在消費品行業，品牌意味著價值、認知與銷量。隨著新消費熱潮的興起

，新品牌已成為企業進軍消費品行業的“敲門磚”。但消費品市場的競爭早已進入白熱化階段，從0到1孵化新品牌舉步維艱。根據天貓的公開數據
，入駐天貓的新品牌1年存活率不足30%。即使新品牌熬過初創期，也必將在日新月異的消費環境中麵臨提高滲透率和忠誠度等多重挑戰。

品牌應如何做好產品

、營銷與運營？什麼舉措可幫助品牌緊跟文化潮流，俘獲年輕消費者的心？拓展難、複購少、老化快，新晉品牌又該如何破局？本文將深入分析這一係列關鍵問題，幫助企業把握新品牌機遇
，突破市場重圍。

01

四大成功舉措，競速消費賽道

隨著消費品成為熱門賽道，企業在進行新品牌孵化時，往往麵臨四大難點：一是如何快速定義客群。企業既需要精確把握消費者偏好，也需要避免讓品牌過於小眾；二是如何快速開發產品。傳統的新產品開發通常需要9~24個月，甚至更長時間，難以適應快速變化的消費者喜好
；三是如何快速打爆產品。小品牌宣發難以在當下的互聯網生態中泛起波瀾，雙微
、小紅書等社交營銷“出圈”愈發困難；流量溢價明顯，消費者對廣告敏感度降低

，泛媒體（包括大規模電視廣告
、戶外廣告等）投放成本高昂
；四是如何快速提升價值。企業需要在提升產品溢價的同時，快速融資，在資本市場獲得更高估值。

然而，在“百家競速”的賽道上，也不乏成功的新銳品牌。通過對這些成功案例的分析，我們觀察到圍繞“人”、“貨”

、“場”及“組織”這四大維度的製勝舉措。

人：目標人群圈層化

定義目標消費群體是塑造新品的第一步。傳統的定義方式（根據性別、年齡段、地域等基本屬性）在今天已不夠精準。首先，中國人口眾多
，基本屬性相近的消費者數量大，但個體生活習慣及消費傾向不盡相同

；其(qi)次(ci)，同(tong)一(yi)消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)不(bu)同(tong)品(pin)類(lei)的(de)購(gou)買(mai)習(xi)慣(guan)及(ji)購(gou)買(mai)點(dian)並(bing)不(bu)相(xiang)同(tong)。因(yin)此(ci)，傳(chuan)統(tong)定(ding)義(yi)方(fang)式(shi)對(dui)新(xin)品(pin)牌(pai)開(kai)發(fa)的(de)借(jie)鑒(jian)意(yi)義(yi)有(you)限(xian)。例(li)如(ru)，某(mou)家(jia)電(dian)品(pin)牌(pai)早(zao)期(qi)通(tong)過(guo)營(ying)銷(xiao)工(gong)具(ju)測(ce)試(shi)實(shi)際(ji)購(gou)買(mai)的(de)人(ren)群(qun)標(biao)簽(qian)，發(fa)現(xian)結(jie)果(guo)與(yu)自(zi)身(shen)定(ding)義(yi)的(de)人(ren)群(qun)“幾乎沒有重合”。

舉措

看準某一消費者人群，了解其圈層的亞文化，並準確切入，隨後通過數字化工具不斷加深對該圈層的了解，調整打法。

核心目標：建立一個具有亞文化屬性的消費“潮牌”，讓消費者看到產品時，認為其符合審美；購買後，認為其物有所值
；使用後，認為其“懂我”；分享給朋友時，認為“這就是我”、“好玩”、“有麵子”。

案例：某新銳碳酸飲料品牌

從Z世代“朋克養生”的亞文化（既健康又人性，既好喝又低脂）切入，迭代推出主打三“0”的產品
，輔以日係包裝設計，成功衝出外企重圍；

從電商

、智能線下觸點等渠道獲取數據
，修正人群畫像，再通過針對性的社交種草、熱劇讚助等方式深化目標群體的“三觀共鳴”；

通過數據定位市場空白，推出新茶飲、豆乳等補充產品矩陣
，搶占更多消費者心智。

經過幾年發展，目前該品牌年銷售額超過25億人民幣，品牌估值接近400億人民幣，P/S估值倍數高達16倍。

貨：產品開發迭代化

許多大品牌已盤踞行業10年以上，新銳品牌在技術、研發人才儲備等方麵均難占優勢。由於缺乏可“拿來就用”的技術與人才資源，品牌對開發速度的優化和對渠道
、消費者需求的準確把握就更顯重要，或可實現彎道超車。

舉措

在產品開發時“以終為始”

，盡早引入生產方、渠道方、媒體方及消費者的聲音，提前整合資源
，避免方向偏差，小步快跑地在每一個環節迭代修正。

案例：某知名國貨化妝品品牌

在產品立項時明確定調——打造一款社交屬性強的美妝產品
，並將“社交”融入產品開發的每一個流程：

產品概念階段：通過社交平台後台數據分析，了解最新社交熱點；引入KOL/KOC（達人/消費者意見領袖）共同創作
；

可行性評估階段：引入生產方和技術方
，開發相應的解決方案；

產品研發和生產階段：快速試錯
，同時與OEM/ODM廠家緊密合作，以市場反饋為標準，追求更具社交潛力的產品；

產品上市階段：提前與KOL/KOC溝通，在其粉絲群中小規模測試種草內容，增加“出圈”可能。

從立項到上市
，該品牌僅用了不到6個月的時間。通過固化該機製
，該品牌成功打造了數十個爆款。

場：渠道打法聚焦化

yingxiaoshichanpinkaifahoudelingyidaonanguan。xinxiaofeipinpaizairujushiwangwangmianlinqunxionggejudehonghaijingzheng，xiangyaozaiyingxiaoyusuanyouxiandeqingkuangxiaqiangzhanfene，qiyexuyaojizhongziyuan，youkuaiyouzhundidabao1~2個重點渠道。

舉措

一是定渠道要準：新品牌需要全麵評估自身的稟賦和競品優勢，揚長避短，切準渠道。

二是選打法要快：企業需要在較短的窗口期內
，審時度勢，做出正確決策
；品牌需要在快速成長階段迎合市場趨勢、競爭環境、內部團隊以及數字化環境和流量玩法的不斷變化。

三是抓住“風口”：新品牌需保持敏銳的市場洞察，迅速適應新平台
、新品牌、新KOL的流量規律
，更快更好地觸達了消費者，抓住乘“風”破浪的時機
，贏得流量紅利。

案例

某新興碳酸及茶飲品牌

線下渠道“避短”：聚焦連鎖便利店
，一年內鋪設超過一萬家便利店

，避開與可口可樂等巨頭在強勢渠道（現代商超渠道和零售餐飲終端）的直接競爭
，快速實現銷量破億；

線上渠道“揚長”：聚焦團隊運營經驗豐富、巨頭尚未形成絕對優勢的社交內容渠道，憑借新品的差異化賣點和高顏值包裝，利用小紅書UGC（用戶原創內容）生態
，迅速積累超7萬篇筆記。

某新銳咖啡液品牌

一乘平台之“風”
，時刻關注平台導向及流量分發邏輯的變化。該品牌抓住了抖音“自播間”的流量訊號，迅速布局，經過3~4個月運營
，目前品牌自播間月均銷量已達到70萬
，成為了抖音平台細分品類第一
；

二乘其他品牌之“風”，跨界聯名
，共享流量
，抱團出海；

三乘KOL之“風”，優質的內容永遠是解鎖流量的密碼，以發展的眼光投資創作型KOL，借助其創作能力為新品牌沉澱優質內容資產。

組織：運營模式輕量化

新xin品pin牌pai麵mian世shi前qian
，發fa展zhan尚shang未wei得de到dao驗yan證zheng，其qi核he心xin團tuan隊dui規gui模mo通tong常chang較jiao小xiao，往wang往wang需xu要yao一yi人ren身shen兼jian數shu職zhi，組zu織zhi架jia構gou既ji需xu要yao精jing簡jian高gao效xiao且qie投tou入ru可ke控kong，又you需xu快kuai速su響xiang應ying業ye務wu需xu求qiu，支zhi撐cheng品pin牌pai孵fu化hua的de繁fan重zhong工gong作zuo。

舉措

企業可構建“大係統小尖刀”的運營模式：組織上輕裝上陣，流程上獨立決策。此外，企業還可通過外部資源嫁接的輕資產運作：從產品概念、開發到渠道運營均由外部供應商完成。

第一，利用專業能力幫助新品牌在短時間內迅速完善職能，並通過協同工作培育內部員工的專業能力；

第二，通過以往服務經驗，幫助新團隊避坑排雷，尋找增長捷徑；

第三，嫁接供應商其他客戶的資源，為新品牌在產品研發、市場推廣及銷售渠道上探索合作機會點。

案例：某養生酒公司

創建新品時，內部選拔3~4人組成“小尖刀”，承擔新品牌初期核心工作內容

，包括市場需求調研
，品牌創建，產品測試等；

企業原有“大係統”提供財務、法務、采購、供應鏈等支持
；

為新業務開設更靈活的獨立審批機製，做到每事一日一批，審批標準一事一議，並支持各部門平行審批縮短鏈路，避免陷入冗雜的“走流程”。

02

七大思維變革，奠定“破局”基礎

上述四大舉措是企業進行新品牌孵化的“術”
，而歸根結底，企業在孵化新品牌時，需要布局更早、離消費者渠道更近、關鍵決策更客觀

，這需要思維
，即“道”的轉變。為此

，我們總結出七大思維變革，助力企業奠定堅實的“破局”基礎。

變革一 從“拍腦袋”研發到數據驅動創新

新品牌的孵化，是一個感性與理性碰撞結合的過程。感性上，對消費者未被滿足的購物需求保持敏感
；理性上
，通過測試

、大數據作出精準決策。隻注重感性直覺的“拍腦袋”研發方式

，通常會導致產品不符合消費者需求，最終無人問津。

建議企業在品牌孵化的過程中


，一步一測，使用“CUT”流程進行迭代：

C（Concept）：提出概念，可設計多套方案；

U（Utilization）：運作執行，將概念轉化成可評估的實物或者具體方案和動作

；

T（Test）：市場測試，可通過實地評測、電商測試等工具收集盡量多的數據樣本

，支撐決策
，糾偏下一步迭代。

企業需要心存對市場和數據的“敬畏之心”
，以追求完美的心態迭代，以切實的數據反饋作為判斷標準
，邊執行
，邊優化。

變革二 從做“普適”的大眾品牌到做“有文化內涵的潮牌”

經過10多年演變，消費者對“潮”的感知已經從“品牌LOGO=潮”演化為“文化=潮”。嘻哈等西方街頭文化、青春次元等日係文化、漢服等國潮文化已形成年輕人群的“時尚”風向標。品牌需要傳遞與消費者價值相符的態度，這樣才能被認為是“懂我”的品牌，從而引起裂變
、增加粘性。

所以新銳品牌在識別目標消費者時，需要切入其圈層，深度了解其亞文化精神內核，解剖其中的文化元素，並內化為產品的“標誌性”風格以及品牌的“態度”，最後形成自身的品牌文化——新銳品牌的護城河。

變革三 從大而全到“以點破麵”

大廣告、大(da)渠(qu)道(dao)的(de)時(shi)代(dai)已(yi)經(jing)過(guo)去(qu)。在(zai)信(xin)息(xi)爆(bao)炸(zha)的(de)時(shi)代(dai)，傳(chuan)統(tong)的(de)泛(fan)媒(mei)體(ti)營(ying)銷(xiao)對(dui)於(yu)消(xiao)費(fei)者(zhe)心(xin)智(zhi)養(yang)成(cheng)的(de)作(zuo)用(yong)日(ri)益(yi)減(jian)弱(ruo)
，巨(ju)額(e)的(de)廣(guang)告(gao)投(tou)入(ru)也(ye)會(hui)對(dui)企(qi)業(ye)的(de)現(xian)金(jin)流(liu)造(zao)成(cheng)挑(tiao)戰(zhan)。

建議企業通過前期迭代，錨定1~2個人群和1~2個渠道，集中火力進行360°的營銷。宣傳上，通過數字化廣告、社交營銷等手段確保每個潛在消費者被觸及5次以上
，甚至10多次，在短時間內建立消費者聯想
；渠道上，短期集中攻破
，打造重點渠道/區域的樣板
，一方麵樹立業內口碑，降低其他渠道的合作門檻，另一方麵複製打法
，提高進駐其他渠道的成功率。

變革四 從“短期利潤”導向到“先規模，再利潤”導向

快消品牌的發展基本遵循規模越大
、利潤越高的原則。

在立項前，企業需做好前期利潤低、甚(shen)至(zhi)虧(kui)損(sun)的(de)心(xin)理(li)準(zhun)備(bei)
，將(jiang)更(geng)多(duo)資(zi)金(jin)用(yong)於(yu)市(shi)場(chang)開(kai)發(fa)，盡(jin)快(kuai)提(ti)升(sheng)滲(shen)透(tou)率(lv)和(he)銷(xiao)售(shou)量(liang)，利(li)用(yong)規(gui)模(mo)效(xiao)應(ying)降(jiang)低(di)生(sheng)產(chan)運(yun)營(ying)成(cheng)本(ben)

，同(tong)時(shi)獲(huo)得(de)口(kou)碑(bei)和(he)自(zi)然(ran)流(liu)量(liang)，降(jiang)低(di)平(ping)均(jun)獲(huo)客(ke)產(chan)本(ben)，最(zui)終(zhong)取(qu)得(de)盈(ying)利(li)。企(qi)業(ye)甚(shen)至(zhi)可(ke)考(kao)慮(lv)在(zai)早(zao)期(qi)引(yin)入(ru)投(tou)資(zi)
，加(jia)速(su)市(shi)場(chang)擴(kuo)張(zhang)過(guo)程(cheng)。

變革五 從“複製經驗”到“進場摸索”

多數新銳品牌的崛起都乘於某一浪潮之“風”，市場在變化
，生搬硬套不再適用。企業需要下定決心，尋找適合自己的路徑。

譬如
，行內普遍認為直播是新品牌的“毒藥”
，大主播不接納，小主播不起量
，明知直播是虧損，但又不得不做。然而
，在我們幫助某企業塑造新的子品牌時，與20多位KOL進行了合作嚐試，最終沉澱出4位長期合作的中腰部KOL，單場GMV（網站成交金額）超15萬元人民幣
，綜合投資回報率（ROI）超過了1.5。直播
，作為一個品效合一的線上渠道
，可幫助品牌在市場上站穩腳跟。

變革六 從“大團隊、流程化”到敏捷作戰的小單元

團隊規模大意味著溝通成本高。在新品牌建設過程中
，往往會延誤戰機。

建議企業建立敏捷作戰的小單元，可以是某個課題的攻關小組，也可以是某個活動的作戰分隊（SWAT Team）
，並授予一定的自主決策權。

譬如
，在幫助某企業備戰6·18電(dian)商(shang)大(da)促(cu)時(shi)，我(wo)們(men)幫(bang)助(zhu)其(qi)成(cheng)立(li)了(le)作(zuo)戰(zhan)小(xiao)組(zu)，實(shi)時(shi)追(zhui)蹤(zong)銷(xiao)量(liang)，每(mei)日(ri)分(fen)析(xi)消(xiao)費(fei)者(zhe)路(lu)徑(jing)等(deng)關(guan)鍵(jian)數(shu)據(ju)，敏(min)捷(jie)迭(die)代(dai)優(you)化(hua)計(ji)劃(hua)。作(zuo)戰(zhan)小(xiao)組(zu)同(tong)時(shi)承(cheng)擔(dan)資(zi)源(yuan)調(tiao)配(pei)職(zhi)責(ze)，作(zuo)為(wei)樞(shu)紐(niu)調(tiao)動(dong)各(ge)部(bu)門(men)
，集(ji)中(zhong)力(li)量(liang)攻(gong)堅(jian)。在(zai)此(ci)過(guo)程(cheng)中(zhong)，我(wo)們(men)發(fa)現(xian)最(zui)小(xiao)作(zuo)戰(zhan)單(dan)元(yuan)讓(rang)溝(gou)通(tong)效(xiao)率(lv)提(ti)升(sheng)了(le)近(jin)2倍
，最終電商大促目標超額完成
，並在資源投入保持不變的情況下，促使銷量同比增長36%。

變革七 從“講好故事”到回歸價值

新消費熱潮已持續數年，某些細分行業的熱度已開始消退。在數以百計的融資案例中，投資者已總結出對新銳品牌估值的經驗教訓——更看重品牌內核及其價值。因此
，“講好故事”在資本市場中不再屢試不爽，而成為輔助手段。

品牌的價值建設有三大重點：規模、利潤（或盈利模式）及品牌資產。新進品牌需擺正心態
，穩步發展，不斷優化運營
，在做好“三大財務報表”的同時，積累消費者及數據資產，夯實自身基本盤
，回歸正向價值管理。

快消品以“快”字當頭，不僅說明了市場環境的快速變化，同時也揭示了“舊王易主、新王誕生”的可能。對於新銳品牌，這是最壞的時代

，也是最好的時代。企業隻有在思維、管理和運營上跟上新消費時代的浪潮，才能提升新品牌的存活率
，突出“寡頭林立”的重圍。

麥(mai)肯(ken)錫(xi)希(xi)望(wang)本(ben)文(wen)可(ke)以(yi)幫(bang)助(zhu)更(geng)多(duo)企(qi)業(ye)成(cheng)功(gong)孵(fu)化(hua)新(xin)品(pin)牌(pai)，創(chuang)造(zao)商(shang)業(ye)和(he)社(she)會(hui)價(jia)值(zhi)，我(wo)們(men)也(ye)希(xi)望(wang)每(mei)個(ge)新(xin)銳(rui)品(pin)牌(pai)都(dou)能(neng)找(zhao)到(dao)自(zi)己(ji)的(de)破(po)局(ju)之(zhi)路(lu)，為(wei)行(xing)業(ye)注(zhu)入(ru)新(xin)活(huo)力(li)，釋(shi)放(fang)新(xin)消(xiao)費(fei)的(de)巨(ju)大(da)潛(qian)力(li)。