷有一套（ID：cbocmo）

最近大家似乎都在聊一個話題，那就是：好好地洋快餐肯德基，怎麼就成了中餐館
？

從端午節的粽子，到中秋節的月餅
；

從大家早上常吃的豆漿油條蔥油餅，到晚上大家愛吃的串串鹵味小龍蝦…

洋快餐肯德基幾乎用中餐承包了中國人的一日三餐。

如果說隻是捎帶著賣點中餐也就算了，肯德基在裝潢上也下足了功夫。

好比，跑到內蒙古，就開個蒙古包。

△ 位於內蒙古鄂爾多斯響沙灣的

蒙古包版本肯德基

跑到新疆，就讓山德士上校在門口彈冬不拉。

跑到山東、蘇州、福州

，就更是「廟起來」了，一種「居廟堂之高」的既視感，走進去不說是去朝廷做官了，也儼然是走進了古代王公大臣的府邸。

△ 位於蘇州園林——獅子林裏的肯德基

△ 位於西安大雁塔的肯德基門店

尤其是其位於珠海香山湖公園的門店，人送外號「瘋狂星期寺」，走到門口都讓人有一種忍不住想朝拜的感覺。

可以說
，如今的肯德基，打開點餐頁麵一半都是中式菜品

，走進店大半都裝潢得比中餐館還中餐館。

這讓人不禁要問：肯德基為什麼要如此努力做一家中餐館
？

01

從加油站到全球最大炸雞連鎖企業

肯德基的差異化增長戰略

想要弄清肯德基為什麼選擇成為一家中餐館，我們首選需要了解肯德基的前世今生。

肯德基創建於1952年，全稱為：Kentucky Fried Chicken即「肯塔基州炸雞」，簡稱KFC。

雖然如今的肯德基已是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業。然而其誕生卻頗有點無心插柳的意思。

因為一開始其創始人哈蘭·山德士開餐廳
，是為了幫助其所開設的加油站招攬生意。

然而漸漸地，人們發現這家開在加油站的餐廳
，有一款讓人欲罷不能的特色食品——炸(zha)雞(ji)。很(hen)多(duo)人(ren)來(lai)加(jia)油(you)站(zhan)甚(shen)至(zhi)不(bu)是(shi)為(wei)了(le)加(jia)油(you)
，隻(zhi)是(shi)為(wei)了(le)吃(chi)一(yi)口(kou)可(ke)賓(bin)加(jia)油(you)站(zhan)的(de)炸(zha)雞(ji)。於(yu)是(shi)山(shan)德(de)士(shi)幹(gan)脆(cui)在(zai)馬(ma)路(lu)對(dui)麵(mian)開(kai)了(le)一(yi)家(jia)山(shan)德(de)士(shi)餐(can)廳(ting)，專(zhuan)營(ying)他(ta)的(de)拿(na)手(shou)菜(cai)——炸雞。而這家餐廳
，堪稱如今的肯德基的雛形。

在zai此ci後hou的de幾ji年nian裏li
，山shan德de士shi經jing曆li了le數shu次ci人ren生sheng的de起qi伏fu，他ta的de加jia油you站zhan在zai二er戰zhan爆bao發fa後hou倒dao閉bi了le
，其qi餐can廳ting也ye由you於yu橫heng貫guan肯ken塔ta基ji的de跨kua州zhou公gong路lu計ji劃hua而er被bei迫po關guan閉bi。在zai第di二er次ci創chuang業ye的de時shi候hou
，他ta已yi經jing一yi貧pin如ru洗xi。之zhi所suo以yi能neng夠gou東dong山shan再zai起qi
，全quan憑ping老lao爺ye子zi提ti著zhe佐zuo料liao桶tong一yi家jia一yi家jia地di去qu各ge大da飯fan店dian串chuan門men。

有關這一段創業經曆，百度百科是這麼寫的，十分感人：

他帶著一隻壓力鍋，一個50磅的佐料桶
，開著他的老福特上路了。

shenchuanbaisexizhuang
，dazheheisehudiejie
，yishennanfangshenshidabandebaifashangxiaotingzaimeiyijiafandiandemenkou，congkentajizhoudaoehaiezhou
，doushouzhajimifang，yaoqiugeilaobanhedianyuanbiaoyanzhaji。ruguotamenxihuanzhaji，jiumaigeitamentexuquan

，tigongzuoliao，bingjiaotamenzhazhifangfa。

kaishideshihou，meiyourenxiangxinta，fandianlaobanshenzhijiaodetingzhegeguailaotouhuzhoujianzhishilangfeishijian。shandeshidexuanchuangongzuozuodehenjiannan，zhengzhengliangnian，tabeijujuele1009次
，終於在第1010次走進一個飯店時，得到了一句「好吧」的回答。有了一個人

，就會有第二個人
，在山德士的堅持之下
，他的想法終於被越來越多的人接受了。

1952年，鹽湖城第一家被授權經營的肯德基餐廳建立了，這便是世界上餐飲加盟特許經營的開始。

當然，引用這一段故事

，肯定不會隻是因為它寫的很感人而已，最重要的一點在於，它透露出了肯德基崛起背後的核心戰略——差異化。

差異化戰略，是企業在建立起競爭壁壘以前所能依托的重要戰略。它包括資源的差異化、模式的差異化以及認知的差異化。如果要將其結構化，則可以表達為公式：

差異化結構=資源差異化+模式差異化+認知差異化。

企業如果能夠構建出合理的差異化結構
，就能形成不同於競爭對手的增長引擎。

江小白之所以能夠在已經形成「老酒天下」固有格局的白酒行業快速崛起，就離不開其對於差異化戰略的運用。

從肯德基最初崛起的故事裏
，我們就可以看出
，它是一家典型的依托差異化戰略崛起的企業。

或許從資源差異化的角度來看
，肯德基一開始在這方麵的優勢並不顯著。然而其一開始所運用的「餐飲加盟特許經營」模式，卻是典型的模式差異化打法。

首(shou)先(xian)
，這(zhe)一(yi)模(mo)式(shi)非(fei)常(chang)輕(qing)盈(ying)。以(yi)配(pei)方(fang)為(wei)核(he)心(xin)銷(xiao)售(shou)特(te)許(xu)權(quan)，提(ti)供(gong)作(zuo)料(liao)，並(bing)教(jiao)授(shou)炸(zha)製(zhi)方(fang)法(fa)。從(cong)肯(ken)德(de)基(ji)的(de)角(jiao)度(du)來(lai)看(kan)
，省(sheng)掉(diao)了(le)開(kai)設(she)店(dian)鋪(pu)等(deng)諸(zhu)多(duo)成(cheng)本(ben)。

qici
，congfandiancantingdejiaodulaikan，kaicantingzuinandeyidianjiushicaipindebiaozhunhua，erkendejitigongzuoliao，bingjiaoshouzhazhifangfadechayihuachuangxinmoshi
，bujinquebaolecaipindebiaozhunhua

，yebangzhufandianhuodelexindezengchangdian。zaiyidingchengdushang，rangtamenxiangdangyuyongyouleyikuankeyinliu

、可盈利的爆款產品。

除了模式上的差異化

，肯德基在差異化結構上非常顯著的一點還在於認知差異化。

從哈蘭·山德士的創業故事中，我們就可以看出，「炸雞」是肯德基的拳頭產品。

而如今打開肯德基的點餐頁麵

，我們也不難發現，無論是黃金雞塊、奧爾良烤翅
、吮指原味雞，還是香辣雞翅、勁爆雞米花…肯德基一直都在圍繞「雞」做差異化產品認知。

認知差異化，是構建企業差異化結構的重要元素之一。它能夠在消費者心智中將產品與競品形成有效區隔，並占據有利位置。

有網友就曾這樣總結肯德基和麥當勞在快餐產品上的區別：

· 肯德基主要以雞為主。

· 麥當勞有牛肉類和雞類。

顯然

，在圍繞「雞」做差異化認知這一點上，肯德基是成功的。

憑借著差異化模式與認知差異化，肯德基也實現了快速地崛起。從1952年擁有第一家特許經營的餐廳，肯德基在短短5年的時間裏
，就在美國及加拿大發展了400家連鎖店。

看到這裏，你一定想問了

，說了這麼多
，這跟肯德基立誌做中餐館有什麼關係呢？

關係大了。

我們都知道，肯德基做中餐館背後，是源於其本土化戰略
，而本土化
，也是其差異化戰略之一。

02

不對稱解構

肯德基四兩撥千斤的秘技

如今再看全球餐飲市場格局，麥當勞顯然是首屈一指的大佬。截至目前，麥當勞在全球擁有3萬多家門店，而肯德基的門店數量
，僅為其三分之一，也就是一萬多家。

然而如果我們把眼光放到中國市場
，就會發現，麥當勞與肯德基在實力上實現了180°大逆轉。

麥當勞在中國擁有4000家門店，而肯德基則擁有門店8168家
，是麥當勞的兩倍。

肯德基在中國市場取得的成績，離不開其對於「不對稱結構」的運用。

「不對稱結構」由知名市場增長戰略顧問王賽博士提出。他曾在其所著《增長五線》一書中專門開辟一個章節進行講述。

嚴格說來，不對稱結構應該歸屬於差異化結構，它是差異化戰略的一種獨特形式。

然而差異化結構構建的，是企業與競爭對手在各自不同增長區間相安無事的增長（雖然客戶的爭奪依舊無法避免）。因為差異化的本質是錯位競爭，通過獲得自身獨特的生態位，以捕捉到增長區間上的差異。

而不對稱結構則不同
，它背後的底層邏輯是進攻。指向的是並不避開行業領導者與其他對手
，直接向行業領導者的優勢壁壘發起進攻的企業。

不對稱結構將中國文化中「福禍相依」的太極智慧發揮到了極致
，它驗證了優勢和弱勢實則如同太極的兩極

，是可以相互轉換的。對手的優勢中，往往就包含著結構性的致命死穴。

淘寶的崛起，就是不對稱結構運用的典型案例。

2003年5月淘寶網成立的時候，其最大的競爭對手eBay已經在全球攻城略地，並已經進入了中國市場。

剛剛成立的，如同蚍蜉般的淘寶，要如何撼動eBay這個大樹
？

這個時候，淘寶創始人馬雲看見了藏在eBay優勢項中的進攻點。

當時eBay的模式是向進駐的商家收取攤位費以及在買賣雙方的交易中提成。而淘寶則反其道而行之
，宣布實施3年免費戰略，即3年內不向商家收取服務費。

這一舉措，迅速收割了客戶，使得本來進駐eBay的商家迅速轉向了淘寶。到2006年，淘寶已經占據了市場70%的份額
，而eBay隻能黯然宣布退出中國市場。

不對稱結構巧妙的一點就在於，很多時候強者的優勢項，恰恰是使其難以應戰的阿基裏斯之踵。

以淘寶和eBay的商戰為例。很多人一定會好奇，eBay在進入中國的時候，其在全球的收入已經超過20億美元，為什麼麵對淘寶這隻小螞蟻的進攻，eBay卻並沒有及時跟進剿滅淘寶？

因為彼時的eBay已經形成了既定的收入和盈利模式
，作為當時的領導者，其船大難以掉頭，如果eBay為單個市場調整其模式，就會危及其他市場的業務。

並且，如果eBay跟進淘寶的打法，其收入也會急劇下降，影響其在資本市場的市值，而這對當時的eBay而言是更大的損失。對於eBay而言
，為了當時極為年輕
，未來生死難定的本土化互聯網小公司淘寶，而讓其麵臨這樣的損失，顯然是不智之舉。

就是在這樣的情況下，淘寶憑借著單點突破形成的不對稱局勢，不斷升級，將與eBay的不對稱性進一步擴大
，從而成功將eBay逼出了中國市場。

反過來看肯德基。1987年，肯德基進入中國市場，在北京前門開出中國第一家餐廳。

彼時，麥當勞已是全球餐飲業首屈一指的大佬
，開始在全球攻略城池。而肯德基雖然在1961-1968年麥當勞增速放緩期間得到了快速增長
，卻依舊在此後的發展中隻能望其項背。並且在整個1970年代至80年代，肯德基經曆了數次轉賣，發展緩慢。在1986年，百事可樂收購肯德基的時候，雙方實力已經日漸懸殊。

那麼
，肯德基要如何進攻，從哪兒進攻，才能在麥當勞的圍剿下實現絕地反擊呢？

首先是通過對於重點市場的深耕。

1 洋快餐下鄉，搶占中國市場。

肯德基進入中國市場比麥當勞早了三年，這讓它在中國這一區域差異化市場占領了先機。

△ 1987 年 11 月 12 日，位於北京的第一家肯德基正式開業。

不僅如此，雖然洋快餐在90年代的中國還是讓中國人感到十分新鮮的時髦玩意兒

，但肯德基卻選擇了「下鄉」。

在廣度上，肯德基從東部發達地區擴展至相對落後的中、西部。在深度上
，則從一二線城市快速下沉到三四線。

這一思路，在如今看來大家一定不會陌生，因為它就是近兩年頻繁被提到的「搶占下沉市場」。

然而在90年代，在麥當勞還聚焦在一二線城市

，讓洋快餐成為隻有少數地方的上層人士才能消費的「奢侈品」的時候，肯德基的「下鄉」決策
，不能不說大膽。

因(yin)為(wei)就(jiu)算(suan)是(shi)現(xian)在(zai)

，很(hen)多(duo)品(pin)牌(pai)也(ye)會(hui)選(xuan)擇(ze)聚(ju)焦(jiao)中(zhong)心(xin)城(cheng)市(shi)，開(kai)設(she)旗(qi)艦(jian)店(dian)
，拔(ba)高(gao)品(pin)牌(pai)影(ying)響(xiang)力(li)與(yu)價(jia)值(zhi)感(gan)知(zhi)。然(ran)而(er)肯(ken)德(de)基(ji)卻(que)選(xuan)擇(ze)放(fang)棄(qi)了(le)彼(bi)時(shi)洋(yang)快(kuai)餐(can)在(zai)中(zhong)國(guo)所(suo)擁(yong)有(you)的(de)「品類先機」優勢。

但也正是憑借著這一大膽決策，讓肯德基實現了在中國市場的快速擴張。

1987 年到 2004 年，肯德基在內地開了 1000 餘家門店。同期的麥當勞還不及一半，在許多人的回憶中，家鄉也都是先有肯德基，又過了很多年
，才再有麥當勞。

看到這裏
，你一定想問，在肯德基在下沉市場攻城略地的時候，麥當勞為什麼沒有及時跟進呢？

因yin為wei對dui於yu麥mai當dang勞lao而er言yan
，其qi彼bi時shi已yi是shi行xing業ye大da佬lao，它ta沒mei有you必bi要yao為wei了le跟gen進jin肯ken德de基ji而er損sun失shi其qi品pin牌pai價jia值zhi感gan知zhi。並bing且qie其qi在zai全quan球qiu市shi場chang的de布bu局ju
，也ye使shi其qi難nan以yi如ru同tong肯ken德de基ji一yi般ban力li出chu一yi指zhi，專zhuan攻gong中zhong國guo市shi場chang。而er這zhe一yi切qie，都dou給gei了le肯ken德de基ji在zai中zhong國guo市shi場chang快kuai速su發fa展zhan的de機ji會hui。

2 本土化PK全球標準化。

說完了肯德基在下沉市場的不對稱競爭
，我們再來看看肯德基的「本土化戰略」。

實際上
，本土化戰略，也是肯德基麵對麥當勞構建的不對稱結構。

對於餐飲行業而言
，產品的標準化至關重要。而理性而高效的係統，一直是麥當勞引以為傲的優勢所在。

對此
，麥當勞甚至曾打出口號「在全球任何一家麥當勞，顧客都能享用到標準一致的好味道。」

那麼，肯德基要如何與麥當勞抗衡呢
？

它的辦法正是「本土化」。

你提出「在全球任何一家麥當勞
，顧客都能享用到標準一致的好味道。」

那麼我就反其道而行之


，讓不同地域的肯德基的菜品，都融入當地特色。

好比，在萬物可咖喱的印度，就在超大款漢堡中夾咖喱。

在彩虹糖的誕生地英國，就在甜品裏麵攪合進彩虹糖。

而在中國
，則成為了一家中餐館。

不bu要yao以yi為wei肯ken德de基ji這zhe一yi舉ju動dong是shi幹gan不bu過guo麥mai當dang勞lao標biao準zhun化hua的de擺bai爛lan之zhi舉ju。實shi際ji上shang，雖sui然ran看kan上shang去qu肯ken德de基ji隻zhi是shi在zai菜cai單dan上shang增zeng加jia了le些xie擁yong有you當dang地di特te色se的de菜cai品pin，其qi背bei後hou涉she及ji的de，卻que是shi研yan發fa、生產、調試等繁複的流程，也涉及到供應商、研發、市場等諸多人力物力。

然而這一打法，卻也正好打在了麥當勞的七寸之上，化解了麥當勞的全球標準化優勢
，也通過差異化產品
，構建了不對稱競爭優勢。

雖然肯德基主打「雞」為主的菜品
，但對於大眾而言，都是漢堡、薯條
、可樂…兩家的產品依舊是存在著一定的同質性的。

ertongguotongguobuduichengjingzheng，qianghuachayihuachanpin
，kendejizaigegequyushichangyongyoulegengqiangdehaozhaoli。yejiangqibentuhuashiliyurenzhi
，kejinlexiaofeizhedexinli。

僅從中國市場來看，「立足中國、融入生活」的三十多年來
，肯德基已在1000多個城市和鄉鎮開設了8千餘家連鎖餐廳
，甚至深入到了中國的四五線城市以及一線鄉鎮。讓在國際市場一直備受打壓的自己，在中國市場反手吊打了麥當勞。

03

寫在最後

洋快餐肯德基的中國式智慧

至此
，我們從洋快餐肯德基做中餐這個有意思的點

，一窺了兩大快餐業巨頭所不為人知的商戰。

肯德基為人所稱道的「本土化」戰略背後，實則是肯德基立足對手競爭優勢項，進行絕地反擊的商業智慧。

老子說，「反者
，道之動，弱者，道之用」。世間萬物，都是不斷循環變幻著的，強者的優勢背後，也可能蘊含著被擊破的轉機。

肯德基立誌做中餐館的故事看似熱鬧有趣，其背後，卻是這個洋品牌對於中國古老智慧的巧妙運用。

或許
，這就是商業的魅力所在。