來源：IC實驗室（ID：InsightPlusClub）

01

墜機與野蠻人

2003年12月6日，一架從布魯塞爾飛往牛津大學附近的基德靈頓機場的小型飛機，在即將降落時不幸墜毀。

機上三名人員全部喪生。

很快，死者的身份得到確認
，除了飛行員外，還有一對夫妻。

而這對夫妻
，正是法國零售巨頭家樂福的大股東哈雷家族的掌門人保羅·路易斯·哈雷和他的妻子。

保羅·路易斯·哈雷

這場意外
，成為了家樂福這家零售巨頭的命運轉折點。

作為哈雷家族的話事人，保羅高居法國富豪榜第四名
，在歐洲零售業舉足輕重。

1999年，正是在他的主導下，家樂福收購了哈雷家族旗下的零售企業普美德斯(Promodes)，從而成為了僅次於沃爾瑪的全球第二大，歐洲第一大的零售帝國。

而通過這場換股並購，哈雷家族成為了家樂福的最大股東，並且享有雙倍投票權。

正在這家企業躊躇滿誌
，準備進一步擴張之時
，空難發生了。

保羅夫婦的離世

，讓哈雷家族陷入了一場內鬥。他的弟弟
，妹妹和兒子各成一派，四分五裂
，爭權奪利。

更可怕的是，這三派中，沒有任何一派的成員展現出家族領袖的才能
，更沒有任何一派的成員有操盤零售公司的能力。

在這場內鬥中，家樂福連續兩位在零售業有著深厚經驗的CEO被換掉。而最終換上的CEO，幾乎沒有零售經驗
，純粹是財務出身。

這(zhe)正(zheng)好(hao)符(fu)合(he)哈(ha)雷(lei)家(jia)族(zu)的(de)想(xiang)法(fa)，他(ta)們(men)不(bu)在(zai)乎(hu)公(gong)司(si)的(de)發(fa)展(zhan)
，他(ta)們(men)想(xiang)要(yao)的(de)，就(jiu)是(shi)家(jia)樂(le)福(fu)賬(zhang)麵(mian)數(shu)字(zi)可(ke)以(yi)做(zuo)得(de)漂(piao)亮(liang)，股(gu)價(jia)能(neng)夠(gou)上(shang)漲(zhang)，財(cai)富(fu)可(ke)以(yi)增(zeng)值(zhi)。

但這樣的公司
，往往是脆弱的。

就在此時，野蠻人來敲門了。

2007年3月6日下午
，保羅·路易斯·哈雷的弟弟
，家樂福集團監委會主席羅伯特·哈雷正在巴黎的寓所裏悠閑地喝著下午茶，突然接到一個電話。

電話來自一家名為「藍色資本」的投資機構，藍色資本告知羅伯特·哈雷，我們在市場上掃貨
，已經收購了家樂福9.1%的股份，我們現在是第二大股東，特地來和你們這個第一大股東打打招呼。

藍色資本咄咄逼人的氣勢，羅伯特·哈雷直接被嚇倒了。據說，掛了電話以後
，他就從椅子上跌了下來。

藍色資本是什麼來頭？它的背後，是鼎鼎有名的阿爾諾集團
，也就是全球最大奢侈品公司LVMH掌門人貝爾納·阿爾諾的公司。

貝爾納·阿爾諾

這位阿爾諾在奢侈品界
，堪稱野蠻人中的薩維奇

，靠著強勢的資本運作能力，將LV的創始家族趕出了公司
，成為了LV的掌門人。

在他的治理下，LVMH收購了包括紀梵希
、Loewe
、Celine、Fendi、絲芙蘭

、Kenzo等一眾時尚大牌，同樣讓他們的創始人光榮退休。

而藍色資本，是他聯合美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)創建的。

他們手持家樂福9.1%的股份，再加上與持有家樂福0.7%股權的Axon Capital合作

，雖然隻是第二大股東

，但非常強勢，大有反客為主的意思。

而持有13.52%的股份和雙倍投票權的哈雷家族
，才發現自己在公司內部已經沒有了足夠強勢且專業的代言人，懂零售的CEO都被他們幹掉了。

一盤散沙的哈雷家族，此時隻能對阿爾諾和它的藍色資本言聽計從。

2008年
，哈雷家族出售了10%的股份
，投票權也隨之下降。到了4月
，藍色資本終於成為了家樂福的主宰者。

但是和哈雷家族一樣
，阿爾諾眼裏的家樂福，同樣隻是一個簡單的投資標的，一隻會下金蛋的雞。

他最看中的，是家樂福當時價值200億歐元的不動產。

對阿爾諾來說，做零售，哪有炒地皮來錢快啊。這麼多地產資源可以拿來變現

、抵押和租賃，不比苦哈哈地賣貨舒服嗎。

果然，就在哈雷家族放棄家樂福主導權後，阿爾諾立刻表示，未來家樂福將把房地產業作為公司新的關注目標和業務項目；當市場條件成熟時，可能分離房地產業務部門
，將其公開上市。

隻是他的如意算盤並沒有實現。因為就在這一年，金融危機爆發了。

此後，家樂福不斷在全球關店，不斷傳出退出某國市場的新聞，直到2019年

，家樂福中國將80%的股份
，以48億人民幣，賣給了蘇寧。

可以說，一場空難，讓家樂福失去了掌門人。從此


，淪為財務投資人追求短期利益的資產，而非一家有夢想，有專業精神的零售企業。

而這也影響到了它在中國市場的表現。

02

超市之王家樂福

家樂福和中國市場的聯係，還要追溯到90年代。

那是中國連鎖超市行業剛剛完成起步的年代。

1995年
，麥德龍與上海錦江集團合作，正式進入中國。

1996年


，沃爾瑪來到深圳，開設了中國市場的第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

同tong年nian，台tai灣wan人ren尹yin衍yan梁liang創chuang立li了le大da潤run發fa
，並bing且qie在zai第di二er年nian開kai出chu了le在zai大da陸lu的de第di一yi家jia大da潤run發fa門men店dian。而er後hou來lai和he大da潤run發fa合he並bing的de歐ou尚shang超chao市shi

，則ze是shi在zai三san年nian之zhi後hou來lai到dao中zhong國guo。

此外，永輝
、新一佳、家家悅等本土品牌也成立於90年代中後期。

而家樂福在其中，是最重要，也是最成功的一個品牌。

它是第一家將大賣場（Hypermarket）這個業態引入中國的外企。

1995年聖誕節，家樂福在北京三環邊上
，國展中心附近開出了中國第一家大型超市——家樂福創益佳店。

在那個大部分中國居民還隻見過小賣部、批(pi)發(fa)市(shi)場(chang)和(he)百(bai)貨(huo)商(shang)店(dian)的(de)年(nian)代(dai)裏(li)，在(zai)一(yi)家(jia)擁(yong)有(you)上(shang)萬(wan)種(zhong)商(shang)品(pin)的(de)巨(ju)大(da)超(chao)市(shi)裏(li)，推(tui)著(zhe)購(gou)物(wu)車(che)隨(sui)意(yi)選(xuan)購(gou)，貨(huo)品(pin)不(bu)僅(jin)豐(feng)富(fu)而(er)且(qie)價(jia)格(ge)低(di)廉(lian)

，這(zhe)對(dui)於(yu)當(dang)時(shi)的(de)、消費者算得上是一種新穎而且神奇的體驗。

這種購物方式
，被稱為「一站式購物」
，家樂福自然成為了一站式購物的開創者。

後來崛起的華聯
、聯華以及物美
，無一不從家樂福的這家店取經學習。

這個開創者的身份，讓家樂福入華之初順風順水
，享受到了如同現在網紅店一樣的待遇。

開業之初的家樂福幾乎被顧客踏破門檻，每天貨架都會被顧客一掃而空，每天的營業額都能高達數百萬元，而且是1995年的數百萬元。

此後，家樂福連續進軍上海深圳，無往而不利。

但在家樂福入華後，那麼多超市品牌紛紛湧入中國市場

，光靠一個「開創者」的名頭
，顯然是不足以讓家樂福在長達十餘年裏穩坐中國零售王者寶座的。

真正讓家樂福與眾不同的
，是它的三條核心戰略。

第一條戰略
，是扁平管理，店長主導。

店dian長chang責ze任ren製zhi，是shi家jia樂le福fu管guan理li製zhi度du的de核he心xin，一yi家jia門men店dian幾ji乎hu完wan全quan由you店dian長chang決jue策ce
，從cong選xuan址zhi到dao采cai購gou
，從cong定ding價jia到dao陳chen列lie，從cong商shang場chang運yun營ying到dao供gong應ying商shang關guan係xi，一yi切qie事shi務wu都dou由you身shen處chu一yi線xian的de店dian長chang來lai決jue策ce。

為了給店長更大的權限
，家樂福的管理非常扁平。整套組織架構隻有CEO
，區長
，店長三層，而店長甚至可以直接與CEO溝通。

所以店長的能力，決定了一家門店的上限，而門店的收益，又和店長的收入掛鉤。在家樂福最高光的時候，也就是08年之前
，它的店長月收入可以達到三四萬。

注意，那可是00年代的三四萬。

第二條戰略
，是前台利潤為輔

，後台利潤為主。

在超市管理中，利潤一般會分為前台利潤和後台利潤。

前台利潤指的是商品銷售產生的價格差，也就是超市作為中間商，從消費者身上賺的差價。

而後台利潤指的是超市作為強勢渠道，從供應商手上收取的渠道費。

在(zai)超(chao)市(shi)最(zui)為(wei)強(qiang)勢(shi)的(de)時(shi)代(dai)
，品(pin)牌(pai)想(xiang)要(yao)把(ba)產(chan)品(pin)送(song)到(dao)大(da)型(xing)超(chao)市(shi)的(de)貨(huo)架(jia)上(shang)從(cong)來(lai)就(jiu)不(bu)是(shi)那(na)麼(me)容(rong)易(yi)，供(gong)應(ying)商(shang)往(wang)往(wang)要(yao)給(gei)超(chao)市(shi)交(jiao)一(yi)筆(bi)進(jin)場(chang)費(fei)
，也(ye)叫(jiao)作(zuo)通(tong)道(dao)費(fei)。

也就是說，如果你把超市的貨架當成出租房，那麼不管你的貨賣不賣得出去，這筆房租你都是要交的。

除此之外，品牌要給超市繳納的苛捐雜稅還包括條碼費
、新店開業費、合同費
，節日讚助費，促銷費等一係列費用。

你ni以yi為wei超chao市shi動dong不bu動dong就jiu促cu銷xiao優you惠hui大da減jian價jia大da酬chou賓bin，這zhe些xie錢qian都dou是shi市shi場chang自zi己ji出chu的de。天tian真zhen了le，羊yang毛mao出chu在zai羊yang身shen上shang，這zhe些xie錢qian都dou是shi品pin牌pai交jiao的de，而er品pin牌pai的de錢qian最zui終zhong還hai是shi要yao從cong消xiao費fei者zhe身shen上shang賺zhuan回hui來lai的de。

超市行業是個門檻不高的行業，競爭激烈。為了保持競爭力

，大型超市的毛利率，也就是前台利潤一般都不會超過20%，也就夠維持經營。後台利潤才是超市真正的利潤點。

但進場費的存在
，也使得整個市場變得畸形。

缺少資本的小品牌在大型超市渠道上幾乎很難占據話語權
，而大品牌可以挾品牌聲量，繳納相對較低的進場費。

而掌握渠道的超市，則是最強勢的一方。即使是寶潔、可口可樂、蒙牛這些超級大戶，在超市的采購人員麵前也隻能伏低做小。

這套模式，像極了現在的天貓。

而把這套吃完甲方吃乙方的商業模式帶到中國的，並且發揚光大的，正是家樂福。因此也被稱為家樂福模式。

第三條戰略，那就是輕裝上陣，快速擴張。

從1999年到2007年
，家樂福一共開了81家門店。其中03年到06年，每年開店16家
，門店數一舉突破三位數。此後開店速度更是有增無減。覆蓋區域也拓展到23個省份。

家樂福的開店速度如此之快，也在於它采用了一種非常輕的模式。

家(jia)樂(le)福(fu)沒(mei)有(you)自(zi)己(ji)的(de)物(wu)流(liu)與(yu)配(pei)送(song)中(zhong)心(xin)，完(wan)全(quan)由(you)供(gong)應(ying)商(shang)配(pei)送(song)到(dao)門(men)店(dian)倉(cang)庫(ku)，也(ye)就(jiu)簡(jian)化(hua)了(le)倉(cang)儲(chu)物(wu)流(liu)體(ti)係(xi)的(de)建(jian)設(she)。這(zhe)種(zhong)輕(qing)資(zi)產(chan)的(de)打(da)法(fa)，讓(rang)家(jia)樂(le)福(fu)可(ke)以(yi)低(di)成(cheng)本(ben)的(de)開(kai)出(chu)一(yi)家(jia)又(you)一(yi)家(jia)門(men)店(dian)。

在很長一段時間裏，外資零售品牌裏，家樂福的門店數始終高居第一。

這zhe三san條tiao戰zhan略lve互hu為wei依yi托tuo，店dian長chang負fu責ze製zhi下xia，才cai能neng靈ling活huo運yun營ying門men店dian，收shou取qu更geng多duo後hou台tai利li潤run。而er有you了le後hou台tai利li潤run的de保bao證zheng，家jia樂le福fu才cai可ke以yi在zai競jing爭zheng激ji烈lie，盈ying利li艱jian難nan的de超chao市shi行xing業ye裏li瘋feng狂kuang擴kuo張zhang
，一yi枝zhi獨du秀xiu。

無論是盈利能力、規模還是模式的先進性，家樂福都是當時中國超市業最強的存在。

在zai當dang時shi，各ge大da超chao市shi都dou有you家jia樂le福fu出chu身shen，被bei其qi他ta公gong司si高gao薪xin挖wa角jiao的de從cong業ye者zhe。許xu多duo企qi業ye甚shen至zhi讓rang員yuan工gong臥wo底di到dao家jia樂le福fu學xue習xi。所suo以yi家jia樂le福fu也ye被bei稱cheng為wei零ling售shou行xing業ye的de黃huang埔pu軍jun校xiao。

可以說
，當時的家樂福
，就是中國超市之王。

03

家樂福大敗局

2007年，家樂福中國迎來了一位新任總裁羅國偉。

羅國偉

新官上任，自然是帶著任務來的。

在集團看來，家樂福中國的管理體係過於靈活，以至於產生了很多腐敗現象。而且不同的門店經營水平也相差懸殊。

為(wei)了(le)統(tong)一(yi)管(guan)理(li)，羅(luo)國(guo)偉(wei)在(zai)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)設(she)立(li)了(le)四(si)個(ge)大(da)區(qu)，每(mei)個(ge)大(da)區(qu)下(xia)又(you)設(she)立(li)了(le)城(cheng)市(shi)采(cai)購(gou)中(zhong)心(xin)
，負(fu)責(ze)與(yu)供(gong)應(ying)商(shang)談(tan)判(pan)，開(kai)展(zhan)促(cu)銷(xiao)活(huo)動(dong)。這(zhe)相(xiang)當(dang)於(yu)把(ba)店(dian)長(chang)所(suo)有(you)的(de)權(quan)限(xian)都(dou)收(shou)回(hui)了(le)。

配合收回權力，也大幅削減了人力成本。畢竟如果店長隻是工具人，不需要每個月幾萬的月薪養著。

羅國偉提出這個體係，也是為了聚集資源，更好地對供應商壓價，壓低人力成本，從而帶來盈利。

但(dan)如(ru)果(guo)放(fang)在(zai)整(zheng)個(ge)家(jia)樂(le)福(fu)集(ji)團(tuan)的(de)環(huan)境(jing)裏(li)來(lai)看(kan)，集(ji)團(tuan)的(de)目(mu)的(de)非(fei)常(chang)明(ming)顯(xian)，盈(ying)利(li)上(shang)來(lai)了(le)，股(gu)價(jia)就(jiu)會(hui)提(ti)高(gao)
，對(dui)背(bei)後(hou)的(de)財(cai)務(wu)投(tou)資(zi)者(zhe)
，就(jiu)意(yi)味(wei)著(zhe)資(zi)產(chan)升(sheng)值(zhi)。這(zhe)和(he)家(jia)樂(le)福(fu)當(dang)時(shi)追(zhui)求(qiu)資(zi)本(ben)回(hui)報(bao)
，弱(ruo)化(hua)業(ye)務(wu)的(de)邏(luo)輯(ji)是(shi)相(xiang)通(tong)的(de)。

但事實卻是，這套昏招嚴重打擊了門店的積極性。

大量員工選擇跳槽
，而在一線門店管理水平也出現了下降。缺貨
、價簽更換不及時，購物環境舒適度降低等問題連續出現。

一時之間，家樂福中國陷入一片內亂。

很快，2009年，家樂福營收就被大潤發大幅超越。

對資本回報的迷戀，還會讓家樂福失去更多機會。

2011年，沃爾瑪開始布局電商
，先後收購1號店、入股京東
、投資達達到家。

2013年，大潤發推出了自己的電商平台飛牛網。可以說，無論成功與否
，對手們都看到了電商才是中國零售的大趨勢。

隻有家樂福，一直固執地認為電商是零售業的一條彎路。直到2015年12月
，家樂福中國才開始布局電商。而直到2018年，家樂福網上商城覆蓋的城市也隻有18個。

錯過了電商，是家樂福最致命的戰略失誤。

另一項失誤
，這是供應鏈。

前麵我們提到，家樂福擴張的能力在於「輕資產」，不需要配置供應鏈體係。但隨著大賣場的黃金年代過去，各大超市拚皮都開始集中力量簡曆供應鏈體係。

永輝打造了一條強大的生鮮供應鏈，大潤發也開始重視生鮮產地直采
，就連同為外企的沃爾瑪，都開始建設全國物流中心和配送倉庫。

隻有家樂福
，紋絲不動。

2011年有人問家樂福集團董事長，為什麼中國不建立供應鏈。他的回答是：中國的息稅前利潤是4%，法國隻有1%。為什麼法國利潤不行
，就是因為法國有40個配送中心
，而中國沒有。簡單來說
，我們在中國更省錢。

但省錢的下場就是，家樂福的供貨速度，產品的差異化開始被對手甩在身後。

youqishishengxianshichang
，zheshizuinanbeiwanggouqudaideyewu，yeshixianxialingshouzuiwengudehuchenghe。zaizhekuaiyewushang
，darunfaheyonghui，yijihoulaidehema
，douyaoyuanshengguojialefu。

盒馬鮮生店內

就連賣身

，家樂福也沒吃到熱乎的。

2017年
，大潤發和歐尚組成的高鑫零售委身阿裏巴巴
，永輝則是接受了騰訊的入股。

而家樂福中國，因為盈利能力相對集團其他國際市場還是搶了那麼一點，所以直到2019年才被集團賣掉，而它的下家蘇寧，第二年就陷入了流動性危機。

當dang我wo們men回hui過guo頭tou去qu總zong結jie家jia樂le福fu在zai中zhong國guo市shi場chang的de落luo寞mo，會hui發fa現xian它ta幾ji乎hu在zai一yi切qie關guan鍵jian的de問wen題ti上shang做zuo錯cuo了le選xuan擇ze
，在zai所suo有you需xu要yao有you所suo作zuo為wei的de時shi刻ke，它ta選xuan擇ze了le保bao守shou，選xuan擇ze了le低di投tou入ru
，選xuan擇ze了le維wei持chi現xian狀zhuang。

而在商業社會
，沒有什麼現狀可以永遠維持。

我們常說資本是貪婪的，馬克思說過，如果有50%的利潤，資本就會鋌而走險。但這句話的另一麵，則是資本對風險的厭惡，如果有10%的風險，資本就會按兵不動
，任由機會錯過。

而讓家樂福變得如此保守，不敢冒險的
，正是它背後那些隻頂著股價和財報的財務投資者。

在他們的短期資產升值麵前，企業的長期發展變得不再重要。

所以，從來不是消費者拋棄了家樂福，而是它的所有者先放棄了它。

參考資料：

《獨家|家樂福與騰訊阿裏的相愛相殺》——財經

《家樂福接受騰訊
、永輝入股
，這家在中國節節敗退的公司手中還剩下什麼？》——好奇心日報

《或再被“轉手”，家樂福中國還能“攀”上哪座靠山
？》——鬆果財經

《為什麼家樂福不值得同情？》——中歐商業評論

《再見家樂福，那個浮華年代》——商業觀察家

《中國超市38年簡史：如何在沃爾瑪、家樂福的壓迫下成長
？》——甲方研究社

《家樂福衰落的真相》——快刀三俠

《以“大”致勝的家樂福
，從零售之王到敗走中國市場》——礪石商業評論

《家樂福中國或將再換東家，曾經的“零售之王”何以至此
？》——GPLP犀牛財經

《家樂福中國24年沉浮錄：零售變革大潮下的巨頭“淡出”》——21世紀經濟報道

《供應商與連鎖超市的通道費之爭》——木子風華

《圖解 | 一退再退

，家樂福在全球市場還剩下這些》——界麵新聞

《哈雷家族後繼無人 法國首富“收編”家樂福》——世界新聞報

《家樂福改朝換代 創始家族哈雷集團全退監事會》——第一財經日報

《家樂福中國陣痛：灰色賄賂零供關係惡化》——深圳新聞網

《普拉薩特接替羅盛中：家樂福又到“岔路口”》——經濟參考報

《家樂福神話》——雅克·博切