下麵我們從產品、營銷、廣告、市場、公關、消費、人事這六大方麵，共35條向大家娓娓道來那些由可口可樂偶像級大師們一語道破、經受住了時間考驗的管理經驗。
1.銷售品質優良的產品
如果產品中含有一兩種很少劑量、讓人上癮的藥物的話，整體效果就更好了。產品本身並不需要會說話，甚至會飛，但是它必須具有實用的、能夠被廣泛認可的功能。
一旦習慣了可口可樂的口味，你會覺得它的口感非常好，這種飲料逗弄著你的鼻孔，緩解了口渴，還帶來一點點咖啡因的愉快刺激。
早期的時候，可口可樂的瓶裝條件很不理想，導致某些場合下出現了“變種”產品：有綠頭蒼蠅的、蠕蟲的、混(hun)進(jin)玻(bo)璃(li)碎(sui)渣(zha)的(de)。但(dan)是(shi)現(xian)在(zai)，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)擁(yong)有(you)標(biao)準(zhun)化(hua)和(he)衛(wei)生(sheng)的(de)瓶(ping)裝(zhuang)過(guo)程(cheng)，即(ji)使(shi)在(zai)世(shi)界(jie)上(shang)某(mou)些(xie)當(dang)地(di)水(shui)源(yuan)可(ke)能(neng)致(zhi)命(ming)的(de)地(di)區(qu)，仍(reng)然(ran)能(neng)夠(gou)生(sheng)產(chan)出(chu)安(an)全(quan)衛(wei)生(sheng)的(de)飲(yin)料(liao)。
2.對產品保持信心
這句話人人都懂，但我的意思是要把你的產品當成偶像來崇拜，把你的工作看作是宗教使命。給員工灌輸這樣的觀念：我們的產品是地球上最優秀的產品，我們在為最好的公司工作。你的銷售團隊必須是傳教士，而不隻是收取酬勞的雇用工。
在可口可樂公司的黃金年代裏，流傳著這樣一個玩笑，當你為可口可樂工作後，你的身體裏流淌的不再是血液，而是可口可樂的糖漿。
3.培育產品的神秘感
神shen秘mi莫mo測ce加jia上shang些xie許xu的de罪zui惡e感gan，讓rang產chan品pin在zai這zhe種zhong氛fen圍wei中zhong銷xiao售shou出chu去qu。正zheng如ru一yi位wei可ke口kou可ke樂le公gong司si官guan員yuan對dui我wo坦tan白bai的de那na樣yang，神shen秘mi配pei方fang對dui他ta們men其qi實shi已yi經jing沒mei有you多duo大da影ying響xiang了le。
真正造就產品大獲成功的，其實是過去那一又四分之一個世紀建立起來的“品牌價值”。假jia如ru有you人ren照zhao著zhe這zhe本ben書shu中zhong的de配pei方fang，生sheng產chan仿fang製zhi的de可ke口kou可ke樂le又you能neng怎zen麼me樣yang？配pei方fang的de神shen秘mi感gan一yi直zhi是shi可ke口kou可ke樂le巨ju大da吸xi引yin力li的de重zhong要yao組zu成cheng部bu分fen。又you有you誰shui能neng真zhen正zheng知zhi曉xiao，那na個ge深shen色se的de、吱吱作響的飲料中，究竟暗藏了什麼玄機呢？
4.銷售價格低廉的產品
可口可樂總是以每份低於1美分的成本生產，甜味劑（絕大部分美國之外的地方使用蔗糖，美國國內則用高果糖玉米糖漿）是成本的大頭。
和當時（1886年）的大多數專利藥物一樣，可口可樂不是資本密集型產品，其高度保密製度下的生產既不困難，也不費多少人力。
5.在被出售給最終消費者之前，任何參與了產品製造、運輸或銷售環節的人都能夠獲得巨額利潤
這條規則人們自然會照做。如果你的產品生產成本低廉，就可能在零售端產生大量的利潤。
可口可樂具有一種點石成金的品質：多年以來，所有跟可口可樂沾邊的人都變得富有了，包括瓶裝商、股東、批發商以及那些提供卡車、瓶子、托盤、自動售賣機等等的商家。當然，這些成功培育了人們對可口可樂的感激之情和持續奉獻精神。
6.讓所有人都買得起你的產品
從1886年一直到20世紀50年代，在這段前所未有的時間裏，可口可樂一直賣5美分一杯，而且它在世界各地都保持著相對低廉的價格，一個發展中國家的居民並不會因為買了這飲料就破產。因此，作為一個“買得起的奢侈品”，可口可樂總是能夠長盛不衰，甚至在經濟困難的時期仍然得到蓬勃的發展。
7.使你的產品無處不在
羅伯特・伍德拉夫一直致力於讓他的可口可樂飲料“唾手可得”，這是個有趣的說法，而執行這種狂熱的具體方式就是：讓可口可樂的網點出現在任何地方。
正如舊時代可口可樂傳道者哈裏森・瓊斯在1923年說的那樣：“讓我們把‘遠離可口可樂’變成不可能發生的事情。”
8.廣泛開拓市場
聽起來很簡單，但是在什麼時間、什麼地點，以什麼方式開拓市場和進行廣告宣傳，才是最終決定產品成功與否的關鍵。
到1911年，阿薩・坎德勒花了大於100萬美元來發掘公眾對產品的需求，使可口可樂成為世界上廣告做得最好的產品。兩年後，公司發行了超過1億個新奇物品——溫度計、日曆、紙板火柴、記事簿、棒球卡、rishishanzihezhaopai，suoyoudedongxishangdouyinzhexianyandekekoukelebiaozhi，bingqiezaizhongfushiyongshidouhuiyizairanggukekandao。nanguaizaoqideyigekekoukelexiaoshouyuanbaogaoshuo，youyigexinxiaofeizhe“受到可口可樂標誌的包圍，已經到了要犯糊塗的地步”。
這個人反複地做著噩夢，夢裏披著大紅色披風的白色魔鬼一直追著他，以刺耳的聲音尖叫著：“可口可樂！可口可樂！”今天看來，到處都是可口可樂，這已經不是什麼驚人的新聞了。
9.廣告一種形象，而非產品本身
正如一個可口可樂廣告商喜歡常常提醒他的創意員工的那樣：“廣告賣的是幻象。人們喝的不是飲料，而是意境。”
20世紀20年代到30年代是可口可樂廣告的黃金時代，這段輝煌的締造者阿爾奇・李在目睹了4歲的女兒和她的朋友為爭奪舊維尼熊打架之後，他總結道：“重要的不是這個產品是什麼，而是它代表了什麼。”李將“暢爽一刻”的可口可樂定位為令人備感親切的產品，它是聯係社會的紐帶。
喝可口可樂的人通常是開心的、健康的、精力充沛的、待人友善的。每一個可口可樂的廣告商都以多種多樣的形式不斷傳遞和美化著這樣的信息。
10.歡迎競爭對手
雖然有些可口可樂的員工不大願意承認，但百事可樂的存在對可口可樂終歸是有好處的。
“如果百事可樂不存在的話，我也會嚐試去發明出一個宿敵來。”郭思達曾經這麼說，“競爭使得雙方都時刻保持警惕，促使我們不斷精益求精。我們都是強大的競爭者。”
看見人們津津樂道“可樂大戰”中的故事，兩家公司睿智的市場人員都意識到，無論任何一方在任何一次競爭中取勝，公開他們之間激烈競爭的故事始終有益於促進銷量。
11.請名人代言是明智的，但要有所節製和謹慎
還在早年的時候，可口可樂公司就聘請了名人做讚助，希望消費者會在識別出偉大的棒球手泰・科比或者女演員希爾達・克拉克的同時記住產品。到了20世紀30年代，從男電影明星克拉克・蓋博和加裏・格蘭特，到女電影明星珍・哈露和瓊・克勞馥，他們都被請來推動可口可樂的宣傳。
60年代末，著名的歌手尼爾・戴蒙德、萊斯利・戈爾、雷・查爾斯和艾瑞莎・弗蘭克林等人都吟唱過“軟飲料使生活變得更美好”這樣的主題。然而，過於依賴名人代言也存在風險。
原因之一是，觀眾可能會更多地記住這個明星，而不是產品。不過可口可樂一直都是自己的廣告中那個真正耀眼的明星。
12.要用名人代言時，用本地的名人
既要有世界通用的訴求，又要使用精心挑選的本地音樂人或演員名人來推廣你的產品。
在2010年世界杯期間，可口可樂將克南演唱的主題曲《飄揚的旗幟》改編成17個ge不bu同tong語yu言yan的de版ban本ben，盡jin管guan它ta們men都dou以yi帶dai有you可ke口kou可ke樂le紋wen飾shi的de足zu球qiu和he克ke南nan的de歌ge聲sheng開kai場chang，卻que分fen別bie經jing由you合he適shi的de本ben國guo搖yao滾gun明ming星xing和he性xing感gan舞wu者zhe進jin行xing了le不bu同tong的de演yan繹yi。
13.迎合全世界人的心願
從20世紀50年代起，可口可樂公司就創造了自己的“廣告模式”，這種模式能夠迎合全世界的任何文化，很少或根本不需要作修改。如今的可口可樂營銷人員稱這是一種“液態鏈接”的方式。可口可樂的廣告語具備世界通用的價值——“喝可口可樂，你會更自信、更快樂、更流行、更性感、更年輕、更和諧。”
為(wei)了(le)加(jia)強(qiang)廣(guang)告(gao)語(yu)的(de)影(ying)響(xiang)力(li)，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)盡(jin)可(ke)能(neng)地(di)讚(zan)助(zhu)所(suo)能(neng)想(xiang)到(dao)的(de)一(yi)切(qie)體(ti)育(yu)賽(sai)事(shi)和(he)活(huo)動(dong)，從(cong)相(xiang)撲(pu)比(bi)賽(sai)到(dao)足(zu)球(qiu)比(bi)賽(sai)，再(zai)到(dao)世(shi)界(jie)各(ge)地(di)的(de)音(yin)樂(le)盛(sheng)典(dian)上(shang)，都(dou)能(neng)看(kan)到(dao)它(ta)的(de)標(biao)誌(zhi)。
14.抓住年輕消費者
當(dang)然(ran)，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)在(zai)體(ti)育(yu)和(he)音(yin)樂(le)活(huo)動(dong)上(shang)的(de)宣(xuan)傳(chuan)受(shou)眾(zhong)廣(guang)泛(fan)，但(dan)相(xiang)較(jiao)其(qi)他(ta)群(qun)體(ti)來(lai)說(shuo)主(zhu)要(yao)還(hai)是(shi)為(wei)了(le)吸(xi)引(yin)青(qing)少(shao)年(nian)。很(hen)顯(xian)然(ran)，如(ru)果(guo)產(chan)品(pin)能(neng)獲(huo)得(de)年(nian)輕(qing)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)忠(zhong)實(shi)擁(yong)護(hu)，就(jiu)培(pei)養(yang)起(qi)了(le)他(ta)們(men)終(zhong)身(shen)消(xiao)費(fei)的(de)可(ke)能(neng)性(xing)。
1894年，可口可樂的明信片上描繪了三個身著水手服的5歲男孩兒，他們宣稱：“我們都喝可口可樂。”1911年美國政府起訴可口可樂公司——部分原因是飲料中含有容易讓人上癮的咖啡因，而公司卻將它出售給兒童。可口可樂公司隨後暫停了所有麵向12歲以下兒童的公開廣告。
然而，這並沒有讓瓶裝商停止發放刻著可口可樂標誌的免費表格和尺子，也沒有阻止可口可樂公司在20世紀30年代打造了“聖誕老人”，這個鮮明的形象是一個胖胖的、活潑可親的老紳士，穿著可口可樂紅色的衣服，並對某種軟飲料——可口可樂有著堅定的偏好。
15.加強地域文化敏感性
如果想要在全世界範圍內銷售你的產品，就不要讓你自己陷入“醜陋的美國人”這樣的形象之中。
20世紀20年代，當羅伯特・伍wu德de拉la夫fu授shou權quan可ke口kou可ke樂le的de全quan球qiu銷xiao售shou時shi，他ta力li圖tu讓rang可ke口kou可ke樂le在zai德de國guo就jiu成cheng為wei德de國guo人ren的de飲yin料liao，在zai法fa國guo就jiu成cheng為wei法fa國guo人ren的de飲yin料liao。公gong司si與yu當dang地di著zhu名ming的de瓶ping裝zhuang商shang簽qian署shu合he同tong，並bing鼓gu勵li和he幫bang助zhu發fa展zhan當dang地di的de軟ruan飲yin料liao係xi統tong結jie構gou建jian設she，這zhe樣yang一yi來lai，從cong卡ka車che、瓶子、托盤到商標全都是本地企業製造的。
可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)唯(wei)一(yi)出(chu)售(shou)的(de)東(dong)西(xi)，也(ye)是(shi)本(ben)土(tu)公(gong)司(si)唯(wei)一(yi)隻(zhi)能(neng)靠(kao)進(jin)口(kou)的(de)，是(shi)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)的(de)濃(nong)縮(suo)液(ye)。這(zhe)樣(yang)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)可(ke)以(yi)很(hen)驕(jiao)傲(ao)並(bing)且(qie)很(hen)準(zhun)確(que)地(di)指(zhi)出(chu)，它(ta)為(wei)當(dang)地(di)經(jing)濟(ji)作(zuo)出(chu)了(le)多(duo)大(da)的(de)貢(gong)獻(xian)。
年複一年，可口可樂公司形成了一批精通業務、juyougaoduwenhuamingandudejinglituandui，tamenlaizishijiegedi，gongsiyoujiangtamenjinxingpinfandetiaodong，yibianbashijiexingdekekoukelejiazhiguanshentoudaobutongdiyu，tongshiyeweizhexieguanlizhetigongyigegengguangfandekuawenhuaguanlibeijing。
16.雇用敢作敢為的律師
一旦取得了成功，公司毫無疑問地需要律師來捍衛商標權利，保衛商業信譽，在潛在競爭對手中樹立聲威。可口可樂的律師哈羅德・赫希創造了現代商標專利保護法。
第(di)二(er)次(ci)世(shi)界(jie)大(da)戰(zhan)前(qian)後(hou)，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)在(zai)世(shi)界(jie)各(ge)地(di)都(dou)聘(pin)請(qing)了(le)當(dang)地(di)律(lv)師(shi)，旨(zhi)在(zai)扼(e)殺(sha)仿(fang)冒(mao)者(zhe)和(he)競(jing)爭(zheng)者(zhe)，在(zai)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)對(dui)健(jian)康(kang)不(bu)利(li)的(de)謠(yao)言(yan)廣(guang)泛(fan)流(liu)傳(chuan)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)捍(han)衛(wei)公(gong)司(si)的(de)權(quan)益(yi)。可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)一(yi)直(zhi)是(shi)訴(su)訟(song)纏(chan)身(shen)、好打官司的公司之一。
17.遵紀守法
盡管可口可樂公司的官員或瓶裝商的確有行賄過，也幹過收受回扣的事情——甚至有指控稱，拉丁美洲的瓶裝商曾經雇用職業殺手除掉不受歡迎的人——但總體來說，公司保持了無可指責的幹淨的形象。
可能玷汙公司名聲的非法勾當並不會給公司帶來多大好處，不值得用大型跨國公司的聲譽來冒險。
18.成為主導影響力
不觸犯法律並不意味著你必須袖手旁觀，像個天使一樣。羅伯特・伍德拉夫就有著強大的幕後影響力。他控製著佐治亞州參議院沃爾特・喬治和亞特蘭大的市長威廉・hazifeierde。wudelafuhaishiduorenmeiguozongtongdepengyou。shijishang，tahetademiyouhenkenengyishoucaozongleaisenhaoweierzongtong，shenzhiliantashiyigonghedangrenhaishiminzhudangrendeshenfenlaicanxuanzongtongdouyoutamenlaijueding。
同樣，可口可樂的CEO保羅・奧斯汀在吉米・卡(ka)特(te)入(ru)主(zhu)白(bai)宮(gong)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)起(qi)到(dao)了(le)重(zhong)大(da)推(tui)動(dong)作(zuo)用(yong)。但(dan)是(shi)，不(bu)要(yao)濫(lan)用(yong)你(ni)的(de)影(ying)響(xiang)力(li)去(qu)涉(she)足(zu)過(guo)多(duo)的(de)政(zheng)事(shi)。隻(zhi)要(yao)證(zheng)明(ming)你(ni)的(de)產(chan)品(pin)是(shi)服(fu)務(wu)於(yu)國(guo)家(jia)利(li)益(yi)的(de)就(jiu)行(xing)了(le)，甚(shen)至(zhi)不(bu)要(yao)試(shi)圖(tu)得(de)到(dao)特(te)殊(shu)關(guan)照(zhao)。比(bi)如(ru)說(shuo)，僅(jin)僅(jin)是(shi)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)與(yu)卡(ka)特(te)總(zong)統(tong)結(jie)為(wei)好(hao)友(you)這(zhe)樣(yang)的(de)形(xing)象(xiang)，就(jiu)足(zu)以(yi)帶(dai)來(lai)很(hen)多(duo)機(ji)會(hui)了(le)。
19.具有堅忍不拔的耐心
做好長遠的打算。可口可樂的管理者們知道，總有一天他們會將這種冒泡的飲料賣到世界上的任何角落，一切隻是時間的問題。由於戰爭、饑ji荒huang或huo者zhe政zheng治zhi的de原yuan因yin，可ke口kou可ke樂le公gong司si可ke能neng會hui遇yu到dao暫zan時shi的de挫cuo折zhe，但dan是shi他ta們men總zong是shi會hui維wei護hu好hao關guan係xi，保bao持chi本ben地di聯lian絡luo，時shi刻ke準zhun備bei抓zhua住zhu任ren何he轉zhuan瞬shun即ji逝shi的de機ji會hui。
正是這樣，在20世紀60年nian代dai，可ke口kou可ke樂le曾zeng經jing因yin為wei向xiang以yi色se列lie授shou予yu特te許xu經jing營ying權quan而er遭zao到dao阿e拉la伯bo國guo家jia的de聯lian合he抵di製zhi，但dan公gong司si立li刻ke采cai取qu了le重zhong新xin開kai拓tuo市shi場chang的de行xing動dong，並bing在zai卡ka特te總zong統tong當dang政zheng期qi間jian獲huo得de了le埃ai及ji市shi場chang的de回hui報bao。
1977年被迫撤出印度市場後，可口可樂公司仍能夠卷土重來。同樣的劫後重生發生在中國、蘇聯、尼加拉瓜、越南和緬甸。也許將來還要在古巴和朝鮮發生。不要被眼前利益所迷惑而放棄了長遠的願景。前進的道路是不平坦的，但請將目光放在遠處的地平線上。
20.堅持簡單的戒律
羅伯特・伍德拉夫的指導原則沒有一條是極盡繁複的，大多數都已經在這兒列舉了出來。
伍德拉夫本人幾乎沒有受過什麼教育，據他的助手說，他一生中甚至沒有讀完一本書。他的天才，來自於觀看寬銀幕電影以及對幾條基本常識的專注。
21.保持應變能力
你必須在傳統與變革中找到良好的平衡。如果可口可樂真有什麼致命弱點的話，那就是不願意調整自己以適應現狀。
阿薩・kandelezuizhongjuedingqudiaoyinliaozhongzuihoudeyisikekayinzhiqian，yijinglangfeiletaiduodeshijian。wudelafuzengjingqiangliedikangjubiange，jishizhexiebiangedoushiyoubiyaode：20世紀50年代推出超大容量的可樂，引入其他口味的可樂，在廣告中使用搖滾音樂，提高5美分一杯的價格線，等等。
20世紀80年代，郭思達決定要讓古板保守的公司振作起來，他深諳改革的必要性。在他推出健怡可樂的時候，這個產品一度因為使用了神聖的“可口可樂”名號而被視為異端，但隨後發生的事證明他的決策是對的。
1985年(nian)他(ta)篡(cuan)改(gai)原(yuan)始(shi)配(pei)方(fang)的(de)行(xing)為(wei)導(dao)致(zhi)了(le)新(xin)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)的(de)失(shi)利(li)，但(dan)是(shi)郭(guo)思(si)達(da)以(yi)靈(ling)活(huo)的(de)應(ying)變(bian)能(neng)力(li)又(you)及(ji)時(shi)將(jiang)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)改(gai)回(hui)了(le)原(yuan)先(xian)的(de)配(pei)方(fang)，以(yi)避(bi)免(mian)更(geng)大(da)的(de)災(zai)難(nan)。一(yi)點(dian)點(dian)神(shen)經(jing)衰(shuai)弱(ruo)有(you)助(zhu)於(yu)保(bao)持(chi)這(zhe)種(zhong)極(ji)富(fu)價(jia)值(zhi)的(de)靈(ling)活(huo)性(xing)。像伍德拉夫常說的那樣，“世界屬於不滿足於現狀的人”。
22.不要使用防禦性的消極廣告
yexuduianfeishizuchegongsihuozhebaishikelegongsilaishuo，duibixingdeguanggaogengyouyiyi。zhishiyexu。qishizaiyunidejingzhengchanpinzuoduibideshihou，niyegeiletamentongyangdepuguangjihui。meicikekoukelequzunjiangguicaiyongzheyangdezhanshu，zongshishitakanqilaihenyuchun。esa・坎德勒妄圖證明飲料中含有咖啡因是正當的就是一個例子。
可ke口kou可ke樂le曾zeng經jing做zuo過guo一yi個ge廣guang告gao，廣guang告gao中zhong黑hei猩xing猩xing們men想xiang要yao確que定ding哪na個ge網wang球qiu的de絨rong毛mao更geng柔rou軟ruan，借jie此ci類lei比bi嘲chao笑xiao百bai事shi公gong司si為wei測ce試shi口kou感gan而er舉ju行xing百bai事shi大da挑tiao戰zhan，可ke口kou可ke樂le公gong司si的de這zhe個ge行xing為wei簡jian直zhi比bi讓rang黑hei猩xing猩xing來lai作zuo決jue定ding還hai不bu如ru。
23.隻在必要時才多元化
1981年郭思達接任CEO時，他買下了哥倫比亞影業公司，這個多元化舉措在當時看來還是有道理的。不過在20世shi紀ji結jie束shu之zhi前qian，他ta就jiu把ba這zhe個ge公gong司si轉zhuan手shou賣mai給gei了le索suo尼ni並bing取qu得de了le豐feng厚hou的de利li潤run，再zai次ci集ji中zhong全quan力li在zai飲yin料liao事shi業ye上shang。可ke口kou可ke樂le的de股gu票piao長chang期qi以yi來lai保bao持chi著zhe非fei凡fan的de表biao現xian，而er且qie它ta是shi世shi界jie上shang多duo元yuan化hua程cheng度du最zui低di的de幾ji家jia公gong司si之zhi一yi。
郭思達曾經說過：“有這樣一種普遍的看法，涉足兩個令人頭痛的行業也比隻專注在一個運行良好的產業要好，因為這樣你就能夠分散風險。”但是當軟飲料產生的邊際利潤高於其他產業的時候，這種說法就愚不可及了。
24.注意財務底線
這似乎是個顯而易見的觀點，然而在郭思達接管之前，可口可樂公司並沒有很好地考慮過這一點。在偏執地對抗百事可樂的文化中，可口可樂人一味地追求市場份額，對利潤置若罔聞。
郭思達發現，別的不說，因為裝5加侖飲料的金屬桶成本過高，備受推崇的冷飲部竟然是虧損的。
25.讓員工敬畏你
這樣似乎有些強硬，但是從阿薩・坎德勒到可口可樂的現任CEO，無一例外都推行著這種充滿尊敬和畏懼的氛圍。
不苟言笑的保羅・奧斯汀很好地闡釋了這個道理：“一定程度的焦慮和緊張必須要有，它們能夠激發人們在潛力的最高水平上工作。”當然，老板伍德拉夫激起了員工的恐懼和崇拜。
內維爾・伊斯德爾和穆泰康是比較溫和的人，唐・基奧則是個過分友好者，但惹惱他們中的任何一個都不是鬧著玩的。
26.內部提拔
可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)裏(li)最(zui)好(hao)的(de)經(jing)理(li)幾(ji)乎(hu)無(wu)一(yi)例(li)外(wai)，都(dou)是(shi)通(tong)過(guo)內(nei)部(bu)排(pai)名(ming)被(bei)提(ti)升(sheng)的(de)，他(ta)們(men)都(dou)接(jie)受(shou)了(le)公(gong)司(si)使(shi)命(ming)的(de)反(fan)複(fu)教(jiao)導(dao)。這(zhe)些(xie)人(ren)完(wan)成(cheng)了(le)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)對(dui)他(ta)們(men)的(de)換(huan)血(xue)。被(bei)推(tui)薦(jian)為(wei)公(gong)司(si)管(guan)理(li)者(zhe)的(de)人(ren)，通(tong)常(chang)都(dou)必(bi)須(xu)參(can)加(jia)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)訓(xun)練(lian)營(ying)，就(jiu)任(ren)者(zhe)在(zai)一(yi)天(tian)的(de)瓶(ping)裝(zhuang)線(xian)鍛(duan)煉(lian)後(hou)遍(bian)體(ti)鱗(lin)傷(shang)、腰酸背痛。
唐・基奧在20世紀60年代從鄧肯食品跳槽到可口可樂公司，但是他用了20年時間才晉升到公司高層，那時候，他已經比任何人都更像一個軟飲料業內人士了。內維爾・伊斯德爾，這位退休了的可口可樂的老兵，為了扭轉公司的局勢於2004年再度出山。
27.所有的曝光都是有益的，至少在還能夠保持良好商譽的情況下都是好的
因為可口可樂對許多人來說都是如此意義非凡的東西，1985年的口味變換過程雖然浪費了400wanmeijin，zuihoushijishanghaishiduigongsiyoulide。danggongsiguanlicengqufuyuyulunyali，jiangkekoukelegaihuijingdiankouweizhihou，zheshierfudedechuantongyinliaohenhendidajilebaishikele。
重新換回來的經典可樂，和推出新口味前的產品是一模一樣的，然而在新可口可樂出品後的20年裏，它的市場份額一直在下降。這種有如差點失去親切老朋友的體驗，再度喚起了許多消費者對可口可樂的忠誠——因此有的觀察者認為，郭思達和公司管理層共同策劃和導演了整個事件。但是唐・基奧承認，他們並沒有那麼聰明。
不過從這件事上，他們確實學到了經驗，那就是有時候甚至是負麵新聞，最終也能給已經根深蒂固的產品帶來好處。
28.有效地使用資金
羅伯特・伍德拉夫1923年(nian)接(jie)管(guan)公(gong)司(si)的(de)時(shi)候(hou)，也(ye)曾(zeng)因(yin)為(wei)公(gong)司(si)的(de)債(zhai)務(wu)而(er)惴(zhui)惴(zhui)不(bu)安(an)，然(ran)而(er)他(ta)最(zui)終(zhong)積(ji)累(lei)起(qi)足(zu)夠(gou)的(de)現(xian)金(jin)儲(chu)備(bei)並(bing)引(yin)以(yi)為(wei)豪(hao)。自(zi)那(na)以(yi)後(hou)，這(zhe)家(jia)兢(jing)兢(jing)業(ye)業(ye)經(jing)營(ying)的(de)公(gong)司(si)就(jiu)再(zai)也(ye)沒(mei)有(you)陷(xian)入(ru)債(zhai)務(wu)危(wei)機(ji)中(zhong)。
但在郭思達的治理下，公司終於開始有了合理的債務負擔。在不觸動財務底線的指導思想下，郭思達和金融奇才道格拉斯・艾弗斯特發現，如果可以拿賺取的利潤進行回報率可觀的再投資的話，貸款也不失為一個創造資本的好辦法。
一個簡單的方式是：回購你自己的股票，然後以此拉動股票價格進一步爬升。內維爾・伊斯德爾和穆泰康掌管公司的時候，可口可樂已經不斷投資和購進其他生意興旺的飲料了。
29.組建合資企業
另一個合理運用現金的辦法是，打破一條公司長期流傳下來的教條：“你們不可擁有瓶裝廠。”
自從阿薩・坎德勒在1899年nian將jiang瓶ping裝zhuang權quan拱gong手shou他ta人ren後hou，公gong司si一yi直zhi以yi生sheng產chan濃nong縮suo液ye糖tang漿jiang的de龍long頭tou老lao大da自zi居ju，這zhe使shi得de邊bian際ji利li潤run低di於yu可ke口kou可ke樂le的de瓶ping裝zhuang企qi業ye得de到dao了le蓬peng勃bo發fa展zhan。公gong司si隻zhi有you選xuan擇ze性xing地di持chi有you一yi些xie工gong廠chang，不bu過guo這zhe些xie工gong廠chang僅jin僅jin是shi為wei培pei養yang經jing理li人ren輪lun崗gang時shi作zuo為wei培pei訓xun場chang地di用yong的de，經jing營ying效xiao益yi也ye不bu怎zen麼me樣yang。
傳統的智慧認為，瓶裝商作為獨立的企業的經營表現更好。1981年，郭思達被迫在菲律賓打破這個教條，因為當地的百事可樂擁有了70%的可樂市場。可口可樂公司購買了另外30%的特許經營權，通過協商拿到了瓶裝廠的管理權。
短短幾年，內維爾・伊斯德爾使用傳統的、積ji極ji進jin取qu的de營ying銷xiao策ce略lve扭niu轉zhuan了le局ju麵mian，將jiang百bai事shi的de市shi場chang份fen額e扳ban回hui到dao可ke口kou可ke樂le的de手shou裏li。有you了le菲fei律lv賓bin的de先xian例li，郭guo思si達da和he艾ai弗fu斯si特te開kai始shi積ji極ji尋xun求qiu世shi界jie範fan圍wei內nei的de成cheng功gong合he資zi夥huo伴ban。2010年，穆泰康帶領可口可樂公司談判並收購了標杆瓶裝企業CCE的北美部分。
30.全球化思維，本土化運作
這句流行語最早是郭思達說出來的，不過由於其在20世紀80年代廣受流傳，其他的CEO們便把它拿來做了自己的格言。不管這句話究竟源自何人，它都驗證了可口可樂公司的智慧，融入了可口可樂公司自身的曆史教誨中。
例如，在中國和印度尼西亞，首要任務是建立起強大的基礎設施支持係統——集成工廠、玻璃製造商、瓶裝廠、卡車、售賣點廣告——一切都按美國的條件來，時間仿佛又回到了1905年。
另一方麵，在前聯邦德國和日本，公司已經有了完善的業務係統，但是就像20世紀70年代的美國一樣，瓶裝商過多，往往為很小的領地展開激烈的競爭。在這樣的地方，可口可樂公司的任務則是合並和鞏固。
31.追求光環效應
在20世紀70年代的多事之秋，可口可樂CEO保羅・奧斯汀為公司創造了所謂的“光環效應”。他(ta)的(de)意(yi)思(si)是(shi)，公(gong)司(si)應(ying)該(gai)成(cheng)為(wei)環(huan)境(jing)保(bao)護(hu)運(yun)動(dong)的(de)先(xian)鋒(feng)，在(zai)種(zhong)族(zu)關(guan)係(xi)上(shang)成(cheng)為(wei)先(xian)行(xing)者(zhe)，為(wei)美(mei)汁(zhi)源(yuan)的(de)移(yi)民(min)工(gong)人(ren)創(chuang)立(li)模(mo)範(fan)項(xiang)目(mu)，研(yan)發(fa)營(ying)養(yang)的(de)軟(ruan)飲(yin)料(liao)，等(deng)等(deng)。
奧斯汀的這些輔助性的善事幾乎都沒有賺到什麼錢，但是公司仍然執著於提升光環效應，這是很有意義的。通過進行慈善事業、教育支持、自然災害後賑災援助，在涉及公共健康衛生的安全用水、回收利用和其他綠色環保項目上作出努力，可口可樂公司確實提升了自身形象，收到了良好的社會效益。
32.化敵為友
拉攏敵人的一個好方法是把他們招進來。內維爾・伊斯德爾邀請了前歐盟反壟斷官員馬裏奧・蒙蒂加入可口可樂國際顧問委員會，他還讓監視公司種族多樣性的專案組主席、美國勞動部前黑人女部長亞曆克西斯・赫爾曼成為公司董事。
33.麵臨危機反應迅速
當媒體或互聯網的流言蜚語中爆出一個關於你公司的負麵消息，謠言和影射會像野火一樣蔓延。
1999年，比利時的學生認為是可口可樂害他們生病的，而首席執行官道格拉斯・艾ai弗fu斯si特te以yi為wei這zhe場chang危wei機ji會hui平ping息xi下xia來lai，反fan應ying遲chi緩huan。就jiu算suan可ke口kou可ke樂le很hen可ke能neng根gen本ben沒mei有you導dao致zhi任ren何he人ren生sheng病bing，他ta的de道dao歉qian還hai是shi來lai得de太tai晚wan了le。郭guo思si達da在zai新xin可ke口kou可ke樂le災zai難nan後hou換huan回hui經jing典dian可ke口kou可ke樂le的de時shi候hou，也ye幾ji乎hu是shi差cha點dian就jiu來lai不bu及ji了le。
34.沒有所謂市場飽和點，特別是對一個可以被喝掉的產品來說
可口可樂公司及其瓶裝商通過推陳出新的市場營銷、產chan品pin布bu置zhi和he產chan品pin選xuan擇ze，仍reng然ran在zai不bu斷duan做zuo大da市shi場chang，甚shen至zhi在zai美mei國guo本ben土tu都dou還hai在zai取qu得de增zeng長chang，這zhe真zhen是shi卓zhuo越yue非fei凡fan的de成cheng績ji。公gong司si專zhuan注zhu於yu飲yin料liao行xing業ye，但dan是shi如ru今jin它ta擁yong有you500多個品牌和3500多種不同飲料。寓意是什麼？不要停留在你的榮譽上，應建立雄心勃勃但可以實現的目標。
35.讓消費者參與進來
現在，可口可樂的營銷人員談論著他們的“液態鏈接”方法，這種方法的意思是：可口可樂的宣傳廣告會以一個共同的主題鏈接起來，同時又可以像液體那樣向不同的方向流動。營銷的重點在於強調交互性，讓消費者真正參與進來。
例如，2010年可口可樂公司派出三個年輕的“快樂大使”去往世界各地，可口可樂迷們可以在Facebook主頁上關注他們，並向他們建議去哪裏。第二年，公司推出全球青少年音樂活動“24小時專場”。
在24小(xiao)時(shi)內(nei)，美(mei)國(guo)流(liu)行(xing)樂(le)隊(dui)魔(mo)力(li)紅(hong)身(shen)處(chu)倫(lun)敦(dun)錄(lu)音(yin)棚(peng)中(zhong)，根(gen)據(ju)來(lai)自(zi)世(shi)界(jie)各(ge)地(di)粉(fen)絲(si)提(ti)供(gong)的(de)靈(ling)感(gan)現(xian)場(chang)譜(pu)寫(xie)錄(lu)製(zhi)出(chu)一(yi)首(shou)歌(ge)來(lai)，之(zhi)後(hou)這(zhe)首(shou)歌(ge)可(ke)以(yi)在(zai)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)的(de)官(guan)方(fang)網(wang)站(zhan)上(shang)免(mian)費(fei)下(xia)載(zai)。
總結
可口可樂憑借著無與倫比的品牌影響力，成為全球品牌營銷的開創者和集大成者。
可口可樂公司也與無數卓越領袖、曆史事件、流行風潮和文化現象一起，成為全球商業和曆史不可分割的一部分。
與其成為第二個可口可樂，不如學習它的品牌營銷方法，為我們自己的民族品牌所用，這樣才能“師夷長技以製夷”，不是嗎？
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