7月下旬，味捷拿下了A輪融資


，企業估值近10億。投資方是善於捕捉新消費風向的興旺投資，所投項目包括喜馬拉雅、自嗨鍋、隅田川咖啡等。

和近些年成立的新消費企業相同

，味捷旗下品牌呈現出成立時間短、爆發快的特點。僅成立一年時間，“牛家人”即做到全國粉麵外賣品牌榜第一，“粥員外”躋身粥類品牌銷量前三。

danweijiebenshenkanchenglaolaroujibiedecunzai。qichuanglishijianzuyoushiernian，jianzhengguowaimaicongzuichudexiaotoumingdaocaidaqicu
，yejinglileguoneiduizhongyangchufangdeleijitouziecong1.9萬億（2010年數據）到4.2萬億（2016年數據）的快速攀升。

與此同時，味捷的門店及供應鏈係統也已觸達全國超200個城市，年銷售額近20億元。

作為味捷集團創始人
，陳建榮在被問及“為什麼在成立如此久之後才去融資”，其回答是“中國餐飲行業正在迎來終局之戰，味捷需要借助資本的力量
，以最快的速度拿下這場戰爭”。

01

餐飲終極戰局

“國內餐飲業必將走向連鎖化”是陳建榮對餐飲終局的判斷。

和美日餐飲行業集中度高、連鎖化率超過50%不同
，國內餐飲行業整體呈現出入局者眾多
、市場競爭格局高度分散的特點。

能夠依靠規模化、連鎖化跑出的企業偶有出現
，但門店數量基本維持在200家以下，且抗風險能力弱，全國餐飲店的平均壽命隻有約500天。

2019年中國飯店不同門店數量的企業分布數據來源中國飯店協會
，華福證券研究所

這種情況正在發生根本性轉變。2020年中國在線外賣市場規模達到6646.2億元

，同比增長15%。同年，中國餐飲連鎖化率由2019年的13.3%提升至15.0%。

外賣的發展壯大正加速餐飲行業連鎖化率的提升。原因在於外賣在一定程度上降低了房租成本，並打破了時空限製，讓具有產品特色、品牌知名度的餐飲企業更易出圈
、做大
，進而通過自我複製，快速走向連鎖化發展
，挖掘更大商業空間。

2020年中國在線外賣用戶規模達到4.56億人，這個數字無疑還將繼續擴大。這也將帶動中國餐飲連鎖化率的進一步提升。

02

味捷參與終極之戰的四板斧

殺進餓了麼2020——2021年外賣品牌榜單第一名的連鎖餐企華萊士，門店數量已達到19700多家。成立於2017年的覓姐麻辣燙，三年時間門店數量已經突破800家。排名第40的牛家人即是味捷旗下品牌，其單品牌門店數量近千家。

除卻牛家人
，味捷還擁有我呀便當、蓋式媽媽、粥員外
，湘口福等多個品牌，總門店數量超過2000家。

連鎖經營企業的難點之一就是標準化與獨特性相統一的運營模式。業內普遍存在難以突破地域限製、各個店鋪之間經營效益差別大的情況。

即便經營模式從堂食轉變為外賣，這個難點也依然存在。味捷在解決外賣餐飲連鎖化上動用了四板斧：

第一板斧
，尋找大品類
、主食性產品。中國有四大菜係、八大菜係、shiliudacaixidengdengdeshuofa，zhebiaominglequanguogediqudeyinshiyouzijideteseyuxiguan。danshishishang
，daguimoderenkouliudongzaiyidingchengdushangzhonghelediquyinshichayi，zhezaiyierxianchengshibiaoxiandeyouweituchu。

另一方麵人們對鹹、甜、辣、香等重口味易上癮的食品在偏好上具有一致性。且全國各地區居民主食均以米麵為主
，相差並不大。

味捷所選擇的外賣品類注重對全國居民口味的包容性。“牛家人”做的即是主食中的麵食品牌，“我呀便當”

、“蓋式媽媽”則是另一爆款主食——米飯的兩種不同做法，“粥員外”專注品類相對簡單統一的早餐領域，“湘口福”深耕重口易上癮的湘菜領域。

第二板斧，以極致性價比打動價格敏感型消費者。當前49.05%消費者點外賣的價格為21——40元，20元及以下占比為18.68%，兩個價格區間累計用戶占比過半。豪擲千金頓頓82年拉菲的用戶還隻能廣泛活在抖音上。每頓先給自己定好價格，再去匹配外賣才是真實生活中的大多數。

味捷切中的正是外賣用戶中的大多數。以牛家人為例
，其外賣價格全國統一，一碗牛肉麵定價在30——40元之間，但實際成交價格以當地蘭州拉麵多年試錯後摸索出的價格為基礎
，再高出2——5元，同時在牛肉分量上翻倍（一碗蘭州拉麵一般有三塊薄切牛肉


，味捷使用6塊厚切牛肉）。

在一碗蘭州拉麵可賣到15——20元的一二線城市，牛家人的牛肉麵除去各類優惠，實際到手價格在18——20元之間，在三四線城市則可做到15元以下。

“牛家人在這個價格帶做火以後，遭到了像素級模仿，一些外賣品牌甚至連我們的logo都要照搬過去。但是能做到這個價格的，做不到我們的質量
；能做到質量的，做不到我們的價格。”陳建榮對於味捷能夠在15——25元價格帶上獨占鼇頭信心滿滿。

第三板斧
，集團總部負責選址、線上運營、培訓
、菜品準備、品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)與(yu)知(zhi)名(ming)度(du)的(de)提(ti)升(sheng)等(deng)，將(jiang)外(wai)賣(mai)中(zhong)的(de)苦(ku)活(huo)累(lei)活(huo)做(zuo)了(le)一(yi)大(da)半(ban)後(hou)，相(xiang)當(dang)於(yu)將(jiang)餐(can)飲(yin)加(jia)盟(meng)商(shang)轉(zhuan)變(bian)為(wei)零(ling)售(shou)加(jia)盟(meng)商(shang)，經(jing)營(ying)難(nan)度(du)大(da)幅(fu)降(jiang)低(di)。這(zhe)也(ye)是(shi)味(wei)捷(jie)能(neng)夠(gou)吸(xi)引(yin)加(jia)盟(meng)商(shang)，在(zai)一(yi)年(nian)之(zhi)內(nei)開(kai)出(chu)近(jin)千(qian)家(jia)店(dian)鋪(pu)的(de)原(yuan)因(yin)所(suo)在(zai)。

第四板斧，以多品牌策略解決單一品類易觸碰外賣銷量天花板的問題。

多duo品pin牌pai策ce略lve往wang往wang被bei用yong於yu快kuai消xiao品pin領ling域yu。日ri化hua的de老lao大da哥ge寶bao潔jie
，占zhan據ju美mei國guo知zhi名ming化hua妝zhuang品pin品pin牌pai半ban壁bi江jiang山shan的de雅ya詩shi蘭lan黛dai，深shen耕geng食shi品pin飲yin料liao的de可ke口kou可ke樂le等deng都dou是shi依yi靠kao多duo品pin牌pai策ce略lve上shang位wei的de高gao手shou。

chenjianrongrenweidanyiwaimaipinpaimubiaokehufanweijiaozhai，kaidianshuliangdeshangxianshiyiqianwubaijiazuoyou。ruguojiangduopinpaicelveyinrucanyinlingyu，qisuoxingchengdechanpinjuzhenkegengguangfandifugaishichangxuqiu。

即便是同一品類兩個具有競爭關係的品牌，可為企業帶來的銷售額也高於1個品牌所能帶來的
，即1+1>1.5。

在多品牌策略實施上，味捷除了孵化自有品牌，還成立了“榮家班”，以商學院的形式挖掘市場潛在品牌，並提供資金、技術、資源、成長經驗支持，加速品牌成長，未來可采取並購或合作的方法，為企業再添幹將。

03

中央廚房打造競爭壁壘

“餐飲行業正在向零售業態無限趨近。”這是陳建榮的另一判斷。

zheduoshaoxiandeyouxieguaiyi，zengbaizaifuqilaopodianhuojiashangdesurongnaicha，conglingshouxingyejinjuncanyinxingyehouwanchenglelongmenzhiyue，erzhenzhengdecanyinyetaiqueyaoxianglingshouyetaizhuanxing。danzheyipanduanbingfeikongxuelaifeng。

國內餐飲市場規模巨大，然而由於眾多餐飲企業獨立參與市場競爭
，未能規模化經營
，導致餐飲企業目前普遍陷入高人工成本、高房租成本
、高原材料成本、低毛利率的經營困境。

根據中國飯店協會《2019中國餐飲業年度報告》數據，正餐類餐飲企業平均人力費用占營業收入比例達22.41%，房租成本比例達10.26%，盈利空間有限。

但餐飲行業連鎖化率的提升，為企業通過自建中央廚房
，以規模化采購，集中化生產味道穩定

、安全的菜品
，降低對廚師的依賴度

，減少原材料、人工以及房租成本提供可能。

反過來

，中央廚房的出現也可以幫助餐企實現產品標準化
，降低管理難度，便於複製與擴張，加速餐飲行業連鎖化進程。

上文提到味捷能夠做到極致性價比
，站穩12——25元價格帶
，背後在於味捷擁有自建的中央廚房——味泰
，提前把每道菜所需配料標準化
，做成調整好口味的半成品及成品料理包
，並配送至門店。

部分門店甚至配備了炒菜機器人完成半成品菜的最終加工

，大幅提升出餐速度，壓縮門店成本，並將外賣店家的利潤率提升至8%。

congyishangcaozuolaikan，zhongduanmendiansuoqidaodezuoyongzhuyaozaiyuchanpindeliutongxiaoshou，erfeishicaijiagongyufuwu。xianshangdianpuyunyingzecezhongyudongchaxiaofeixinli，datoupinpaixinzhi
，yiyingxiaoshouduanjinxingliuliangyinbao。zheyulingshoudeluojixiangsi。

能力越大，責任越大。

由於中央廚房涉及農產品的采購、食品加工、物流配送多個環節
，如何保障食品安全，是衡量企業經營能力與社會責任感的重要標尺。

“我反複思考過，如果味捷未來出現重大經營危機，隻可能有兩個原因：一是資金鏈斷裂，二是食品安全問題。”陳建榮對於食品安全的關注度極高，這反映在了其獨特的經營管理體製上。

1）zaiyuancailiaocaigoushang，weijiezaiyiguimohuacaigouyoushiquebaoqiduishangyougongyingshangyongyouhuayuquandejichuzhishang，hezuoduogeshangjia，binggenjugejiagongyingshangdeshicaizhiliangyuxinyudu
，jiangqihuafenweisangedengji，dingqijinxingpinggukaohe，quebaochixuhezuoyouzhishangjia，weixiaofeizhechangqitigongpinzhikekongdeshicai。

2）在食材加工環節，味捷采取HACCP食品安全管控體係，食品出廠銷售之前需經QS認證
，此環節由合夥人親自駐廠負責。此外，其還自主設計了任務信息管理係統
，實現食材管理、加工、配送信息一體化、透明化。並定期舉辦食品安全理論培訓，提高全員食品安全意識。

3）在終端門店，味捷與加盟商簽訂食品安全相關合同，進行法律約束。並設立了督導檢查體係，保障門店衛生與規範操作。

04

布局倉儲物流，擴大產品輻射範圍

先有雞還是先有蛋的問題，並不止發生辯論會上。

2016年，味捷走出華東區域
，挺近全國，但迎麵而來的，不是規模化擴張帶來的業績上漲
；而是一個選雞還是選蛋的問題——先招夠加盟商再建倉，還是先建倉再招加盟商。

不同的選擇不僅決定著高昂的成本究竟由誰來承擔。

由you於yu預yu製zhi菜cai產chan品pin依yi賴lai物wu流liu運yun輸shu，物wu流liu成cheng本ben及ji產chan品pin新xin鮮xian度du要yao求qiu限xian製zhi了le配pei送song半ban徑jing。預yu製zhi菜cai產chan品pin進jin入ru新xin區qu域yu的de初chu始shi階jie段duan難nan以yi形xing成cheng規gui模mo效xiao應ying下xia的de物wu流liu配pei送song優you勢shi
，新xin區qu域yu的de消xiao費fei者zhe也ye需xu要yao花hua費fei時shi間jian嚐chang試shi並bing接jie受shou新xin產chan品pin，而er企qi業ye的de暢chang銷xiao產chan品pin在zai一yi些xie特te定ding區qu域yu未wei必bi能neng帶dai來lai相xiang同tong的de收shou益yi。企qi業ye跨kua區qu域yu經jing營ying難nan度du、風險極高。

一個例子，2016年味捷在重慶的一家加盟店月盈利達到3萬，但由於西南市場加盟商數量尚未達到設倉標準，菜品均由杭州發貨
，需扣除8千的物流成本，引發加盟商不滿。

陳建榮拍板轉變經營戰略
，由企業自負成本
、風險向全國建倉，先後在重慶、南京、武漢、天津、福建、東莞等地建立16個分倉。此後

，全國加盟商存活率大幅提高，味捷的連鎖化進程加快。

門店密度的穩步上升，幫助味捷預製菜食品的銷售半徑
、業(ye)務(wu)輻(fu)射(she)範(fan)圍(wei)進(jin)一(yi)步(bu)擴(kuo)大(da)。同(tong)時(shi)還(hai)在(zai)一(yi)定(ding)程(cheng)度(du)上(shang)刺(ci)激(ji)了(le)中(zhong)央(yang)廚(chu)房(fang)效(xiao)率(lv)的(de)提(ti)升(sheng)，並(bing)降(jiang)低(di)了(le)企(qi)業(ye)對(dui)每(mei)家(jia)門(men)店(dian)的(de)平(ping)均(jun)配(pei)送(song)成(cheng)本(ben)，集(ji)團(tuan)業(ye)務(wu)進(jin)入(ru)正(zheng)循(xun)環(huan)。

2020年，餐飲企業門店中堂食+外賣模式比例從35%提高至40%，純外賣比例從4%提高至7%，對預製菜的需求保持穩定。

但(dan)除(chu)卻(que)外(wai)賣(mai)業(ye)務(wu)，降(jiang)本(ben)增(zeng)效(xiao)同(tong)樣(yang)是(shi)堂(tang)食(shi)業(ye)務(wu)永(yong)恒(heng)的(de)主(zhu)題(ti)。無(wu)論(lun)是(shi)以(yi)堂(tang)食(shi)為(wei)主(zhu)，還(hai)是(shi)以(yi)外(wai)賣(mai)為(wei)主(zhu)的(de)餐(can)飲(yin)企(qi)業(ye)與(yu)預(yu)製(zhi)菜(cai)生(sheng)產(chan)方(fang)合(he)作(zuo)大(da)眾(zhong)菜(cai)肴(yao)，使(shi)自(zi)家(jia)集(ji)中(zhong)資(zi)源(yuan)和(he)精(jing)力(li)打(da)造(zao)獨(du)家(jia)菜(cai)品(pin)
，凸(tu)顯(xian)品(pin)牌(pai)特(te)色(se)
，將(jiang)成(cheng)為(wei)行(xing)業(ye)普(pu)遍(bian)做(zuo)法(fa)。

疊加不善廚藝，急需成品、半成品菜拯救的C端消費者需求
，預製菜企業將在未來十年進入快速發展期。根據中商產業研究院數據，未來6-7年中國預製菜市場可以成長為萬億元規模

，長期來看行業有望實現3萬億元以上規模。

“味捷的目標並非2000家門店，未來我們會開放味泰
，將它打造為服務於社會的食品供應鏈係統。”麵對未來
，陳建榮的野心並不小。

而對於現在的味捷
，在預製菜風口之下
，打造出更多諸如“牛家人”
、“粥員外”

、“我呀便當”等的強勢品牌占領市場；將產品優勢

、成熟的運營策略賦能於更多加盟商；在全國拿下足夠多的門店形成規模效應，鞏固中央廚房競爭壁壘，是決戰餐飲行業終局的背水一戰
，也將是通往未來的號碼牌。