文：沈方偉 管藝雯
來源：晚點LatePost
01
命運兩次被改變
2020 年起始的疫情如此漫長，誰都始料未及，包括梁昌霖。
創業二十載，梁昌霖說，往往改變命運的就是一件很意外的事情。
說這句話的時候，他一定沒有想到，自己創業的公司叮咚買菜（以下簡稱叮咚），會在新冠疫情發生後的八百多天裏，命運被改變了兩次。
兩年前的春節，疫情剛剛在全國發酵，消費者買菜變得困難。
線下消費的癱瘓、對生鮮等必需商品的需求集中且暴增，人們於是紛紛轉而在生鮮電商平台上購買商品，而主打前置倉模式的叮咚，距離消費者更近、分布站點更密、供應鏈更體係化，是那個更好的選擇。
當時，叮咚有一個前置倉和同行每日優鮮、阿裏菜劃算連在一起，後兩家的倉都關著門，隻有叮咚的配送小哥從倉裏出來，車上滿滿的都是菜。
能做到這一點，是由於梁昌霖在叮咚創業之初就實行的春節不打烊，2020 年已經實行到第三年，提前備貨、三四倍薪資，保證了叮咚在當時擁有充足的貨物和人手。
那一年的 1 月 23 日是武漢封城的日子，梁昌霖緊急召回了 75 % 的叮咚員工，去各地推動農民采收，並與政府溝通以提供保供證明。“那天我們預感這次疫情會超過 03 年的非典，緊急做了內部動員。” 梁昌霖向我們回憶，這一天後來也成為了叮咚的平民英雄節。
就是在 2020 年，叮咚買菜作為即時生鮮電商行業的後來者，在這一年 2 月超過了每日優鮮，半年後又超過了盒馬鮮生，在用戶量和日活躍用戶數（DAU）上雙雙成為了行業第一。
八百多天後，上海疫情大爆發，叮咚成為了很多上海人搶菜的必選平台。
meitianshenye，shanghaishisongjiangquchentalu，yizuoliangwanpingmidedaxingcangkudenghuotongming，shengchanchejiannei，yibogongrenganggangxiaban，lingyibogongrenlikebushang，tamenshenhou，shiduijirushandeshucai。
這zhe裏li是shi叮ding咚dong的de上shang海hai辰chen塔ta分fen揀jian倉cang，也ye是shi它ta最zui大da的de蔬shu果guo倉cang。每mei天tian，上shang百bai輛liang重zhong型xing卡ka車che將jiang來lai自zi全quan國guo各ge地di的de生sheng鮮xian貨huo物wu運yun載zai至zhi此ci，一yi筐kuang筐kuang毛mao菜cai原yuan料liao經jing過guo流liu水shui線xian剔ti除chu、清洗、質檢、包裝，化為上百萬份蔬菜，流向上海市民的餐桌。從三月疫情開始，超過 500 名分揀人員集體住在倉庫，每天 24 小時兩班倒不間斷作業。
在上海，叮咚有 7 個像辰塔這樣的的大倉，還有 284 個前置倉。受到疫情影響，叮咚的前置倉臨時關了一百多個，還剩 170 個，但需求直線增長了不止一倍，叮咚每日供應蔬菜最高時超過 1000 噸，肉蛋奶、米麵糧油 1000 噸，大約是上海生鮮食品總需求量的 10 %。
24 小時不停歇的作業下，經過清洗、切配、分裝和分揀，蔬菜和其他商品被裝進 360 萬(wan)個(ge)塑(su)料(liao)包(bao)裝(zhuang)，空(kong)曠(kuang)的(de)集(ji)散(san)區(qu)堆(dui)成(cheng)了(le)一(yi)座(zuo)散(san)貨(huo)盤(pan)組(zu)成(cheng)的(de)小(xiao)山(shan)。之(zhi)後(hou)，幾(ji)百(bai)輛(liang)冷(leng)藏(zang)車(che)和(he)廂(xiang)式(shi)貨(huo)車(che)夜(ye)色(se)中(zhong)出(chu)發(fa)，駛(shi)往(wang)城(cheng)市(shi)內(nei)的(de)一(yi)百(bai)多(duo)個(ge)前(qian)置(zhi)倉(cang)，僅(jin)辰(chen)塔(ta)蔬(shu)果(guo)倉(cang)每(mei)天(tian)就(jiu)要(yao)送(song)出(chu)約(yue) 300 車次貨物，是之前的一倍以上。
貨車到達後，連夜等在前置倉的員工一路小跑接力，快速卸貨、分揀，每個前置倉需要趕在 6 點平台開放搶購前，分揀上架超過 2 萬件貨物。
在一個三百平的前置倉內，平均一個分揀員每天要走 4 萬步，分揀超過 500 個訂單；一個配送員每天要派送超過 200 單，是過去的兩三倍，每天騎行超過 100 公裏，一天換 6 塊電瓶車電池，他們每天要配送 18 個小時，從早上 6 點到晚上 0 點，之後回到倉內開總結會，去做核酸檢測，然後幫忙分揀來貨，結束一天的工作已是次日淩晨兩三點。
因為供給量大且相對更可靠，叮咚收獲了用戶和資本的認可，期間股價一度上漲超過 50%。而在此之前不久，叮咚還陷在裁員、虧損和前置倉管理亂象的輿論旋渦中。
但疫情帶來的上漲是一時的。
2020 nianyiqingzhihoubujiu，buduanzengchangdeshujujuyoumihuoxing，tarangshengxiandianshangxingyedecongyezhemenrenwei，yiqingbangzhupingtaijiasupeiyangleyonghuxiguan，zhegexingyesihuzhongyuyinglailezijidechengshushiji。
叮咚也在成為行業第一後，在那一年年中開始了自己的大擴張，但半年後，新開的城市單量低迷、虧損嚴重，把叮咚拉入被質疑的市場悲觀情緒。
當正常的市場經濟恢複，前置倉模式遠沒到發展成熟的時刻，它的挑戰依然存在，盒馬 CEO 侯毅此前選擇放棄前置倉模式 —— 客單價上不去、貨損率下不來、毛利率不確定 —— 這是他無法解決的三個問題，也是叮咚需要麵對的難題。
從叮咚 2017 年創立、2021 年 6 月上市，叮咚成立的 5 年(nian)時(shi)間(jian)裏(li)，始(shi)終(zhong)有(you)很(hen)多(duo)投(tou)資(zi)人(ren)懷(huai)疑(yi)其(qi)采(cai)取(qu)的(de)前(qian)置(zhi)倉(cang)模(mo)式(shi)的(de)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)和(he)邊(bian)界(jie)，一(yi)位(wei)投(tou)資(zi)人(ren)曾(zeng)多(duo)次(ci)向(xiang)我(wo)們(men)分(fen)析(xi)，他(ta)認(ren)為(wei)前(qian)置(zhi)倉(cang)提(ti)供(gong)的(de)上(shang)門(men)的(de)高(gao)成(cheng)本(ben)服(fu)務(wu)搭(da)配(pei)低(di)額(e)的(de)買(mai)菜(cai)是(shi)價(jia)值(zhi)錯(cuo)配(pei)，“這就像用複興號高鐵拉煤，你說能不能算得過來賬？”
和同行相比，叮咚對買菜這件事更加執著。叮咚買菜的生鮮蔬果占比最高達到了 80 %，在其他競爭對手試圖用更多的百貨食品 SKU 提高客單價時，叮咚的商品數量始終穩定，梁昌霖說叮咚不做和京東、天貓競爭的事情，隻想做家庭每日食材的主流購買渠道。
高榕資本合夥人韓銳是第一個投資叮咚的投資人，他形容這家公司的創始人梁昌霖擅長做那些 “重要但不緊急的事情”，同時經得住誘惑。在熟悉的人眼裏，梁昌霖情緒穩定、尊重常識、常思己過，是一個沒有架子但有底線的人。
今年 2 月末，梁昌霖在叮咚上海總部接受了我們 8 個小時的專訪，他講述了自己 12 年的軍隊生涯和 20 年的創業經曆，他語言樸素，評價自己 “就是一個退役老兵，想把賣菜這件事做成。”
當dang時shi的de他ta正zheng準zhun備bei帶dai領ling叮ding咚dong走zou出chu迷mi霧wu，而er當dang時shi的de我wo們men都dou不bu知zhi道dao，十shi幾ji天tian後hou，身shen處chu的de這zhe座zuo城cheng市shi將jiang迎ying來lai如ru此ci嚴yan峻jun的de疫yi情qing，而er叮ding咚dong又you將jiang再zai一yi次ci在zai疫yi情qing中zhong發fa揮hui重zhong要yao作zuo用yong。
梁昌霖對我們說，改變命運的不是那些小聰明和小技巧，往往是一件意外的事情，上帝伸出了一隻手，打開了一扇門，“但其實（能改變命運）是因為你不顧世俗評判標準，在其他地方做對了。”
毋(wu)庸(yong)置(zhi)疑(yi)的(de)是(shi)，疫(yi)情(qing)已(yi)經(jing)證(zheng)明(ming)了(le)叮(ding)咚(dong)模(mo)式(shi)的(de)護(hu)城(cheng)河(he)，過(guo)往(wang)做(zuo)重(zhong)做(zuo)深(shen)供(gong)應(ying)鏈(lian)，保(bao)證(zheng)了(le)叮(ding)咚(dong)在(zai)疫(yi)情(qing)期(qi)間(jian)更(geng)可(ke)靠(kao)的(de)供(gong)給(gei)，但(dan)日(ri)常(chang)經(jing)營(ying)才(cai)決(jue)定(ding)了(le)這(zhe)家(jia)公(gong)司(si)最(zui)終(zhong)可(ke)以(yi)走(zou)多(duo)遠(yuan)。
有投資人提出尖銳的疑問，前置倉和社區團購模式的生鮮電商，是否隻適合生存於極端環境之下？
麵對這樣的疑問，兩年前的叮咚在疫情好轉之後開啟了全國擴張，但快速擴張很快迎來了經營挑戰，叮咚沒有給出一個好答案；兩年後，叮咚再次麵對嚴峻的疫情，這給了它新的調整空間，當正常的生活秩序恢複之後，叮咚能否交出一份好答卷？
證明叮咚買菜和它所在賽道價值的，不應該隻有黑天鵝。
02
多年盔甲與一次軟肋
2020 年 9 月，因為疫情期間的快速反應，叮咚超過每日優鮮和盒馬鮮生，叮咚自這個月開啟大擴張，在此後的一年從 17 城開到了 37 城，700 個倉到 1400 個倉，擴張速度超過此前 3 年總和。
梁昌霖回憶當時決定大擴張，是為了保持叮咚行業龍頭的地位，“你不增長就拿不到資本，大家看的都是你的規模，如果我一開始就奔著賺錢，可能就是一個家門口的小商販。”
在梁昌霖創辦叮咚之前的 12 年創業經曆中，他沒有融過錢，跟資本圈不熟，叮咚在第一年就燒掉了梁昌霖前幾段創業攢下的近 3 億元，這一年中梁昌霖見了 150 多家投資機構都被拒絕，公司瀕臨死亡，直到 2018 年 5 月遇到高榕資本韓銳，後者投入了救命的 4500 萬元。
雖然第一輪融資特別困難，但接下來幾輪就輕鬆多了，梁昌霖回憶，後來投資機構 DST 找到他，直接就說要投 5 億美元，但他隻要了 2 億美元，DST 又派了一個人來遊說梁昌霖，“他們說我們這個市場很大很大，我們接著肯定能幹下去，讓我多拿一點錢。” 最後，梁昌霖又加了 5000 萬元的額度。
融資的經曆對梁昌霖是一個深刻的教訓，他意識到自己要進入資本這個圈子，“進入圈子才能實現正循環，投資人總是喜歡被搶著投的公司。” 也讓他明白了當時的資本最看重的指標就是增長。
這次擴張對叮咚來說是戰術風格的分水嶺。早年，叮咚買菜對待擴張保持了更謹慎的態度。
2018、2019 年，叮咚最主要的競爭對手、獲得騰訊等多家機構投資的每日優鮮快速擴張至超過 1500 個前置倉。同期叮咚隻在上海和周邊城市建立前置倉，數量不足每日優鮮的三分之一。
梁昌霖當時把重點放在了做重做深上，他頻繁對內對外表達叮咚 “要像種子一樣深深紮根”。相比每日優鮮、盒馬等競爭對手，叮咚更專注，它從創辦一開始做的就是一件事情 —— 賣菜。
在競爭對手紛紛嚐試增加日用百貨等品類以提高客單價時，叮咚的生鮮蔬果商品在平台 SKU 總量占比仍超過 70 %。蔬菜瓜果的單價低但損耗極高，賣菜的背後是複雜的供應鏈。
因此叮咚把更多的資源投入在了基礎設施建設上，除了全國一千多個前置倉和 60 個城市分揀中心，叮咚還開設了 10 個食品研發加工工廠，注重品控和研發。
中國的農業種植形態正處於以散戶為主到區域集約化種植的過渡期，需要長時間的迭代期，這導致種植的計劃性極差，叮咚簽署了近 120 家種植基地，探索產地直采與訂單農業。
2020 年，叮咚買菜在距離上海市中心 90 公裏外的金山區廊下鎮承包了 800 畝土地，建立了第一個自營農場，每天為上海供應 1 萬份以上葉菜。做自營農場除了供菜，還有試驗作物種植，如何種出藥殘更低的韭菜、芹菜，製定農業標準。同時試驗叮咚或者與高校合作研發的農機。
2020 年 3 月，叮咚買菜開始進入北京、天津等城市，總部對擴張持謹慎態度。
一位華北大區員工說，叮咚在剛進軍北京時，第一個月開倉 5 個，第二個月加了 3 個，小步迭代快跑，新開倉需要走四道程序，經過大區、總部運營、總部財務、梁昌霖本人審核。
2020 年上半年疫情期間，叮咚上海區域的單量增加了 300%，用戶數增長了 200 %，超過競爭對手成為行業第一。
當(dang)一(yi)個(ge)做(zuo)大(da)市(shi)場(chang)的(de)機(ji)會(hui)終(zhong)於(yu)擺(bai)在(zai)麵(mian)前(qian)，很(hen)難(nan)有(you)創(chuang)業(ye)者(zhe)不(bu)會(hui)乘(cheng)勝(sheng)追(zhui)擊(ji)，每(mei)一(yi)個(ge)創(chuang)業(ye)者(zhe)也(ye)都(dou)認(ren)為(wei)自(zi)己(ji)會(hui)比(bi)其(qi)他(ta)人(ren)更(geng)理(li)性(xing)，但(dan)他(ta)們(men)往(wang)往(wang)都(dou)錯(cuo)了(le)。
隨著總部的大擴張戰略下達之後，上述華北大區員工回憶，開倉變得激進，北京一次加倉在 20 - 30 個之間，前置倉數量迅速增至超過 130 個，叮咚在廈門、重慶開城時的開倉數量不再是幾個，而分別是 30 個、50 個，叮咚也前後進入超過 20 個二三線城市。
先後在北京、天津兩個城市工作的叮咚員工認為，叮咚的商品力是一流的，在菜品的豐富程度、價(jia)格(ge)上(shang)都(dou)優(you)於(yu)同(tong)行(xing)，但(dan)二(er)線(xian)城(cheng)市(shi)的(de)生(sheng)意(yi)非(fei)常(chang)難(nan)做(zuo)，因(yin)為(wei)用(yong)戶(hu)有(you)充(chong)足(zu)的(de)時(shi)間(jian)去(qu)線(xian)下(xia)買(mai)菜(cai)，在(zai)線(xian)上(shang)又(you)會(hui)和(he)平(ping)台(tai)斤(jin)斤(jin)計(ji)較(jiao)，有(you)處(chu)理(li)不(bu)完(wan)的(de)客(ke)訴(su)。
他在前置倉工作經常接到的一類投訴是，叮咚下單免費贈送 20 克小蔥，用戶投訴重量不足，隻有 15 克、18 克，要求補送，否則就會被打差評。“站點配送的運力是有限的，安排補送意味著這單虧更多錢和後續的訂單超時。” 如果不補送收到差評，站點會麵臨懲罰。
快速擴張也給叮咚帶來了巨大的資金壓力。一位運營員工認為，總部選擇了以虧損換增長，從 0 開始在低線城市培育消費者習慣。他看到的數據是，多數二三線城市的新倉完不成總部給到的考核目標。
叮咚買菜在天津、廊坊、佛山、馬鞍山等城市開城半年後，前置倉的日均單量僅在 300 - 600 單之間，且需要通過持續補貼來維持單量。
根據梁昌霖後來的核算，一個三線城市，一個前置倉至少要做到 700 單一天，客單價 60 元，才能保證基本是賺錢的。
在叮咚買菜快速擴張的同時期，每日優鮮卻開始了收縮，1500 個前置倉在其上市前收縮至 650 個，官方給的解釋是把幾個小倉合並成一個大倉，不影響規模。
一位每日優鮮高管對前置倉模式的看法是 —— 一線城市可以跑通，二線城市部分區域勉強可以跑通，三線城市不能做 —— 每日優鮮曾經去過幾個三線城市，因為單量低迷，虧損嚴重，最後放棄。
2020 年看到叮咚的大擴張之後，他認為叮咚會在激進的擴張之後吃大虧，“（三線城市不能做）這個認知還挺寶貴的，人家該交的學費得交，我們不能交完學費給別人普及了。”
如果今天有第二次選擇機會，梁昌霖說他還是會擴張，“在當時的時代做增長是沒錯的。”但他會采用更合適的獲客方法和一線管理方式。
麵對擴張，擁有多元化業務的美團，采用的是多元化的打法 —— 外賣打的是大仗，迅速鋪人鋪城市，強火力進攻；酒旅這種長周期的戰場就不適合打大仗，一位美團高管曾向我們總結這個戰場是深山老林，要打陣地戰。
現在的美團，要打的仗也越來越難，在零售的戰場，美團的戰術是 “小投入、慢動作”，等創業公司在美團看好的領域先把模式跑到一定成熟度，美團再攜流量和資源進入，典型比如 2019 年進軍前置倉賣菜生意的美團買菜，最初學的是叮咚買菜，2020 年做社區團購生意的美團優選，學的是興盛優選。
03
叮咚和互聯網都到了必須轉變的時候
中國互聯網以增長為第一目標的法則在過去已經通行了二十多年，但在 2021 年的夏天，梁昌霖真切得意識到這件事必須轉變了。
梁昌霖把這樣一套邏輯稱為 “時代的產物” —— 業務增長獲得更多資本支持，進而繼續燒錢增長直到把競爭對手擠掉，成為行業龍頭，最後你就能賺錢。過去的團購、外賣、打車、共享單車、在線教育等遵循的都是這套邏輯。
一直到 2021 年 6 月 29 日上市當晚 —— 這一天比競爭對手每日優鮮上市晚了 4 天，比滴滴上市早了 1 天 —— 梁昌霖接受采訪時講述的仍然是這套邏輯。
他說叮咚不想成為一家小而美的公司，盈利不是目前首要追求，“公司會進一步擴張，追求更大的規模。離開規模談盈利，不是互聯網時代人們的商業邏輯。”
但短短一個半月後，情況就完全變了。
2021 年 8 月中旬，叮咚全國各地的幾十名區域、大區主管接到通知，迅速趕回上海總部，參加梁昌霖臨時召開的一場戰略會。
會上，梁昌霖宣布公司戰略從 “規模優先，兼顧效率” 調整為 “效率優先，兼顧規模”，他直言公司想要活下去，首先的問題是要從資本輸血變成自我造血。
“我們要做到提高商品力，降低成本，追求盈利。” 他說。
當時是叮咚創辦的第五年，梁昌霖創業的第 20 年，也是他創業以來最艱難的時刻。
伴隨著 7 yuechudididewangluoanquanshenzha，zhenggezhonggaiguyinglaijudadebuquedingxing。hulianwanggongsizaiquhaiwaishangshi，jianghuimianlinbiyiwangdougengfuzayangedejianguanheliucheng，haiwaizibenjixutouzizhongguohulianwanggongsi，yehuizengtianxindeyouyu。
滴滴上市四周，境外上市的中國互聯網公司市值暴跌超過 9800 億美元，相當於一個阿裏集團憑空消失。在此之後的大半年裏，也都沒有扭轉的趨勢。
除了整個大環境變冷，去年 6 月上市時，叮咚還遭遇了同期上市的競爭對手每日優鮮帶來的麻煩。
當時，每日優鮮提前結束了原計劃 14 天的機構認購，搶先叮咚上市，6 月 25 日上市當天每日優鮮破發，加之隨後幾日的連續下跌，這導致了叮咚在上市前一天，將股票發行規模大幅縮減了超 7 成。
一位參與每日優鮮上市的人士向《晚點 LatePost》承認，每日優鮮提前結束認購、提前上市就是為了狙擊叮咚。至少從狙擊競爭對手的維度，每日優鮮的上市是成功的。
減少 7 成的股票發行規模，讓叮咚原計劃募資的 3 億美元降到了 1 億美元。梁昌霖沒有要散戶的錢，按照他的說法，當時散戶的認購金額已經超過了 3 億美元，但他決定隻放出 100 萬的額度，“我們已經感覺到市場變冷，盡量不要割韭菜。”
雖然梁昌霖表示少募 2 億美金對叮咚沒有什麼影響，但這筆約 13 億元人民幣的錢，是今年 2 月叮咚賬麵淨現金的近兩倍。
過去互聯網行業的競爭邏輯是你死我活，你的成功一定是我的失敗，梁昌霖今天覺得，這真沒有什麼意義，“這麼多年來，同行對我們的狙擊夠多了，我們從來沒有覺得被狙擊住，但也從來不會覺得這很驕傲。”
對叮咚來說，外界大小環境的變化意味著一家正在以高額虧損換取業務增長的公司，未來很可能無法再從資本市場上拿錢了。
更嚴峻的是，擺在梁昌霖麵前的，還有一係列快速擴張帶來的問題。
在當時，叮咚前置倉的數量從 2020 年初的 500 個擴張到了 1136 個（2021 年二季度末），公司當年虧損約 60 億元。除了一些必要的重資產投入，比如新開倉費用、拓展供應鏈、基礎設施建設，多數花出去的錢都缺乏效率。
叮咚在抖音等渠道投放了上億元的信息流廣告，拉一個新用戶的成本是 130 元，留存率為 28 %；線下拉新，叮咚兩年來拓展了約 1600 人的地推團隊，但大多數 “下載 App 送雞蛋” 的新用戶在用完大額優惠券後就不再複購，賣一單虧一單；過去基層員工需要一年以上才能晉升到前置倉站長，擴張加速後四到六個月就晉升，這導致他們的管理經驗不足，新倉經常出現超時、貨損增加和業務數據不達標的情況。
liangchanglinmoutianouranfaxian，yigejiatingdesuoyouchengyuandoukaitongledingdongdehuiyuanlvka，danzheqishimeiyouyiyi，wangwangdingdongdeyigeyonghubeihoujiushiyigejiating，goumaideyeshijiatingdangrisuoxu。tazhuiwenyuanyin，caizhidaoshidituituanduiweilelaxinzhibiao，yikeyihaoyangmaoweiyoutuijianzhexieyonghuzhuce。
在 2021 年 8 月中旬的戰略會上，梁昌霖強調叮咚 “長乘寬的規模擴張要停止”，接下來需要追求高度。他對規模的理解是 “長乘寬乘高”，長乘寬是最容易做的，鋪人、擴區域，高度是難一點的事，包括滲透率、購買頻次、客單價等。
他向我們提到紫檀木，紫檀是中國最名貴的樹之一，紫檀的特點是它的樹從 100 年長到 800 年的時候，樹幹不會再變粗，但它的密度在增加，“樹變得很重很重，100 年的紫檀不值錢，最貴的是 800 年。”
做高度就像在增加叮咚這棵紫檀樹的密度。圍繞 “提高商品力，降低成本，追求盈利”，叮咚很快做出了一係列調整。
節省各方麵的開支，裁撤調整了 1600 名地推人員、不再投放線上拉新廣告、放棄商品補貼，逐漸清篩掉單純薅羊毛用戶，原計劃往河南和山東兩個省開新倉的計劃也都放棄了。
地方要實現全麵控製成本，提高人效。一位叮咚地方員工告訴《晚點 LatePost》，控製成本涉及到方方麵麵，大到嚴格限製員工人數、站長去找房東談降租金，小到水電費開支、打包袋使用量，甚至一個燈泡壞了、一塊地磚破損，公司都希望員工能自己解決，而不是找人維修。
重點做能幫助提高毛利的預製菜、自有品牌商品、自己研發和生產加工的商品，通過這些特有商品來提高會員的消費頻次和客單價。
梁昌霖說，以前消費者到叮咚來買菜，如果叮咚沒有，就去盒馬、美團或者線下菜場，因為叮咚的菜跟大家的菜沒什麼差別，現在他希望大家來了是買 “叮咚的菜”，這種差異化能帶來更強的競爭力。
04
一個退役老兵想把事做成
梁(liang)昌(chang)霖(lin)出(chu)生(sheng)在(zai)安(an)徽(hui)合(he)肥(fei)肥(fei)西(xi)縣(xian)一(yi)個(ge)最(zui)偏(pian)僻(pi)的(de)村(cun)莊(zhuang)，這(zhe)裏(li)是(shi)幾(ji)個(ge)縣(xian)的(de)交(jiao)界(jie)，梁(liang)昌(chang)霖(lin)高(gao)考(kao)那(na)一(yi)年(nian)，肥(fei)西(xi)縣(xian)考(kao)得(de)不(bu)好(hao)，隻(zhi)有(you)幾(ji)名(ming)考(kao)上(shang)了(le)大(da)學(xue)，梁(liang)是(shi)其(qi)中(zhong)一(yi)個(ge)。
在 2002 年創業之前，梁昌霖當過 12 年兵。他的軍隊生涯從 18 歲考上軍校開始，30 歲轉業結束。
1972 年出生的梁昌霖，是 80 niandaimodegaozhongsheng，shaonianshidaixielebajiunianshi，mengxiangchengweishiren，houlaikaoshangjunxiao，youxiangchangshijunshililunyanjiu，doubuheshi，shizhongmeiyoumingquedexihaoheyizhi，zhidaobiyenayiniandezuihoulianggeyuejiechulejisuanji。
字符世界的運行邏輯和現實世界不一樣，這種特性吸引了梁昌霖，隻要敲擊代碼，有一些想法就能實現，“不用等著別人來肯定你，這一生我覺得就它了。”
和其他具有極強領袖魅力、被稱為天才、擁有多位大學同學創始團隊的創業者相比，梁昌霖評價自己隻是一個 “各方麵都比較一般的人”，前述這些字眼也都和他無關。
在(zai)軍(jun)隊(dui)，梁(liang)昌(chang)霖(lin)也(ye)沒(mei)有(you)什(shen)麼(me)強(qiang)項(xiang)，他(ta)的(de)耐(nai)力(li)不(bu)錯(cuo)，每(mei)次(ci)拉(la)練(lian)都(dou)會(hui)幫(bang)別(bie)人(ren)扛(kang)槍(qiang)，以(yi)前(qian)的(de)衝(chong)鋒(feng)槍(qiang)很(hen)重(zhong)，訓(xun)練(lian)走(zou)起(qi)來(lai)的(de)時(shi)候(hou)會(hui)撞(zhuang)擊(ji)脖(bo)子(zi)，有(you)一(yi)次(ci)他(ta)扛(kang)了(le)七(qi)杆(gan)槍(qiang)。他(ta)享(xiang)受(shou)長(chang)跑(pao)，不(bu)帶(dai)手(shou)機(ji)也(ye)不(bu)聽(ting)音(yin)樂(le)，就(jiu)是(shi)跑(pao)，跑(pao)得(de)很(hen)長(chang)，在(zai)梁(liang)的(de)辦(ban)公(gong)室(shi)裏(li)，掛(gua)滿(man)了(le)他(ta)的(de)馬(ma)拉(la)鬆(song)獎(jiang)牌(pai)。
他ta甚shen至zhi擁yong有you更geng多duo膽dan怯qie。後hou來lai叮ding咚dong向xiang全quan國guo激ji進jin擴kuo張zhang的de那na一yi年nian，他ta也ye沒mei有you去qu合he肥fei和he武wu漢han開kai城cheng，原yuan因yin不bu是shi什shen麼me高gao深shen的de商shang業ye道dao理li，隻zhi是shi因yin為wei兩liang個ge地di方fang一yi個ge是shi自zi己ji的de家jia鄉xiang，一yi個ge是shi自zi己ji的de第di二er故gu鄉xiang，梁liang解jie釋shi，“有的人被關注會很興奮，我可能是被關注很膽怯的一個人。一旦幹不好就更加不好意思。”
梁昌霖也沒有很強的勝負欲。他對好士兵的定義從來不是當一個好將軍，他覺得如果做一件有價值且熱愛的事情，就有意義。
“我就是一個退役老兵，想把事情做成。” 創業之後梁總是會被動陷入對錯的爭論，“對錯爭不過來，要讓公司活下去，讓投資人、創業夥伴和其他信任你的人有好的回報，你解決問題就行了。”
2002 年(nian)，梁(liang)昌(chang)霖(lin)放(fang)棄(qi)了(le)部(bu)隊(dui)幹(gan)部(bu)身(shen)份(fen)，成(cheng)為(wei)了(le)一(yi)名(ming)創(chuang)業(ye)者(zhe)。家(jia)裏(li)人(ren)都(dou)很(hen)反(fan)對(dui)，覺(jiao)得(de)原(yuan)本(ben)的(de)一(yi)家(jia)之(zhi)光(guang)就(jiu)這(zhe)樣(yang)黯(an)淡(dan)了(le)，很(hen)可(ke)惜(xi)。梁(liang)和(he)家(jia)人(ren)約(yue)定(ding)，如(ru)果(guo)半(ban)年(nian)他(ta)能(neng)掙(zheng) 50 萬，就不要再管他了。當時梁在部隊的工資是一個月 1300 多元。
那一年 8 月yue，梁liang昌chang霖lin在zai海hai外wai一yi個ge技ji術shu論lun壇tan找zhao到dao了le機ji會hui，他ta做zuo了le全quan球qiu第di一yi款kuan視shi頻pin合he成cheng軟ruan件jian，功gong能neng很hen簡jian單dan，用yong戶hu可ke以yi把ba下xia載zai的de小xiao視shi頻pin合he成cheng一yi部bu大da電dian影ying。就jiu這zhe個ge功gong能neng簡jian單dan的de軟ruan件jian，讓rang梁liang昌chang霖lin賺zhuan了le 80 萬美元，提前超額實現了他和家人的賭約。
但很快，梁昌霖意識到，寫軟件不會有特別大的成就，“再寫一個，再賺錢，又怎麼樣呢？”
是時候找一條新路了，梁認為麵向女人和孩子的才是最大的市場，同時又具有社會價值。2003 年(nian)他(ta)創(chuang)辦(ban)了(le)母(mu)嬰(ying)社(she)區(qu)丫(ya)丫(ya)網(wang)，把(ba)網(wang)上(shang)所(suo)有(you)的(de)育(yu)兒(er)知(zhi)識(shi)進(jin)行(xing)了(le)係(xi)統(tong)整(zheng)理(li)，希(xi)望(wang)幫(bang)助(zhu)大(da)家(jia)通(tong)過(guo)社(she)區(qu)交(jiao)流(liu)正(zheng)確(que)的(de)育(yu)兒(er)方(fang)式(shi)，幫(bang)助(zhu)中(zhong)國(guo)媽(ma)媽(ma)更(geng)合(he)理(li)的(de)育(yu)兒(er)。
或許是當過兵的緣故，梁昌霖總是有一股很強的使命感，他總是會提到 “民族” 這些大詞。他至今還保留著十幾年前丫丫網時期的名片，背後印著 “民族的競爭歸根到底就是媽媽的競爭”。軍校畢業 10 年後回校彙報，他對首長說自己特別理解了一件事情，“最大的國防不一定完全在軍隊，也在教育，尤其是媽媽的教育。”
到了 2012 年nian，丫ya丫ya網wang一yi年nian能neng有you一yi個ge億yi的de收shou入ru，梁liang昌chang霖lin發fa現xian同tong一yi個ge小xiao區qu的de媽ma媽ma們men有you非fei常chang的de話hua題ti，交jiao流liu周zhou末mo去qu哪na玩wan，哪na家jia店dian在zai搞gao促cu銷xiao，這zhe讓rang梁liang看kan到dao了le新xin的de機ji會hui，以yi鄰lin裏li關guan係xi為wei核he心xin的de社she交jiao產chan品pin “叮咚小區” 順勢誕生了。
同期丫丫網仍在經營中，直到 2016 年賣給了好未來，好未來創始人張邦鑫也是叮咚小區的天使投資人。
後來主打鄰裏社交的叮咚小區沒有做成功，為了活下來，梁添加了很多到家服務，最早多達 32 個項目，後來砍成 10 個，他稱 “十全十美”，再後來又砍成 5 個，他取名 “五指山”。
等到 2016 年nian梁liang昌chang霖lin和he家jia人ren去qu歐ou洲zhou旅lv遊you，他ta們men在zai瑞rui士shi，登deng上shang阿e爾er卑bei斯si山shan頂ding的de那na一yi刻ke，梁liang往wang下xia望wang去qu，看kan到dao自zi己ji住zhu的de小xiao鎮zhen，彩cai色se的de小xiao房fang子zi橫heng七qi豎shu八ba躺tang在zai那na裏li，很hen漂piao亮liang，突tu然ran之zhi間jian他ta就jiu想xiang明ming白bai了le，小xiao房fang子zi永yong遠yuan長chang不bu大da，他ta要yao的de是shi一yi棵ke參can天tian大da樹shu。
6 年後他坐在叮咚的辦公室裏，他形容那時的他，似乎是得到了來自阿爾卑山的某種 “天啟”。
叮ding咚dong買mai菜cai就jiu是shi那na棵ke參can天tian大da樹shu。在zai梁liang昌chang霖lin眼yan中zhong，叮ding咚dong的de使shi命ming是shi讓rang美mei好hao的de食shi材cai像xiang自zi來lai水shui一yi樣yang觸chu手shou可ke得de，成cheng為wei一yi家jia值zhi得de信xin任ren的de食shi材cai食shi品pin運yun營ying和he銷xiao售shou商shang。
對(dui)於(yu)食(shi)物(wu)，他(ta)印(yin)象(xiang)最(zui)深(shen)刻(ke)的(de)一(yi)件(jian)事(shi)是(shi)早(zao)年(nian)和(he)投(tou)資(zi)人(ren)見(jian)麵(mian)，得(de)知(zhi)多(duo)數(shu)投(tou)資(zi)人(ren)都(dou)住(zhu)在(zai)中(zhong)國(guo)香(xiang)港(gang)，因(yin)為(wei)中(zhong)國(guo)香(xiang)港(gang)不(bu)需(xu)要(yao)擔(dan)心(xin)食(shi)品(pin)安(an)全(quan)，而(er)一(yi)河(he)之(zhi)隔(ge)的(de)深(shen)圳(zhen)媽(ma)媽(ma)們(men)卻(que)需(xu)要(yao)關(guan)心(xin)什(shen)麼(me)不(bu)能(neng)吃(chi)。“希望孩子們吃得健康安全，我也希望通過我們這代人的努力，來解決這個問題。”
張邦鑫對梁有一個評價，他說老粱是一個好人，好人有個特點，是他不會把事情做得很壞很糟糕。
在zai梁liang昌chang霖lin眼yan裏li，叮ding咚dong麵mian對dui的de是shi一yi個ge沒mei有you天tian花hua板ban的de市shi場chang，他ta永yong遠yuan在zai攀pan登deng的de路lu上shang，他ta和he同tong事shi聊liao天tian，講jiang自zi己ji有you一yi天tian老lao去qu不bu做zuo叮ding咚dong了le，那na個ge時shi候hou他ta可ke能neng在zai山shan上shang種zhong樹shu，在zai沙sha漠mo製zhi造zao綠lv洲zhou，或huo者zhe去qu改gai良liang土tu壤rang，“永遠懷揣著夢想和希望。”
05
現實比算賬殘酷得多
如果沒有上海疫情，在梁昌霖原來的計劃裏，叮咚在 6 月末將實現長三角的完全盈利，年底希望全國實現接近盈利。
這不是一個能輕易實現的目標。截止到目前，所有的生鮮電商平台都沒有實現全國盈利。
叮咚在 2021 年的最後三個月，宣布自己在上海地區實現了全麵盈利，對應的數據是客單價 66 元、單倉日單量超過 1200 單，平均毛利率 28 % 以上。
這在梁昌霖看來具有標誌意義，“上海是中國最大的消費陣地，基本上隻要守住華東，你就是中國第一。”
但上海地區的盈利也受到了一些分析師的質疑。他們認為盈利是以調高起送門檻、降低補貼等措施換來的，這也在一定程度上影響了叮咚的單量，去年四季度叮咚的銷售額環比上季度下降了 15 %。
一位北京區域主管得到的數據是，去年四季度，北京大區的單量平均下滑了 20 -30%，北京區域的平均單過去在 1000 -1200 單左右，四季度開始回落到 800 - 1000 單之間。
去年 8 月的戰略會後，梁昌霖設想叮咚未來或許會成為一家食品公司，生產各種商品。過去半年中，叮咚買菜做了 “蔡長青”、“良心匠人”、“保蘿工坊” 等二十多個自有品牌，有一天優勢品牌可以走出叮咚，賣到更多渠道去。
叮咚自有品牌的重點被放在製作預加工食品，包括烘焙、麵點、奶、調味料和預製菜等品類。《晚點 LatePost》了解到，自有品牌商品免去渠道和營銷費用，產品成本一般可以低 20 - 30 %。叮咚原本設置的目標是，2022 年二季度前自有品牌的營收占 GMV 比例比要從年初的 7.2% 提高到 20%。
過去幾個月，叮咚將生鮮品類的數量從 70 % 降至 60 %，取而代之的是近 600 種自有品牌商品和預製菜。四季度預製菜為叮咚貢獻了 9 億元的營收，超過國內最大上市公司味知香的全年營業額。
但更重要的是，叮咚如何將上海經驗複製到長三角地區和更多消費水平不同的二三線城市，是公司接下來麵對的更緊迫的挑戰。
jingliguociqiandakuozhangdejiaoxun，liangchanglinyishidaosanxianchengshibushibunengzuo，danyaogengjinshendezuo。tarenweidabufenchengshidouyousansichengderenkouxiwangshenghuodegenghao，“但過去拉新來的並不全是你要的人，現在問題是你怎麼找到真正對生活品質有追求的那些人。”
二月末在上海總部，梁昌霖當時對叮咚未來的盈利目標保持著樂觀態度。對於外界對叮咚現金流緊張的質疑，他給我們算了一筆賬：
叮咚去年 12 月末的現金、現金等價物及短期投資有 52 億元。與銀行溝通順暢，現有貸款將順利展期，今年也獲得了更多的銀行授信額度；另一方麵叮咚的效率在優化，每月現金流出不斷縮窄。
根據叮咚對外公布的去年 12 月淨虧損率，按照預估單月虧損在 2 億元左右，按照梁昌霖的計算，“叮咚的經營狀況是越來越好的，單月虧損會越來越少，十幾個月後，我們那時就盈利了。”
但現實比算賬殘酷得多。
去年夏末的戰略會後，為降低成本、減少損耗，叮咚向各區域下達了嚴格的考核標準，對人效、單量、準時率、中差評比例、貨損率多項指標進行考核，對不達標的員工扣罰工資。
這些指標要落實到位並不容易，今年 3 月 15 日晚間，一條叮咚前置倉亂象的報道將過去幾個月處在熱議中的叮咚再一次送上了熱搜。
在媒體暗訪的前置倉裏，死去的 鱖(gui)魚(yu)原(yuan)本(ben)應(ying)該(gai)報(bao)廢(fei)，卻(que)被(bei)放(fang)進(jin)冰(bing)箱(xiang)，包(bao)裝(zhuang)成(cheng)冰(bing)鮮(xian)魚(yu)賣(mai)給(gei)顧(gu)客(ke)，缺(que)貨(huo)後(hou)，幾(ji)份(fen)損(sun)壞(huai)的(de)蔬(shu)菜(cai)被(bei)拚(pin)裝(zhuang)成(cheng)一(yi)份(fen)打(da)包(bao)售(shou)賣(mai)，貨(huo)物(wu)林(lin)立(li)的(de)前(qian)置(zhi)倉(cang)內(nei)，員(yuan)工(gong)在(zai)髒(zang)亂(luan)的(de)環(huan)境(jing)裏(li)穿(chuan)行(xing)，疫(yi)情(qing)消(xiao)毒(du)流(liu)於(yu)形(xing)式(shi)。
一位叮咚華北區域主管告訴《晚點 LatePost》，公司開除了涉事前置倉站長，對內成立了聯合督導小組，規定對存在違規操作的員工每次處以 800 元罰款，發現三次即開除。
一位曾在北京、天津兩地工作的站長說，過度控製人效是前置倉動作變形的核心原因。北京區域過去的人效標準是單個配送員每天最少配送 60 單，倉內每 90 單匹配一個員工，新規要求配送員每天配送增至 80 單，倉內提高到 130 單配 1 個員工。
他舉例，過去一個日均 900 單的前置倉，分配 10 名員工上崗，4 人負責半夜接貨分揀上架，4 人負責白天分揀打包，1 人負責品控管理，1 人負責水產處理和打包。今天，按照新的標準需要減員到 6.9 人上崗，減員意味著員工需要延長工時，但依然麵臨達不到指標，被扣罰的情況。
人(ren)員(yuan)的(de)減(jian)少(shao)意(yi)味(wei)著(zhe)單(dan)人(ren)工(gong)作(zuo)量(liang)的(de)提(ti)高(gao)，在(zai)這(zhe)當(dang)中(zhong)，大(da)家(jia)達(da)成(cheng)了(le)一(yi)個(ge)默(mo)契(qi)，員(yuan)工(gong)為(wei)了(le)不(bu)被(bei)扣(kou)罰(fa)薪(xin)資(zi)，可(ke)能(neng)會(hui)采(cai)取(qu)一(yi)些(xie)違(wei)規(gui)操(cao)作(zuo)。站(zhan)長(chang)和(he)區(qu)域(yu)主(zhu)管(guan)也(ye)會(hui)默(mo)許(xu)，如(ru)果(guo)員(yuan)工(gong)因(yin)為(wei)扣(kou)罰(fa)嚴(yan)重(zhong)大(da)量(liang)離(li)職(zhi)，站(zhan)長(chang)和(he)主(zhu)管(guan)也(ye)會(hui)被(bei)大(da)區(qu)處(chu)罰(fa)。
亂(luan)象(xiang)背(bei)後(hou)的(de)深(shen)層(ceng)原(yuan)因(yin)是(shi)，公(gong)司(si)的(de)考(kao)核(he)目(mu)標(biao)開(kai)始(shi)變(bian)得(de)越(yue)發(fa)嚴(yan)苛(ke)，不(bu)合(he)理(li)甚(shen)至(zhi)不(bu)科(ke)學(xue)，設(she)定(ding)的(de)業(ye)務(wu)指(zhi)標(biao)完(wan)不(bu)成(cheng)就(jiu)要(yao)全(quan)體(ti)受(shou)罰(fa)，一(yi)位(wei)在(zai)叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)工(gong)作(zuo)兩(liang)年(nian)多(duo)，從(cong)配(pei)送(song)員(yuan)升(sheng)至(zhi)前(qian)置(zhi)倉(cang)站(zhan)長(chang)的(de)員(yuan)工(gong)過(guo)去(qu)半(ban)年(nian)開(kai)始(shi)感(gan)到(dao)疑(yi)惑(huo)，“叮咚還是不是一家讓員工感到尊重的公司？”
四月，叮咚向我們展示了 3.15 事件後的整改方案，包括升級前置倉監控設施，由專人負責監控；調整現有的考核機製，設置更合理的損耗標準；優化品控操作流程，鼓勵老帶新等員工互助方式；總部和區域增加交叉檢查、飛行檢查、夜班抽查。
06
整個行業都沒有標準答案
生鮮的線上化一直是互聯網公司想要開墾的方向，它們進入這個規模超過 5 萬億元、低效、落後的產業，既希望尋找新的商業增長，也從需求端拉動供應鏈升級，影響中國農業的生產方式。
前(qian)置(zhi)倉(cang)模(mo)式(shi)一(yi)度(du)被(bei)寄(ji)予(yu)厚(hou)望(wang)，創(chuang)業(ye)公(gong)司(si)和(he)大(da)公(gong)司(si)旗(qi)下(xia)的(de)業(ye)務(wu)曾(zeng)經(jing)都(dou)滿(man)懷(huai)信(xin)心(xin)，但(dan)今(jin)天(tian)大(da)家(jia)都(dou)仍(reng)在(zai)高(gao)額(e)的(de)虧(kui)損(sun)換(huan)規(gui)模(mo)環(huan)境(jing)中(zhong)，整(zheng)個(ge)行(xing)業(ye)都(dou)沒(mei)有(you)標(biao)準(zhun)答(da)案(an)。
阿裏旗下的盒馬鮮生，是行業裏嚐試業務形態最多、試驗周期最短的公司。在過去七年中，盒馬探索了標準大店、X 會員店、前置倉、便利店和自提店等 9 種業態，希望以快速試錯的方式，在各種業態中找到效率最高、最能算得過來賬的方式，但各項嚐試都不理想。盒馬 2022 年的目標也從區域盈利轉而追求全國盈利。
另一個大公司的業務是美團買菜，美團在 2019 年底將旗下小象生鮮改為美團買菜前置倉，前後開設了北上廣深四個一線城市和武漢、佛山、廊坊、東莞四個試驗城市。此後，東莞和武漢因業績不理想被關閉，被社區團購業務 “美團優選” 替代。
在(zai)美(mei)團(tuan)買(mai)菜(cai)上(shang)線(xian)後(hou)，美(mei)團(tuan)創(chuang)始(shi)人(ren)王(wang)興(xing)和(he)當(dang)時(shi)的(de)業(ye)務(wu)負(fu)責(ze)人(ren)陳(chen)亮(liang)，在(zai)很(hen)長(chang)一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)內(nei)都(dou)沒(mei)有(you)想(xiang)好(hao)如(ru)何(he)做(zuo)買(mai)菜(cai)這(zhe)個(ge)業(ye)務(wu)。王(wang)興(xing)曾(zeng)兩(liang)次(ci)與(yu)梁(liang)昌(chang)霖(lin)見(jian)麵(mian)交(jiao)流(liu)經(jing)驗(yan)和(he)思(si)路(lu)。後(hou)來(lai)，美(mei)團(tuan)買(mai)菜(cai)選(xuan)擇(ze)了(le)與(yu)叮(ding)咚(dong)不(bu)同(tong)的(de)道(dao)路(lu)，謹(jin)慎(shen)擴(kuo)張(zhang)、重點隻做一線城市，對上遊供應鏈未做太多投入，更傾向於與大牌和優質批發商長期合作供貨。
去年開始，美團買菜開始探索小倉改大倉，把 300 平的前置倉升級到 800 平，商品 SKU 的數量上從 1500 個提升到 4000 個，提高食品、日化標品的數量，希望讓消費者買得更多，拉高客單價，降低履約成本。
2021 年，美團瞄準了疫情對於用戶消費習慣的改造，將前置倉數量從 200 個增至超過 400 個。今年初，買菜業務的首要目標轉為盈利，一部分 UE 不及預期的倉作關閉調整。同時，買菜業務也在加快和優選、快驢以及其他資源互用以降低成本。
最常被外界視作叮咚買菜直接競爭對手的每日優鮮，最早於 2015 年入局推進前置倉模式，五年拿到了騰訊投資等多家機構超過 100 億元的投資，虧損超過 76 億元。
經營數據上，每日優鮮前置倉為 625 個，是叮咚買菜的一半，其去年前三季度的 GMV 為 55.4 億元，虧損 30.1 億元，同期叮咚買菜為 146.4 億元， 虧損 53.1 億元。
每日優鮮在經營前置倉的同時，也嚐試了無人貨架、便利購、冷鏈輸出多種業務模式之後又轉入 B 端市場嚐試 SAAS 服務零售雲和菜市場業務。去年七月上市後，CEO 徐正曾對我們說，前置倉業務隻能支撐起百億市值，而每日優鮮未來希望通過 “零售雲 + 智慧菜場” 業務成為一家千億美元的公司。
眼下，每日優鮮比叮咚買菜麵臨更嚴峻的現金壓力。去年三季度，每日優鮮持有的現金及現金等價為 21.72 億元，流動負債超過 32.23 億元。如果短期內拿不到新的融資，每日優鮮可能遭遇生死危機。
最近頗受行業關注的創業公司樸樸超市，成立於 2016 年，目前開設超過 300 個前置倉。相比其他前置倉追求快速擴張，樸樸強調在二線城市做大，追求一個區域飽和後再進新城市，避免與叮咚、盒馬等直接競爭，做到少補貼，避免價格戰。
樸樸的選品策略和經營模式與競爭對手不同，強調比行業 300 - 400 平米高一倍的大倉模式，提供約 6000 - 8000 個 SKU ，提供生鮮和酒水、食品、百貨、電器等商品，目前客單價與叮咚接近，在 60 元左右。
一位投資人將樸樸的模式理解為線上的沃爾瑪，或美團買菜 + 閃購的結合。樸樸通過壓縮生鮮比例，出售更多百貨以控製貨損，其百貨占 SKU 總量近一半，承擔的虧損壓力較小。
前(qian)置(zhi)倉(cang)模(mo)式(shi)之(zhi)後(hou)，下(xia)一(yi)個(ge)被(bei)寄(ji)予(yu)厚(hou)望(wang)的(de)模(mo)式(shi)是(shi)社(she)區(qu)團(tuan)購(gou)，一(yi)度(du)被(bei)行(xing)業(ye)認(ren)為(wei)是(shi)未(wei)來(lai)十(shi)年(nian)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)。但(dan)在(zai)過(guo)去(qu)一(yi)年(nian)中(zhong)，這(zhe)個(ge)模(mo)式(shi)迎(ying)來(lai)了(le)比(bi)前(qian)置(zhi)倉(cang)更(geng)加(jia)嚴(yan)格(ge)的(de)監(jian)管(guan)和(he)更(geng)快(kuai)的(de)洗(xi)牌(pai)。
美團優選、多多買菜、阿裏的淘菜菜三家大公司業務都付出了百億元級的虧損，橙心優選、京jing喜xi拚pin拚pin已yi經jing逐zhu漸jian退tui出chu戰zhan場chang，創chuang業ye公gong司si隻zhi剩sheng下xia興xing盛sheng優you選xuan，大da家jia在zai燒shao錢qian刹sha車che後hou，都dou需xu要yao進jin入ru精jing細xi化hua運yun營ying的de階jie段duan，這zhe不bu是shi互hu聯lian網wang公gong司si的de強qiang項xiang。
無論是前置倉還是社區團購模式的公司，它們首先要做的事情都一樣，證明自己是能夠盈利的公司，能夠活下去。
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