12月3日，小西在朋友圈發出一個討論：為什麼新消費做不出偉大的品牌？沒想到這引發了不少朋友的討論，甚至在12月4日約了一場線下交流會。

這算是小西做「鯨研新消費」以來第一次組織線下沙龍活動
，到場了10多位朋友。他們中有讀者粉絲、有本地的小微公司創業者，也有三兩個新媒體機構從業者。

我們在咖啡館閑聊，沒有活動的儀式感

，更像是大學時期跑的豆瓣同城讀書會。

當然
，一個下午的交流收獲頗豐
，我特意錄音整理了一些發言分享給大家。以下內容來自我的好友黃曉軍先生
，其目前任職於新媒體機構深氪新消費：

01

新消費遭受非議。

第一shizibenlengque
，qibayuefenyilai，zibenduiyuxinxiaofeilingyudeguanzhuduxiahua。zhebeijieshiweixinxiaofeigainiandexihuo
，zibenjigouzaihuoredeqiangtouzhonghuifulelixing。

但其實更多是
，頭部機構在2020-2021H1的時間裏
，拿出了1700多個億投資新消費品牌

，他們已經遴選出接近900個品牌
，並打算在這些品牌中持續扶植未來的獨角獸。

這(zhe)放(fang)在(zai)整(zheng)個(ge)新(xin)消(xiao)費(fei)市(shi)場(chang)來(lai)說(shuo)，已(yi)經(jing)足(zu)夠(gou)了(le)。資(zi)本(ben)的(de)注(zhu)入(ru)基(ji)本(ben)確(que)定(ding)了(le)絕(jue)大(da)多(duo)數(shu)的(de)頭(tou)部(bu)品(pin)牌(pai)
，格(ge)局(ju)初(chu)顯(xian)，所(suo)以(yi)機(ji)構(gou)也(ye)就(jiu)沒(mei)有(you)了(le)再(zai)去(qu)尋(xun)找(zhao)新(xin)項(xiang)目(mu)的(de)需(xu)求(qiu)和(he)欲(yu)望(wang)了(le)。

第二是新消費的流量思維，自己賺來的錢加上資本投資的錢，基本都給了小紅書Kol、抖音博主以及B站Up主。

這導致一個問題，就是“爆品的狂歡，而非品牌的勝利”。整個新消費領域
，都在做產品銷售的邏輯，這雖然能撐起一個10億
、20億的銷售規模，但距離可口可樂、星巴克等品牌還差了許多。

以至於，從一開始，就有人說中國新消費做的是廠牌，而不是品牌。

有些老板就很無語了，就算我做的是廠牌，一年也能賺它10個億，你一個拿著月薪3k的小報記者有什麼資格來批判？

這是最現實的回答。新媒體行業的發展，讓太多吃著泡麵的記者、編輯們，過於去操心別人幾個億的生意了。

當然
，也有大部分心懷理想的老板
，就是想做中國的可口可樂、做中國的迪士尼、做中國的星巴克、做中國的三得利……

做得怎麼樣了
？從業這麼多年來，我基本隻看到口號，但還沒有一家品牌能夠直著腰杆說
，“我TM就是中國的可口可樂。”

但凡能說這句話的，品牌下方的彈幕基本都是“你TM真不要臉”。

成就一個偉大的品牌
，真的不好做。

02

為什麼新消費大多被稱為廠牌？

最關鍵的原因是，這些品牌表現出來的運營節奏，是太過於在意銷售數據。

做一款高性價比、低定倍率的產品，找幾個小紅書kol秀大長腿的美顏照片，在通過李佳琦在直播間聲嘶力竭地喊OMG，銷量就做出來。

這是新消費走量三板斧，一個完全嶄新的品牌，這樣玩下來也能成為品類第一。

然後，品牌部就拿著這個“品類第一”的數據出去打廣告。在新潮傳媒
、分眾傳媒承包的電梯間廣告牌上，一串串數據上都加了*號標識
，根據指引去看解釋
，人家所謂的品類第一，不過是在某單個平台比如天貓
，某一段時間比如7-8月，和其他具體條件下的品類第一。

但這樣來說，我剛開的公眾號，應該是我們村西村口大槐樹底下這兩天閱讀量第一的公眾號。

那些*號越多的標注廣告，越體現出了自己沒有底氣。

但(dan)沒(mei)辦(ban)法(fa)
，搶(qiang)占(zhan)品(pin)類(lei)第(di)一(yi)成(cheng)為(wei)了(le)新(xin)消(xiao)費(fei)的(de)門(men)檻(kan)，你(ni)不(bu)這(zhe)樣(yang)搞(gao)，估(gu)計(ji)資(zi)本(ben)方(fang)都(dou)不(bu)答(da)應(ying)。那(na)是(shi)實(shi)打(da)實(shi)給(gei)了(le)你(ni)錢(qian)的(de)人(ren)，聽(ting)話(hua)，可(ke)能(neng)下(xia)一(yi)輪(lun)再(zai)給(gei)點(dian)。

聽話不隻是說按著資本的思路去做
，更多還要有實際的數據。

我認識一個小食品品牌，幾個人的小公司線下渠道鋪開能出貨1個多億，這算是不錯的生意了。但他花錢去做直播，花錢請外部團隊幫忙做電商，盡管ROI垃圾得可憐。

為什麼

？因為他想做大
，做大就要有資本進入，資本要看數據，而線下出貨數據這種粗線條基本不合格。人家喜歡的
，是GMV
、是複購率、是品類第一。

沒辦法，性價比產品+小紅書+直播
，三板斧還得砍，想走得更遠就多砍自己幾刀。哪怕像一些化妝品品牌一樣

，賣貨的錢70%都給了kol，但能夠砍上市也就美美噠。

品牌
？慢慢來唄。

03

另一個方麵，打造品牌內容的內部人員不給力。

我不太理解，很多公司有品牌部，主管旗下各個子品牌的運營，還要設置一個統一的公關部
，主管公司公共關係。

品牌部給自己的品牌搞點事兒出來，公關部可能都不知道。這會出現什麼問題：表現得好

，品牌部一個部門拿獎金；表現不好則是公關部門背鍋。

這就像銷售部門與品牌部門一樣，品牌定價這些搞得好好的，銷售在一線迫於壓力來點促銷……無語。

體係的矛盾都是利益的矛盾，對於品牌傳播上，利益就被放大。

首先，從當下的媒體環境來看，品牌傳播在公司內部有一個不可能三角。三個角的頂點是效果轉化、價值傳播
、老板看得到。

大量的PR朋友給我說，這三個角讓他們最開心的

，就是某一篇稿子被老板看到

，甚至被他轉發朋友圈了。

以至於
，很多時候他們會花錢讓一些kol在朋友圈轉發
，這樣被老板看到的可能性很高。

從不可能三角來說

，老板看到與效果轉化的交際，就是直播帶貨這種短平快的野蠻數據
，這是一個可以真正拿出量化報告的。

老板看到與價值傳播的交際
，基本就是投放頭部媒體、行業垂直媒體，這裏有一個問題是
，這樣的傳播基本都是小圈層自嗨，很難出圈——畢竟老板也是人，他也被互聯網包出了信息繭房。

價值傳播和效果轉化的交集點，其實是最完美的。但一般而言，這樣的交際無法在投放之前獲得可行性的數據參考，PR負責人的風險很大。

PR負fu責ze人ren已yi經jing屬shu於yu公gong司si中zhong高gao層ceng了le

，很hen大da一yi部bu分fen這zhe個ge位wei置zhi的de人ren，基ji本ben都dou是shi希xi望wang不bu犯fan錯cuo地di把ba預yu算suan用yong完wan。相xiang較jiao於yu冒mao風feng險xian做zuo出chu點dian花hua樣yang，他ta們men更geng樂le於yu定ding製zhi軟ruan文wen，不bu犯fan錯cuo。

所以之前也有人說，國內很多企業的老板才是公關老大。

因為麵臨公關事件，相關負責人不敢拍板，老板直接主持會議；而日常傳播
，負責人不敢輕易優化品牌傳播話術，很多都是老板最先說出來。

PR常常在下班回家的路上學習老板在公開場合的演講，因為他們要在這些演講中提取關鍵詞去放大傳播。而並非是PR給老板寫演講稿
，去提出新的關鍵詞讓老板傳播。

所以，不要說PR總在給老板擦pp，那是老板在給PR喂奶。

04

內nei部bu無wu能neng加jia上shang外wai部bu包bao括kuo資zi本ben的de價jia值zhi取qu向xiang，短duan時shi間jian崛jue起qi的de新xin消xiao費fei品pin牌pai勢shi必bi會hui發fa展zhan成cheng為wei廠chang牌pai，他ta們men踐jian行xing流liu量liang主zhu義yi，帶dai貨huo而er不bu帶dai品pin牌pai，渴ke望wang快kuai速su形xing成cheng規gui模mo，用yong規gui模mo大da讓rang消xiao費fei者zhe認ren識shi到dao自zi己ji是shi個ge品pin牌pai了le。

zheshiyoukenengde，dangyigedifangyiyezhijiandoushizhegepinpaidechanpin，tatixianchulaidenazhongguimogan
，yidingchengdushangnenggouhuodexiaofeizhedexinren
，bingweizhimaidan。

但規模向來不是消費品、零售業的壁壘，品牌才是。

yigemeiyoupinpaigandechanpin
，ruguobeikekoukeletieshangtadebiaoqian，najiusangshilejingzhengli。daliandeshi，kenengkekoukeletongyangzhiliangdechanpin，haihuimaidegenggui，maidegenghao。

品牌呀，命根子。

但當下中國真正有偉大的品牌嗎
？幾乎沒有。

唯一一個，可能就是華為。通過一些國際事件，這個品牌卷起了一種支持國貨的潮流，最終形成了一個偉大的品牌。

但這無法放在市場經濟下，也就沒法複製。

那麼海外的、被稱之為偉大的品牌呢
？其實也沒有多少。可口可樂、三得利
、星巴克這些，混的都是資曆
，你能夠活到那麼久，做出那麼大的規模，基本也能成為類似的品牌。

新消費差的就是年紀不夠大。

沒辦法，新消費品牌的效率再高
，也沒辦法與時間為敵。這就像談戀愛，品牌與消費者之間建立感情，是需要時間的。

殺不死時間，是新消費沒能孕育偉大品牌的真相！

我們需要關注的是
，與他們同齡的消費品牌
，為什麼沒有做出同樣的品牌？

星巴克，1971年成立。波司登1976年成立，雲南白藥廠1971年建立，美的1968年就成立了……

①中國市場經濟的發展相對星巴克所處的市場，是比較滯後的，上世紀70年代
，我們的父輩還在為吃兩斤豬肉發愁，哪來的品牌意識。

②中國企業近三四十年來的發展，其實更多是中國市場快速增長的產物。不可否認，中國企業在持續高增長。但高增長來源於哪裏？

以家電業為例
，海爾、美的
、格力取得了高速增長。但比較一下家電市場需求容量的增長


，以及LG、三星等跨國企業在中國的產出和銷售，就會發現“中國最大”“成長最快”等描述可能是假象。

從陳春花教授的話來說，中國企業這幾年的增長
，更大程度上來源於市場的緊缺，而不是能力。

陳春花教授曾在一次演講中提過這個現象，我複述一下：

30年(nian)來(lai)，中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)從(cong)零(ling)做(zuo)到(dao)全(quan)球(qiu)市(shi)場(chang)
，在(zai)實(shi)踐(jian)中(zhong)創(chuang)造(zao)出(chu)了(le)適(shi)合(he)自(zi)己(ji)的(de)發(fa)展(zhan)模(mo)式(shi)
，但(dan)仍(reng)有(you)一(yi)種(zhong)不(bu)安(an)高(gao)懸(xuan)。對(dui)於(yu)市(shi)場(chang)自(zi)然(ran)增(zeng)長(chang)所(suo)帶(dai)來(lai)的(de)機(ji)遇(yu)

，中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)並(bing)沒(mei)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)能(neng)力(li)承(cheng)接(jie)，它(ta)們(men)隻(zhi)是(shi)在(zai)這(zhe)個(ge)要(yao)素(su)的(de)增(zeng)長(chang)中(zhong)獲(huo)得(de)了(le)一(yi)個(ge)發(fa)展(zhan)的(de)空(kong)間(jian)。

換句話說，是市場造就了企業，而不是企業造就了市場。真正的泡沫，可能源自良好業績帶來的興奮和滿足感
，使得企業惘然不知危機所在。

隨之而來的問題是，這樣的高增長，能否保持穩定且持續？

目前的答案不容樂觀。

首先
，企業之間存在大量的同質化競爭。

能(neng)應(ying)對(dui)變(bian)化(hua)的(de)領(ling)先(xian)企(qi)業(ye)，它(ta)們(men)都(dou)具(ju)有(you)獨(du)特(te)的(de)戰(zhan)略(lve)邏(luo)輯(ji)
，並(bing)且(qie)能(neng)夠(gou)在(zai)產(chan)品(pin)中(zhong)體(ti)現(xian)出(chu)來(lai)。很(hen)少(shao)有(you)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)能(neng)夠(gou)像(xiang)優(you)秀(xiu)跨(kua)國(guo)企(qi)業(ye)那(na)樣(yang)具(ju)有(you)獨(du)特(te)性(xing)，它(ta)們(men)在(zai)產(chan)品(pin)的(de)研(yan)發(fa)技(ji)術(shu)、製造工藝、原料市場和服務等方麵大同小異。

其次
，技術、全球化、政府政策等外部因素
，仍然是困擾企業的關鍵因素。

影響企業穩定持續增長的因素很多

，需特別辨明的是：企業自身的能力起主導作用，還是外部因素起主導作用。研究長壽型公司會發現，它們有各不相同的特點，但有3點共性：

符合顧客期望的產品、穩定成長的員工、保守的財務。它們不受外部環境影響，是企業自身能力積累所獲得的主導市場的要素。

最後，中國企業還不具備真正的經營能力。在這30年間
，它們獲得了擴大規模的能力、控製成本的能力、銷售的能力
，但這些隻是生存能力。

企業經營能力，是指企業能夠主導供應鏈體係，以及能夠主導投資和技術形成的價值鏈
，由企業決定資本和技術的流向與流動方式。

當企業具有一定的規模水平、成cheng本ben水shui平ping和he銷xiao售shou水shui平ping時shi，能neng讓rang自zi己ji在zai市shi場chang中zhong存cun活huo下xia來lai，但dan這zhe並bing不bu意yi味wei著zhe企qi業ye能neng持chi續xu增zeng長chang。隻zhi有you具ju備bei了le較jiao高gao經jing營ying能neng力li
，企qi業ye才cai能neng持chi續xu穩wen定ding地di增zeng長chang。

與星巴克同一個輩分的中國品牌

，發展到今天更多是慣性增長，他們還沒有真正意義上從品牌角度去做功課，更沒有獲得相應的賦能。

05

往前拉30時間
，再往後拉30年時間，今天的新消費品牌可能更像當時星巴克所麵臨的市場環境，所以做品牌的呼聲更高了。

這個有點誇張
，類比類比
，不然我講不下去。

30年後，我們再來看看

，完美日記會不會成為一個偉大的品牌？江小白那個時候還在不在
？瑞幸是不是已經取代了星巴克？

一切都還是未知。

至於這30年裏，大家應該怎麼做品牌？這個問題有點難。我覺得更多是品牌內容的沉澱，財經領域
、娛樂角度
、政經方向、消費社交切麵，都應該早一點去沉澱。

這些沉澱可能是創意內容、場景、情緒化表達
、社會公益……

早一點去沉澱，你就有了先發優勢，而當“每個品牌與消費者建立感情都需要時間”已經成為品牌建設的公理時，先發優勢就是絕對壁壘。

最大的內容沉澱，就是支撐你品牌持續存續的根基——產品和服務。不談增長了，單單存續幾十年，就已經很難了。

這該怎麼去沉澱？買酒的做好自己的酒
、maiyifudezuohaozijideyifujiuhaoleya。zheqishishigejuhenxiaodesiwei，huiyuanguozhipochanshiyinweitadeguozhimeizuohaoma？nuojiyashuaidiaoshoujiyewu，shiyinweishoujizuodebugouhao？

產品本身沒有增長和下滑的區分，產品思維是有的。你需要一個建設係統能力，具體可能體現在中台建設，它在合理配置供應鏈
、品牌甚至研發等多方麵的資源
，最終給你一個解決方案。

這個解決法案不能被視為產品，而是一套能夠為用戶提供解決方案的解決方案。

企qi業ye的de存cun續xu，在zai於yu吸xi引yin一yi定ding數shu量liang能neng為wei你ni埋mai單dan的de用yong戶hu。用yong戶hu為wei了le解jie決jue自zi己ji的de問wen題ti，總zong是shi有you許xu多duo選xuan擇ze
，他ta們men購gou買mai的de其qi實shi不bu是shi產chan品pin，而er是shi解jie決jue問wen題ti的de方fang案an。

這樣一來
，你就會發現，人們賣潮流服裝不是買服裝而是潮流
，你提供的解決方案則是如何讓服裝變得潮流，而不是做一件30年前一樣保暖的服裝。

喝酒也是。年輕人喝酒喝得是輕鬆、是愉悅，所以你要搞一個文案瓶或者其他的場景構建。買醉的話，別人大可以去街邊白色的塑料桶裏打散裝酒。

化妝品呢？60塊錢的口紅和300塊的口紅其實差不多
，但為什麼人家要買300塊的大牌口紅。他們需要的可能不隻是口紅

，是和姐妹聊口紅時是否在同一個圈層
；是把紅色的東西塗到唇上時是否擔心過敏；甚至可能是自己的偶像有沒有為這隻口紅代言……這些問題在中台係統的實時反饋下，才能給出最有的解決方案。

企業隻有不懈努力，幫助用戶更好地解決問題
，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務
，才有可能生存甚至增長。

先試試，試它30年，我們再回頭來看。就像你現在去問星巴克怎麼做得

，他回頭看那三四十年，可能都沒啥說的。

最終說出來的，或者是被人總結出來的，基本都是文學作品了。那是一種源於現實但高於現實的東西

，你我永遠也達不到。