文：楚晴
來源：刀法研究所（ID：DigipontClub）
和 2021 年月均至少一輪千萬級融資相比，今年資本對預製菜新銳品牌的投資熱情銳減，不過「珍味小梅園」似乎沒受多少影響。
1 月 18 日，珍味小梅園完成由百度領投的 B+ 輪融資，和上一輪融資前後相隔僅 3 個月。
珍味小梅園成立於 2019 年，定位新中式預製菜，產品包括家常菜、特色麵點、家宴菜、網紅菜四大係列。珍味小梅園切入賽道短短兩年，已先後獲得來自零一創投、創新工場、虢盛資本、星陀資本、清科資本等知名機構共 5 次投資，最近兩次融資累計過億，儼然成資本界的「寵兒」。
「珍味小梅園」菜係
預製菜，也稱半成品菜，按食用方式可分為即食、即熱、即烹、即配四類。3 月 10 日，艾媒發布預製菜行業報告稱，去年國內該市場規模超 3400 億元，預計將以每年 20%+ 的增速拓展，有望成為下一個萬億級市場。自上世紀 90 年代起，國內預製菜市場主要集中在 B 端，近年受疫情宅家經濟、一人食等概念影響，C 端需求成新消費藍海。
頭部玩家的嗅覺是敏銳的。傳統餐飲如「西貝」，中央廚房如「千味央廚」和生鮮電商如「盒馬」等無不加快發力預製菜。也有老玩家已經受益。此前深耕半成品菜十餘年不溫不火的「味知香」，在去年 4 月上市為“預製菜第一股”，股價一度斷層領先數支食品企業龍頭股。與此同時，新銳品牌林立。天眼查顯示，截至今年 1 月底，國內超 6.9 萬家預製菜企業約六成創立於近 5 年內。
而在味知香重點覆蓋的華東市場，珍味小梅園悄然成為後起之秀，並用一係列數據證實其增長路徑的可行性：
2021 年 1 月，珍味小梅園先後登上薇婭、李佳琦，交個朋友等頭部直播間，迅速打造出老上海蔥油餅、金湯酸菜魚等單品銷量累計約 20 萬份的爆款；
2021 年下半年以來，珍味小梅園在上海新拓 30+ 線下專營店，日均銷售額最高可達 5000+ 元；
2021 及 2022 年春節期間，珍味小梅園年夜飯套餐達成近千萬元 GMV ……
無獨有偶，論線上以大單品起量，叮叮懶人菜合作抖音達人，操作出了單平台月銷千萬的爆款；論線下布店，味知香、好得睞等早已進駐華東部分社區——如果說去年麵對尚在發育中的市場需求，珍味小梅園打贏了「生存戰」，那麼今年則將加入各類品牌逐鹿的「天王山之戰」。
回顧過去的一年，老牌預製菜企業味知香都難逃股價被腰斬，為何成立不到 2 年nian的de珍zhen味wei小xiao梅mei園yuan屢lv獲huo資zi本ben青qing睞lai？在zai預yu製zhi菜cai行xing業ye，品pin牌pai能neng駕jia馭yu強qiang勢shi的de渠qu道dao嗎ma？相xiang比bi於yu其qi他ta押ya注zhu線xian上shang的de品pin牌pai，珍zhen味wei小xiao梅mei園yuan從cong創chuang立li至zhi今jin重zhong押ya線xian下xia的de邏luo輯ji是shi什shen麼me？刀dao法fa研yan究jiu所suo邀yao請qing到dao珍味小梅園的創始人浦文明，就業內關注的上述問題進行了最新探討。
01
做飯 ≠ 外賣
預製菜人群的背後核心其實是寶媽
2020 年複工後不久，彼時的浦文明正在餓了麼「有菜」負責采購及供應鏈，一則數據引起了他的注意：
餓了麼成交數據反饋，預製菜銷售占比從 2019 年的 9% 增至 2020 年疫情期間的 20% ，其增速為凍品品類的 10 倍。
puwenmingjubeishiyunianshichangtiaoyanjingyan，bijiaolejieyuzhicaishangxiayouqingkuang。youlezhexiangshuju，jiashangduicanyinjutouzaiyuzhicailingyuxindongxiangdeguancha，tayishidao，yuzhicai C 端市場的需求擴張並非偶然，而疫情因素不過加速了這一過程。
2020 年 7 月 31 日，浦文明離開餓了麼。次日，他便投入到預製菜創業項目中。
一開始，團隊隻有 3-5 人，浦文明負責熟悉的供應鏈業務，其他同事幾乎都是他在餓了麼的朋友，其中兩位合夥人分別負責線上運營、營(ying)銷(xiao)，另(ling)有(you)同(tong)事(shi)負(fu)責(ze)渠(qu)道(dao)。同(tong)時(shi)，浦(pu)文(wen)明(ming)通(tong)過(guo)自(zi)己(ji)積(ji)累(lei)的(de)工(gong)廠(chang)資(zi)源(yuan)，順(shun)利(li)將(jiang)菜(cai)肴(yao)產(chan)品(pin)線(xian)的(de)合(he)作(zuo)工(gong)廠(chang)變(bian)成(cheng)珍(zhen)味(wei)小(xiao)梅(mei)園(yuan)的(de)股(gu)東(dong)，解(jie)決(jue)了(le)項(xiang)目(mu)啟(qi)動(dong)期(qi)的(de)供(gong)貨(huo)問(wen)題(ti)。
在互聯網公司工作多年，浦文明和團隊深知洞察和抓住年輕人群需求的重要性，一度執著於「教育」受眾，尤其是外賣消費人群。
珍味小梅園曾在第一年推出一款惠靈頓牛排，希望通過開發免去繁瑣製作步驟、口感優良的新產品，吸引年輕人對預製菜的興趣。事實上，惠靈頓牛排曾和老上海蔥油餅、金湯酸菜魚共同成為品牌當年的熱銷款。
珍味小梅園惠丁頓牛排產品圖
但當浦文明和團隊複盤時，發現消費者大盤並非他們刻意「教育」的 Z世代，而是由 30-45 歲寶媽組成；線下受眾人群年紀更大，可達 50+ 歲。
團隊立刻轉換視角，總結現實和固有認知出現差異的原因：對許多年輕人而言，外賣是他們整個「解決吃飯問題」的消費場景，短期內很難改變「外賣」人群的消費習慣。既然珍味小梅園的目標受眾已具有兩大共同點，一是有家庭，二是有「做飯」習慣和需求，那麼，解決家庭「做飯」問題便是珍味小梅園現階段的主要矛盾。
有了明確的方向，在產品 SKU 的確定中，珍味小梅園首先參考餓了麼等平台上點擊率最 TOP 的外賣品類，選擇酸菜魚、宮保雞丁、魚香肉絲等家常菜，輔之以麻辣小龍蝦、蒜蓉粉絲扇貝等人氣網紅、工藝相對繁瑣的單品。
在產品定價上，珍味小梅園追求性價比，大多數單品售價區間就在 20-39 元，這背後有一個邏輯：既然消費者購買預製菜並不能享受線下餐飲的服務和環境，那麼就要摒棄餐飲思維，采用零售的定價策略。按照利潤率紅線，線下專營店、大小商超等活動折扣最高可達 88 折，天貓旗艦店更推出 99 元任選 5 件的長期促銷活動。
珍味小梅園天貓官方店 SKU
根據上述戰略定位等細節，可見珍味小梅園的業務線清晰。實際上，創始團隊的一線經驗背景、自身的執行力和脫胎於阿裏係的組織架構，也對整個創業項目的運行起到了一定作用。
一方麵，在產品性價比、直播電商帶貨等因素助推下，珍味小梅園的訂單需求量可能出現不定期的激增。例如賈乃亮抖音直播間單次預估可售出 2 萬單，此時，合作工廠作為珍味小梅園的股東，會優先為該品牌加工製作。通常情況下，工廠庫存能夠保證珍味小梅園 1 個月周轉 4 次，基本可覆蓋菜肴類產品的訂單需求。
另一方麵，珍味小梅園創始團隊大多來自餓了麼，各環節 leader 注重結果導向。公司現有員工 200 多人，其中近半為銷售員，以業務為中心，追求效率。據浦文明透露，珍味小梅園今年的目標是「所有業務部門都不允許虧錢」，而珍味小梅園對現金流強管控的做法，也與資方對投資回報的期望相一致。
可ke以yi說shuo，珍zhen味wei小xiao梅mei園yuan在zai預yu製zhi菜cai賽sai道dao的de起qi步bu並bing不bu算suan早zao，但dan其qi背bei後hou團tuan隊dui的de經jing驗yan洞dong察cha貼tie近jin市shi場chang，致zhi力li於yu消xiao費fei者zhe真zhen實shi需xu求qiu迭die代dai，組zu織zhi架jia構gou注zhu重zhong管guan控kong，無wu一yi不bu是shi作zuo為wei新xin銳rui品pin牌pai的de加jia分fen項xiang。
02
預製菜：
渠道驅動，而非品類驅動
在一線工作多年，浦文明堅信預製菜並非以品類驅動，而是以渠道驅動。尤其考慮到「做飯」人群契合社區消費場景，搶占線下市場是珍味小梅園的重中之重，但在實際推進過程中，團隊遇到了不少難題。
2020 年 11 月，珍味小梅園成立小 B shiyebu，shituhezuozhongxiaoshanghuchujishequwangluo。ranerdangtuanduiduijiejingxiaoshangqiatanpuhuoshi，jingxiaoshangduizhegexinruipinpaibingbuganxingqu，yishimeiyoutebiedadepinpaishengliang，ershihezuochuangyetuandui，keyujiandefengxianpoduo，guerjingxiaoshangchangchanghuigeituanduitichuxuduoyankedeyaoqiu，shenzhixiangxidaohuojiadenggezhongxizhimojie。
很快，團隊索性犧牲了迅速鋪量的做法，選擇組建 20-30 人的團隊，前去 BD 上海各個區域的小商戶。雖然和合作經銷商高舉高打的方法相比，自建團隊 BD 的進度相對較慢，但經過團隊一年的努力，珍味小梅園已經覆蓋上海的 1800+ 個小網點，邁出了紮根大街小巷的一步。
而經過與經銷商的幾次談判，團隊認識到品牌力決定了一切。受直播電商的啟發，他們想到了線上渠道的信任背書作用。
仍是從身邊的資源入手。珍味小梅園首先找到阿裏巴巴的商家運營，順利對接到了一些淘係主播，更在 2021 年 1 月登上薇婭直播間，單品手工無骨雞柳賣出了近 25 萬包，月銷過三百萬元。通過合作頭部主播、薄利多銷的形式，珍味小梅園迅速在淘係電商打開了局麵。
去年下半年，珍味小梅園發力抖音尋求二次增長，主要分為「三步走」：
第一步，先把抖音當成普通的賣貨渠道來做，同樣從頭部達人直播帶貨做起，包括合作交個朋友、賈乃亮等，將旗下個別單品打造成人氣爆款。
第二步，在獲取流量、初步形成品牌認知的同時，借助抖音運營的指導，發力自播內容產出，強化品牌力。
第三步，珍味小梅園逐漸減少純流量路線，轉而選擇合作一些中腰部達人，通過輸出內容為品牌直播間導流，現階段品牌自播 ROI 穩定在 1:5、1:6 左右。
經過這套組合拳，珍味小梅園的影響力也得到了提升，並於今年被評為「抖品牌」。顯而易見，作為電商渠道，抖音非常歡迎這種已經「自帶流量」的品牌，而線下渠道同理：結合線上的銷量成績，團隊再去 BD 線下店鋪相對順利了許多。
至此，珍味小梅園跑通了“讓利消費者、合作 KOL -依靠大單品、線上渠道起量- KA 渠道信任背書-進駐線下大小商店”的模式。
在此過程中，渠道和品牌之間的相互角力也值得關注。以珍味小梅園長期合作的生鮮電商平台為例，盒馬、叮咚買菜等也已推出自有預製菜品牌。
當然，在浦文明看來，目前品牌和渠道的關係尚不能叫做「競爭」，更多的是「合作共贏」。準確而言，渠道跟品牌永遠在相互博弈，“如果品牌出了爆款，將來比如說可以跟盒馬聯名，最終銷售額還是歸屬於品牌；但如果品牌力表現不佳，這種競爭在所難免，甚至會被渠道淘汰。”
對珍味小梅園這樣的預製菜新銳品牌而言，沒有被渠道淘汰，平安度過了去年的「生死年」，今年要「活得更好一點」，首要目標就是突出品牌力，勢必繞不開營銷推廣。
2022 年春節，珍味小梅園抓住年貨節前後一個半月的檔期，合作新潮、分眾，密集地做了一波 TVC 投放。作為珍味小梅園首條品牌 TVC ，短片通過展現不同年齡段消費者下廚的場景，重點突出“輕鬆做好菜”的產品定位。
雖然無法獲取直接的轉化率，但有一組數據可參考：品牌於 1 月 23 日首次投放這則 TVC ，此前京東平台日均銷售額在 2-4 萬，到了 26 、27 日，每天交易銷售額都在 20 萬。另外，珍味小梅園今年「過年不打烊」，但(dan)還(hai)是(shi)低(di)估(gu)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)。到(dao)節(jie)前(qian)最(zui)後(hou)一(yi)周(zhou)時(shi)，線(xian)下(xia)年(nian)夜(ye)飯(fan)套(tao)餐(can)的(de)內(nei)置(zhi)包(bao)裝(zhuang)袋(dai)由(you)於(yu)合(he)作(zuo)工(gong)廠(chang)休(xiu)假(jia)嚴(yan)重(zhong)缺(que)貨(huo)。盡(jin)管(guan)如(ru)此(ci)，年(nian)夜(ye)飯(fan)套(tao)餐(can)仍(reng)累(lei)計(ji)售(shou)出(chu) 1 萬多套，達成近 1000 萬 GMV 的成績。
與此同時，珍味小梅園也統一了產品外包裝，采用小包裝、更年輕化的 UI 設計，讓品牌形象更有辨識度。
特別地，浦文明向刀法研究所表示，可能會在今年五六月份或者下半年官宣品牌代言人。雙方將圍繞年夜飯主題合作一則新的 TVC ，屆時將通過地鐵、樓宇等各個曝光量大的渠道進行「大手筆」投放。
不可否認，珍味小梅園和許多預製菜創業公司一樣吃到了疫情紅利，而針對如何從零開始培養品牌的議題，珍味小梅園采取了「流量先行+產品和服務跟進+階段性密集營銷提升形象」的思路，率先搶占消費者心智，避免純粹的低價競爭，為持續打造品牌力爭取了先機。
03
重押線下社區
打造品牌的「毛細血管」
珍味小梅園大本營在上海，這並非創始團隊偶然為之。
上世紀 90 年代，以肯德基為代表的快餐品牌進入中國市場，北上廣深等高線城市相繼出現了淨菜、半成品菜、快餐料理包等加工配送產業。選擇上海這種對預製菜相對熟悉的市場作為創業第一站，可大幅度降低消費者教育成本。
前文提到，珍味小梅園找準了線上流量，帶動品牌在消費者麵前的高頻曝光。實際上，珍味小梅園並非純粹的大單品策略，而是在掌握其中的爆品方法論後，提高產品研發效率，持續根據消費者需求推出新品。目前，品牌累計已有 40-50 個 SKU，其中前 10 個人氣單品就占了珍味小梅園 70% 的總銷售額。
當然，消費者可能會對金湯酸菜魚、老上海蔥油餅等爆品有所感知，但對珍味小梅園品牌、預製菜概念仍是模糊的。退一步講，即使在經營者眼中，商超貨架上，預製菜、冰鮮菜、凍品不做區分混放也司空見慣。
或許，具備工廠資源能形成一些壁壘？也不盡然。除非合作工廠掌握突破性的核心技術，例如預製菜無須高溫滅菌、無須冷凍即可通過某種技術常溫保存，這樣在製作工藝和食材口感上和競品拉開差距。但大部分工廠並不存在所謂絕對的技術壁壘，隻有生產成本高低的差別。
因此，對預製菜新銳品牌而言（尤其是一些停留在線上走量階段的品牌），短期內的大單品策略可以造就「網紅」身份，即便產品的口味和競品有千差萬別、生產成本更低，也不能作為品牌的長期壁壘。
現階段，預製菜新銳品牌的壁壘可能隻剩下渠道，即誰的品牌力最先滲透用戶，誰才能贏下一局。
在線上、線下渠道中，珍味小梅園側重於發力後者。
一方麵，線上運營已經形成一套通用方法論，品牌做好內容團隊人才儲備，正常投放流量、按計劃輸出作品即可；另一方麵，團隊經過實地考察，發現一些街道老舊的大賣場、農貿菜場生意越來越差，相反，便利店、鹵味專營店等相對潔淨的社區店受到更多青睞，這種線下消費升級對增設預製菜專營店形成利好。
從去年 8 月起，珍味小梅園在上海試點開設預製菜專營店。和味知香、好得睞等老牌預製菜不同，珍味小梅園隻做旗下產品的銷售，追求自身品牌性質大於銷售性質。
在經營社區專營店的過程中，珍味小梅園發覺線下消費者對預製菜是「有需求，沒供給」的情況：珍味小梅園龍茗路、淩雲路、殷高西路、金口路這幾家店都是日均銷售額 5000+ 元的「王牌店」，部分專營店月銷售額過 20 萬元，這些數據進一步驗證了其社區戰略的正確性。
建立了初步的信心，珍味小梅園開始加大線下投入，並確立了小 B 端爭取 10 個點淨利潤的目標。
截至目前，珍味小梅園共設立 30+ 個線下社區專營店，包括店中店、社區獨立店等形式，具體拓店模型尚在測算中，預計會在今年四五月份啟動對外的招商項目。浦文明對此有一個判斷：預製菜專營店能不能開成 1 萬個店，意味著這個領域的市場能否真正做起來。
而這些融入社區消費場景的專營店，也與珍味小梅園早已入駐的大型商超、中小商店的品類形成聯動，無時無刻不提醒消費者這一預製菜品牌的存在。
珍味小梅園計劃以線上線下全渠道鋪貨，讓消費者通過各種方式都能買到自家產品。特別是在線下，重點做好 TVC 等大量物料投放，讓用戶對珍味小梅園產生印象，通過線下分眾引爆，鋪設到二三線城市乃至全國市場，「持續教育年輕用戶」。
珍(zhen)味(wei)小(xiao)梅(mei)園(yuan)想(xiang)要(yao)走(zou)出(chu)上(shang)海(hai)及(ji)華(hua)東(dong)地(di)區(qu)的(de)願(yuan)望(wang)似(si)乎(hu)不(bu)難(nan)實(shi)現(xian)。當(dang)前(qian)，每(mei)天(tian)都(dou)有(you)來(lai)自(zi)全(quan)國(guo)各(ge)地(di)分(fen)銷(xiao)商(shang)主(zhu)動(dong)聯(lian)係(xi)品(pin)牌(pai)總(zong)部(bu)報(bao)需(xu)求(qiu)，受(shou)此(ci)激(ji)勵(li)，珍(zhen)味(wei)小(xiao)梅(mei)園(yuan)決(jue)定(ding)在(zai)年(nian)內(nei)主(zhu)動(dong)打(da)造(zao)幾(ji)個(ge)城(cheng)市(shi)級(ji)的(de)線(xian)下(xia)分(fen)銷(xiao)商(shang)。眼(yan)下(xia)，武(wu)漢(han)、深圳、江蘇、北京等地區的分銷團隊已陸續組建完成。
同時，在預製菜生產鏈路的上遊，珍味小梅園也有自建工廠的打算。主要因為業務持續擴張，合作工廠一年產能為 3-4 個億，而珍味小梅園今年的目標 GMV 高達 5 億，已無法覆蓋需求，預計建廠計劃可能在明年啟動。
回到預製菜最初的行業定位，其橫跨了兩個大的賽道：B 端是 3-5 萬億的餐飲市場，C 端則是 3 萬億的生鮮市場。
珍味小梅園從預製菜這個切口入局，和其他創業者類似，團隊一直在思考如何將 2B 和 2C 更好地結合起來，如何構建更強大的品牌力，如何回歸產品，打造更完整的壁壘……實際上在公司第一天成立的時候，團隊就在思索能不能做成一家市值 100 億美金的公司。
浦文明深知，圍繞預製菜創業不是終點，無論是撐起 B 端和 C 端日益增加的需求，還是豐富公司體量，至少都要通過 2-3 個品牌，甚至包括餐飲、鹵味等品牌一起來完成。“至於產品壁壘，保質期三天甚至更短的冰鮮菜或許是一個答案。”
04
分析師點評
預製菜行業有絕對的壁壘嗎？恐怕未必。
一則，半成品菜這個概念範圍太廣，淨菜、料理包、鹵味等等，誰都可能半路殺出成為對手。
二則，買量、技術、渠道、營銷……每個環節似乎都可以複製。當品牌將這些招數出完，消費者更願意聽誰的故事？
實際情況是，在市場發育早期乃至中期，品牌的渠道鋪貨和營銷推廣能力缺一不可，正如元氣森林、妙可藍多所印證的那樣，或搶占便利店貨架，或通過洗腦 TVC 打入下沉市場，一躍成為消費者耳熟能詳的品牌。
就 C 端消費者心智而言，預製菜創業者們麵對的是一片藍海。品牌與品牌、品牌與渠道之間還在共同進行市場教育，產品之間大同小異也無可厚非。而經過這兩年的優勝劣汰，2022 年內必然迎來一波品牌擴張：品牌認知度和線下動銷情況將成為劃分頭部、中腰部玩家的分水嶺。這對於完全押注大單品、僅依賴買量帶貨的玩家而言並不是什麼好消息，這類品牌的生存空間大概率會被進一步壓縮。
以(yi)不(bu)斷(duan)迭(die)代(dai)需(xu)求(qiu)的(de)互(hu)聯(lian)網(wang)思(si)維(wei)，結(jie)合(he)社(she)交(jiao)營(ying)銷(xiao)手(shou)段(duan)，讓(rang)品(pin)牌(pai)影(ying)響(xiang)力(li)直(zhi)接(jie)接(jie)觸(chu)受(shou)眾(zhong)，抓(zhua)取(qu)最(zui)大(da)公(gong)約(yue)數(shu)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)，這(zhe)是(shi)珍(zhen)味(wei)小(xiao)梅(mei)園(yuan)的(de)策(ce)略(lve)。站(zhan)在(zai)今(jin)天(tian)，沒(mei)有(you)人(ren)能(neng)保(bao)證(zheng)做(zuo)到(dao)這(zhe)些(xie)是(shi)否(fou)可(ke)以(yi)讓(rang)品(pin)牌(pai)常(chang)青(qing)，但至少能取得先入局者的紅利。而最終，贏得消費者認可的一定是優質產品。
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