浪潮導讀：相比於流量焦慮
，能否跳出“當下的牢籠”
，用終局思維來做判斷
，在更長期價值的事情上去做積累，或許才是今天新品牌們最需要自省的地方。

今天談及新品牌有一個共識：當下的環境非常適合品牌從0-1，但從1-100卻比原來難了很多倍。

成熟的供應鏈、分散化的渠道……各(ge)個(ge)維(wei)度(du)的(de)變(bian)量(liang)集(ji)中(zhong)爆(bao)發(fa)
，讓(rang)品(pin)牌(pai)創(chuang)業(ye)的(de)門(men)檻(kan)越(yue)來(lai)越(yue)低(di)。但(dan)當(dang)很(hen)多(duo)新(xin)品(pin)牌(pai)起(qi)量(liang)所(suo)仰(yang)賴(lai)的(de)流(liu)量(liang)紅(hong)利(li)觸(chu)頂(ding)，各(ge)個(ge)平(ping)台(tai)的(de)營(ying)銷(xiao)玩(wan)法(fa)成(cheng)為(wei)明(ming)牌(pai)，大(da)家(jia)所(suo)能(neng)抵(di)達(da)的(de)第(di)一(yi)個(ge)隱(yin)形(xing)天(tian)花(hua)板(ban)也(ye)越(yue)來(lai)越(yue)明(ming)顯(xian)。

正如一位投資人曾跟我提到的，大部分新品牌都要實現兩次以上的跨越
，才能真正成長起來。放到當下來理解

，這兩次“跨越”：其一是供應鏈，其二是從線上到線下。

當dang強qiang大da的de製zhi造zao能neng力li成cheng為wei全quan行xing業ye的de基ji礎chu設she施shi
，技ji術shu層ceng麵mian也ye很hen難nan長chang期qi做zuo到dao人ren無wu我wo有you，新xin品pin牌pai能neng在zai供gong應ying鏈lian端duan構gou築zhu的de壁bi壘lei是shi什shen麼me？線xian上shang效xiao率lv高gao，但dan線xian下xia依yi然ran是shi主zhu流liu消xiao費fei場chang景jing，基ji於yu電dian商shang所suo設she計ji的de產chan品pin和he價jia格ge體ti係xi
，如ru何he適shi應ying線xian下xia的de經jing營ying環huan境jing
？

今天新消費領域的爆發速度有增無減，但這兩個問題已經成為品牌從0-1之後
，能否長效發展最重要的分水嶺。

當然這裏麵並不存在什麼標準答案，但拆解部分頭部品牌在這兩方麵的探索

，或多或少總能幫我們辨明一些方向。從供應鏈突圍，今天70%的銷售發生在線下的休閑食品品牌“a1零食研究所” 便是一個典型的範本。

在零食這樣一個格局明確、甚至開始內卷的賽道
，a1卻在不到四年時間裏，獲得今日資本等頭部機構連續三輪總共3.5億元融資。

伴隨著其重點發力的烘焙賽道融資一輪接一輪

，a1也在最近再次傳出已完成新一輪數億人民幣融資，投資方為華潤國調基金，且投後估值超10億美金，成為新晉獨角獸。

浪潮新消費在向a1求證時，對方並為給出明確回複
，但也未予以否認。a1的de出chu圈quan很hen大da程cheng度du上shang也ye代dai表biao了le一yi類lei新xin的de品pin牌pai成cheng長chang路lu徑jing，正zheng在zai獲huo得de主zhu流liu市shi場chang的de認ren可ke
，而er它ta在zai供gong應ying鏈lian和he線xian下xia渠qu道dao上shang的de探tan索suo，也ye為wei新xin品pin牌pai的de未wei來lai提ti供gong了le一yi個ge重zhong要yao參can考kao。

01

以研發為核心，2萬億的零食新格局

零食是個2萬億的大賽道，整體行業規模大、增速快，但同時也麵臨著嚴重的同質化競爭。不僅在綜合類有“三大家”（良品鋪子
、三隻鬆鼠、百草味）盤踞，很多非核心品類還有達利園、旺旺這些有大規模銷量的隱形零食巨頭。

在這樣的環境下，為什麼a1還能成長起來？單從市場來看的話
，答案很簡單：行業在進入新的階段。正如今日資本徐新所說的：“如今中國零食的新市場格局正在形成
，中國也有可能誕生出像雀巢這類享譽全球的食品巨頭。”

其實往前追溯20年

，中國的休閑零食市場可以大致分為幾個階段：

2000年前後，隨著外資品牌的進入，地方食品企業割據的局麵被打破
，以達利園、旺旺為代表的第一代全國性本土品牌開始崛起。

但這些1.0時代的霸主，大多采取對德芙
、好麗友們的“跟隨策略”
，用幾乎為零的創新成本和廉價勞動力，做出七成品質、一半價格的大牌平替。看起來手段並不高級，但在當時
，卻恰恰滿足了最主流的需求。

到2010年，乘著電商的熱潮，以三隻鬆鼠、百草味等為代表的第二代零食品牌開始接棒。

在做到一定提升的基礎上，解決了產品多樣性的問題，但本質上還是在“有沒有”的基礎上做延伸

，依附原有的供應鏈體係，切入堅果等低加工價值的品類

，更多還是屬於渠道和營銷端的勝利。

這兩年隨著人均GDP過1wanmeiyuan
，baokuodaliangchujingyoudailaichanpinrenzhidetisheng，yijixinyidaineirongpingtaideshentoujinyibubazhezhongrenzhibianchengzhuliushichangdegongshi，xiaofeizheduipinzhideyaoqiuyuelaiyuegao
，xiuxianlingshiyejinrule3.0的階段。

這時候研發和供應鏈便成為關鍵，因為對健康、口感等更高維度的追求，意味著很多產品可能都要從根本上去做改變。最簡單的
，比如無添加劑、不犧牲口感的情況下如何解決保質期的問題？新的原材料、配方組合
、生產工藝
、殺菌技術等等，可能都需要品牌反向推動供應鏈來做迭代。

但前兩代企業其實都沒有觸及到真正的供應鏈升級，且不提“鬆鼠們”今天所深陷的同質化泥潭和價格競爭
，就連最基本的食品安全問題也還在接二連三地被曝出。

在食品行業摸爬滾打十幾年，親身經曆了數次浪潮更迭的a1創始團隊在2016年就看出了行業轉向的趨勢和問題所在。所以從一開始，a1所選擇的就不是在夾縫中生存，而是要做以研發為核心的第三代休閑零食企業，創造一個新的未來。

02

品牌如何重新理解供應鏈

？

其實不止是零食行業，供應鏈也是大部分新品牌的短板。今天很多品牌基本都把錢砸在了營銷、流量、KOL上，因為流量可以迅速轉換成生意規模
，但如果連源頭的產品配方、成本結構都搞不清楚
，結果大概率是替代工廠打工。

daobushidajiabuzhidaogongyinglianzhongyao，zhibuguohenduorenbingmeiyouzhenzhenglijiezhegeci，mianduishijiwentigenbenwucongxiakou，shenzhiyiweizhaodaogongchangjiusuanyoulegongyinglian。yizhiyuhenduopinpaijintianzuidadewentijiushixuqiuheshengchandetuojie，daozhichengbendejugaobuxia。

成本高不在於工廠有多暴利，而是品牌一開始的產品設計模式就注定了生產端的高成本。

舉例來說

，一個缺乏供應鏈思維的產品開發，往往隻考慮需求的維度
，把一個產品做出5-8個口味。

但在實際生產的時候，如果一條生產線要生產3種產品，就意味著24小時至少要停下來兩次，每次花2小時的時間來清洗、換包膜和重新啟動，這當中的人力
、物力以及損失的4個小時產能
，最終都會以成本的形式被攤薄到整條產品線上。

1
、如何基於供應鏈，做到“產品升級下的高性價比”？

這些新品牌很少考慮到的維度
，對於熟稔生產鏈路全過程的a1團隊來說，則屬於射程之內。

據了解，a1內nei部bu有you一yi個ge精jing益yi管guan理li小xiao組zu，會hui在zai早zao期qi安an排pai產chan品pin設she計ji人ren員yuan去qu了le解jie未wei來lai合he作zuo工gong廠chang的de產chan線xian狀zhuang態tai，保bao證zheng產chan品pin開kai發fa既ji能neng照zhao顧gu到dao消xiao費fei需xu求qiu
，還hai能neng考kao慮lv生sheng產chan端duan的de維wei度du。

並bing且qie通tong過guo小xiao組zu製zhi度du，把ba需xu求qiu導dao向xiang的de開kai發fa經jing理li和he生sheng產chan技ji術shu型xing的de人ren員yuan做zuo搭da檔dang，兩liang個ge人ren作zuo為wei一yi個ge整zheng體ti接jie受shou考kao核he
，以yi小xiao組zu的de形xing態tai共gong同tong麵mian向xiang供gong應ying商shang和he工gong廠chang，彼bi此ci校xiao正zheng

、互相補充。

除此之外，a1還將自己全行業的視角、資源和經驗賦能給工廠。

一方麵，產品部門下的精益管理小組，會幫工廠一起梳理生產流程和采購模型：哪些原材料采購成本高了，就給工廠介紹新的供應商
；哪個部分生產流程不合理

，就一起優化產程安排……

同時自動化小組也在籌建中，未來將結合供應鏈金融等手段，幫助生產商把勞動密集型
、能標準化的環節用自動化設備解決，完成生產端的數字化。

其實這也是很多工廠的原生痛點，大家都知道數字化效率高

，但前期的高投入和投入後的不確定性讓很多人望而卻步
，而a1的參與既保證了效率提高之後的產能可以被完全消化，還解決了前期的資金壓力，工廠自然有充足的動力去配合。

另一方麵，a1今年也開始在福建龍海

、山東德州等地籌建產業園區，核心解決集中生產的問題，如果50個工廠分散在50個城市，管理難度是不言而喻的。

而a1在訂單需求明確化的情況下
，提供完整的供應鏈生產條件，包括標準的檢測、倉儲、辦公室
、宿舍等等
，讓工廠“拎包入住”，隻需要把生產線搬進來
，相當於用類似共享辦公的形式來提高整個產業鏈的運轉效率。

以倉庫為例，過去不管大廠小廠，倉庫往往都是旺季不夠用，淡季閑置
，造成效率上的浪費。而a1建立的智能倉
，包括辦公工位
、員工宿舍都是根據實際使用情況來計費。這種產業鏈整體成本的降低
，最終也會反映為a1在品牌上的競爭力。

同(tong)時(shi)也(ye)因(yin)為(wei)集(ji)約(yue)，從(cong)產(chan)到(dao)銷(xiao)全(quan)過(guo)程(cheng)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)更(geng)容(rong)易(yi)實(shi)現(xian)，產(chan)銷(xiao)的(de)匹(pi)配(pei)意(yi)味(wei)著(zhe)更(geng)高(gao)的(de)周(zhou)轉(zhuan)率(lv)，也(ye)意(yi)味(wei)著(zhe)更(geng)大(da)的(de)盈(ying)利(li)空(kong)間(jian)，從(cong)而(er)形(xing)成(cheng)一(yi)個(ge)良(liang)性(xing)循(xun)環(huan)。

當然，這件事的附加價值還有很多：比如集中采購可以降低成本
；集中倉配能提高用戶滿意度；集中檢測便於管控品質，大幅提高食品安全水平……

總體上
，今天消費品領域大的創業機會都可以歸結為一句話：產品升級下的高性價比。性價比的問題a1通過供應鏈效率的提升得以解決，那產品升級呢？命門正是研發。

a1創始人周煒平在過去的采訪中也多次強調，a1最大的不同就是把食品研發放在了第一位。

以雲蛋糕產品為例，a1 搭建了專門的研發小組
，用了2萬顆雞蛋、試了幾千次配方，才最終確定了41.22%的雞蛋含量
，為了達到極致綿軟的口感，還采購了一套 400 多萬的超級打發設備來打發雞蛋。

從官方透露的最新數據來看，a1每年在研發上的投入已經占到了總營收的5%。看似不高
，實際上包括雀巢、百事在內的全球性食品企業在研發上的投入占比平均下來才1%出頭。

2、什麼才是真正強大的供應鏈
？

所以回到最開始的問題，什麼才是真正強大的供應鏈？或者說新品牌應該如何在供應鏈端構建壁壘？從a1交出的答卷
，大體可以總結為三點：

第(di)一(yi)
，研(yan)發(fa)是(shi)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)絕(jue)對(dui)源(yuan)頭(tou)，也(ye)是(shi)品(pin)牌(pai)必(bi)須(xu)要(yao)掌(zhang)控(kong)的(de)核(he)心(xin)環(huan)節(jie)。如(ru)果(guo)不(bu)具(ju)備(bei)配(pei)方(fang)的(de)掌(zhang)控(kong)權(quan)，可(ke)能(neng)連(lian)最(zui)基(ji)本(ben)的(de)成(cheng)本(ben)透(tou)明(ming)都(dou)做(zuo)不(bu)到(dao)，更(geng)遑(huang)論(lun)真(zhen)正(zheng)意(yi)義(yi)上(shang)的(de)產(chan)品(pin)升(sheng)級(ji)。

雖然消費品領域很難在技術層麵建立絕對的壁壘，但隻要能在產品的創新層麵獲取某一時間段的先發優勢
，就足以支撐品牌立足。

比如a1的西瓜吐司
，上市之後一夜之間就冒出了200家“跟隨者”，隻不過最後都卡在了天然果粉的抗氧化技術上而不了了之。a1自然不可能永遠吃獨家，但這段領跑的階段，已經讓其形成了足夠的用戶心智。

當然這並不是要鼓吹大家從一開始就埋頭搞研發，新品牌也很難一開始就去建園區
、數字化，關鍵還是要根據階段去做匹配的事情。至少要先知道什麼是真正的供應鏈能力

，然後再去逐步參與到研發、配方等高價值的環節。

畢竟流量和營銷端的玩法越來越成為標準化的動作和入門級的能力
，供應鏈
、研發這些需要長時間積累的東西，幾乎成為品牌唯一可以形成核心能力和護城河的地方。

第二，品牌具不具備對工廠的影響力。不是配合訂單生產這樣的常規影響力，而是當我需求放大的時候，需要你再投1000萬擴產能，工廠幹不幹
？

如何站在生產端的角度，思考供應鏈升級的源動力
？以及如何帶動整個產業鏈來麵向市場競爭，而不是各個環節相互博弈、拉扯和內耗？a1所提供的思路，也是很多新品牌走到一定規模後
，打開天花板邁向下一階段的必修課。

第三，品牌有沒有比工廠更優的協調方法
，來幫助工廠提高效率、降低成本。今天品牌對於供應鏈的態度往往處在兩個極端：一種是追求效率
，全部外包；一種是為了壁壘
，全部自建。

但事實上並不需要非黑即白，而且今天真正能形成氣候的企業，往往都具備了平台化、產業協同的屬性。如何找到合適的中間態，做好這二者的平衡才是關鍵。

社會化分工是大趨勢

，但並不意味著品牌可以對供應鏈不管不顧，要真正構築起壁壘
，品牌還需要參與到研發、數字化等核心環節，真正在後端發揮價值，推動產業鏈一起升級。

03

聚焦SUK、去長尾，a1的爆品根基

端的短平快，重研發和供應鏈更能解決企業的永續發展問題。但這也並非是什麼坦途，a1每年同時立項的有上百個產品，但最後能跟消費者見麵的可能就那麼幾個，成為爆款的就更少了。

要長期堅持這樣的路線，還需要一套成熟的產品策略支撐。對於a1來說，最關心的依然是“效率”，而實現的方法則是“聚焦”。

a1基本每年會推出3-5個產品，可能有一個能成為大爆款。但跟過去很多品牌，一個爆款出來之後恨不得做6-8種口味不同，a1的雲蛋糕、糕中鬆都隻有一個口味，甚至水果吐司3個口味團隊還天天糾結要不要砍掉一個。

門店端則是更大範圍的去長尾，傳統一家40-50平的零食店，可能有近1000個SKU
，a1的門店麵積是前者的2-3倍
，但SKU卻隻有400個。

要(yao)不(bu)要(yao)做(zuo)小(xiao)眾(zhong)口(kou)味(wei)的(de)問(wen)題(ti)，本(ben)質(zhi)上(shang)就(jiu)是(shi)要(yao)選(xuan)擇(ze)照(zhao)顧(gu)多(duo)數(shu)人(ren)的(de)利(li)益(yi)還(hai)是(shi)服(fu)務(wu)少(shao)數(shu)人(ren)。圍(wei)繞(rao)一(yi)個(ge)產(chan)品(pin)不(bu)斷(duan)推(tui)出(chu)有(you)微(wei)小(xiao)差(cha)異(yi)的(de)新(xin)品(pin)本(ben)質(zhi)上(shang)也(ye)屬(shu)於(yu)創(chuang)新(xin)上(shang)的(de)偷(tou)懶(lan)
，消(xiao)費(fei)場(chang)景(jing)重(zhong)疊(die)不(bu)說(shuo)，消(xiao)費(fei)者(zhe)也(ye)未(wei)必(bi)能(neng)感(gan)知(zhi)到(dao)所(suo)謂(wei)的(de)差(cha)異(yi)化(hua)。

這種口味擴充
、形態小幅變化所帶來的SKU的擴張，實際上隻是加劇了供應鏈的痛苦，並不帶來價值的提升。

反而這些長尾SKU到最後一堆包材、廢料的成本，還會平攤到其他產品身上，不僅讓大多數人為少數人買單，還會拖垮好產品，降低整體的效率。

所以a1在這方麵一直表現得極度克製，除了個別呼聲高的小眾需求，會以限量版
、應季版的形態出現以外
，其他長尾SKU一律不做。同時在更新產品時，還會同步淘汰一部分舊產品，以保持相對精簡的SKU運營模式。

04

為什麼新品牌一定要去線下？

1、門店之於品牌的三大價值

品牌要真正成立
，光從供應鏈、產品的角度切入還不夠，a1在渠道端的布局也同樣走出了自己的差異化。跟很多新品牌把線上作為主流渠道不同，a1今天70%的銷售都發生在線下。

一方麵通過全國600多個經銷商，在線下KA進行了大量布局
；另一方麵
，更是把DTC的品牌門店當做接下來的發展重點，從去年開始，a1就以每月10家店的速度往外擴。

在城市模型得到進一步優化之後，a1很有可能會結合托管式加盟來提高開店速度，畢竟公司內部已經把目標設定為短期內在全國開出2500家獨立門店。

a1之所以如此重視線下，主要還在於三方麵的價值：

diyishiyanchangchanpindeshengmingzhouqi。hulianwangdexiaolvgao，danyigechanpindehaoyubuhaodouhuibeikuaisufangda
，erqietameiyoumenkan，henkuaijiuhuijujizugouduodecanyuzhejinlai，zuodehaodegennidapinzhizhan，zuodebuhaodegennidajiagezhan。

最壞的結局就是出現劣幣驅逐良幣，消費者心智被破壞
，最後導致整個類別都被攪黃了。

如果花了很大力氣推出的一個產品，6個月走完了生命周期
，就意味著6個月就要回收所有的產品開發、測試等等的成本。這樣的壓力反作用於研發
、供應鏈
，很容易形成惡性循環，導致產品力很難提升。

但(dan)線(xian)下(xia)有(you)著(zhe)天(tian)然(ran)的(de)信(xin)息(xi)延(yan)遲(chi)，看(kan)似(si)爆(bao)發(fa)速(su)度(du)慢(man)，實(shi)際(ji)上(shang)卻(que)能(neng)在(zai)大(da)規(gui)模(mo)曝(pu)光(guang)之(zhi)前(qian)，給(gei)產(chan)品(pin)留(liu)下(xia)充(chong)足(zu)的(de)空(kong)間(jian)來(lai)自(zi)我(wo)迭(die)代(dai)和(he)升(sheng)級(ji)
，做(zuo)品(pin)牌(pai)還(hai)是(shi)要(yao)盡(jin)量(liang)避(bi)免(mian)一(yi)錘(chui)定(ding)生(sheng)死(si)。

理想狀態下，一個產品的生命周期在線下可以被延長到5年，也隻有這樣的正反饋，才能長期支撐品牌去做更多的產品創新。

對於a1來說，門店一直都是最有效的新品測試平台。雖然目前也有近130wandesiyuyonghuqun
，henduorenyeyuanyicanyuceshi，danmianfeishichidekuanrongduyaoyuanyuanbihuaqianlaidegao。suoyiceshideshihouyonghushuohaixing，danshijikenengyiranmaibudong。

隻(zhi)有(you)放(fang)到(dao)門(men)店(dian)
，直(zhi)接(jie)用(yong)賣(mai)貨(huo)的(de)形(xing)式(shi)來(lai)檢(jian)驗(yan)
，用(yong)戶(hu)才(cai)會(hui)用(yong)潛(qian)意(yi)識(shi)和(he)最(zui)真(zhen)實(shi)的(de)感(gan)受(shou)來(lai)投(tou)票(piao)。還(hai)有(you)很(hen)多(duo)微(wei)觀(guan)的(de)維(wei)度(du)，很(hen)難(nan)靠(kao)經(jing)驗(yan)或(huo)數(shu)據(ju)來(lai)預(yu)測(ce)，比(bi)如(ru)一(yi)個(ge)麵(mian)包(bao)是(shi)5塊錢好賣，還是4.5元好賣，都需要在實際的消費場景中迭代出來。

第二，線下有更大的消費群體。今天很多品牌都在對標國際巨頭，奔著成為中國的XXX在做，但很多行業的電商滲透率隻有十幾個點，你告訴別人我隻做15%的市場，是遠遠不夠的。

而er且qie今jin天tian很hen多duo新xin的de生sheng意yi模mo式shi，比bi如ru社she區qu團tuan購gou已yi經jing說shuo不bu上shang是shi線xian上shang還hai是shi線xian下xia生sheng意yi，當dang著zhe兩liang者zhe之zhi間jian的de界jie限xian越yue來lai越yue模mo糊hu，消xiao費fei者zhe的de行xing為wei習xi慣guan也ye在zai隨sui之zhi變bian化hua

，品pin牌pai不bu做zuo線xian下xia也ye基ji本ben不bu可ke能neng形xing成cheng氣qi候hou。

第三，線下門店才是品牌真正意義上的五官。電商是二維的
，傳統渠道往往又是以單品的形態呈現
，很多關乎品牌調性、氣質、氛圍的東西，隻有真正到門店走走
，在一個三維空間中才能被充分地感知到。

不同渠道的用戶對品牌的認知是不一樣的，而要實現這種認知的統一，品牌DTC門店可能是最完整立體化的一種方式。

這也是為什麼a1不惜以傳統門店每平方3倍的裝修成本
，也要把零食店開出美妝店的感覺，最終為的就是要長效
、係統性地去建立品牌的完整認知。 

2
、從線上到線下難在哪？

其實道理誰都懂

，但今天卻很少有品牌能走到線下，為什麼
？最根本的還是線上和線下有著不同的利益分配模式。

很(hen)多(duo)品(pin)牌(pai)早(zao)期(qi)隻(zhi)考(kao)慮(lv)了(le)線(xian)上(shang)經(jing)營(ying)，上(shang)遊(you)成(cheng)本(ben)控(kong)製(zhi)得(de)很(hen)寬(kuan)鬆(song)

，或(huo)者(zhe)幹(gan)脆(cui)也(ye)不(bu)知(zhi)道(dao)怎(zen)麼(me)控(kong)製(zhi)
，而(er)且(qie)線(xian)上(shang)因(yin)為(wei)方(fang)便(bian)比(bi)價(jia)
，還(hai)要(yao)經(jing)常(chang)用(yong)到(dao)價(jia)格(ge)競(jing)爭(zheng)的(de)方(fang)式(shi)
，所(suo)以(yi)品(pin)牌(pai)往(wang)往(wang)都(dou)是(shi)處(chu)在(zai)微(wei)利(li)的(de)狀(zhuang)態(tai)。

當dang這zhe個ge產chan品pin進jin入ru線xian下xia，效xiao率lv沒mei那na麼me高gao的de時shi候hou，毛mao利li就jiu不bu足zu以yi支zhi撐cheng了le。按an照zhao線xian下xia的de加jia價jia模mo式shi會hui貴gui到dao根gen本ben賣mai不bu動dong，沿yan用yong線xian上shang的de價jia格ge體ti係xi又you沒mei有you空kong間jian給gei經jing銷xiao商shang和he零ling售shou商shang賺zhuan錢qian，更geng不bu用yong說shuo自zi己ji開kai店dian了le。

還有一種情況，就是研發的時候下料無限好，導致成本超過了當下的市場需求。如果不計代價地創新，“好”這件事是沒有底的。

a1曾經也有一款曲奇產品
，對標香港珍妮小熊的品質，什麼原料都用最好的，做出來確實好吃，但用戶一口下去就是兩塊錢。

任何產品都要針對明確的目標人群才能談優化的意義，所有的研發也都是要戴著“鐐銬”去做創新。鍾薛高
、元氣森林們拋開傳統成本的成功模式也隻是剛好踩對了節點，未必可複製


，換一個行業可能就是另外一個故事了。

因為不考慮成本本質上就是不考慮用戶，用戶的消費水平也是需求的一部分。

未wei來lai中zhong國guo最zui需xu要yao的de是shi解jie決jue廣guang大da老lao百bai姓xing的de普pu惠hui型xing品pin牌pai，也ye隻zhi有you服fu務wu最zui廣guang域yu的de人ren群qun，在zai這zhe個ge範fan疇chou內nei去qu做zuo產chan品pin升sheng級ji
，才cai能neng真zhen正zheng成cheng長chang為wei未wei來lai的de中zhong堅jian力li量liang。

但dan今jin天tian很hen多duo品pin牌pai在zai創chuang業ye早zao期qi
，往wang往wang想xiang著zhe先xian把ba線xian上shang那na波bo高gao端duan人ren群qun的de生sheng意yi先xian做zuo了le，活huo下xia來lai之zhi後hou再zai去qu往wang下xia切qie，甚shen至zhi隻zhi是shi局ju限xian於yu自zi己ji的de同tong溫wen層ceng，隻zhi聽ting到dao了le身shen邊bian的de最zui強qiang音yin，最zui終zhong做zuo成cheng曲qu高gao和he寡gua的de狀zhuang態tai。

一方麵沉不到線下，另一方麵線上的生命周期又短，很容易就遇到規模瓶頸，這是已經當下新品牌非常普遍的問題。

但這件事也沒有什麼捷徑，一開始做出這樣的選擇，到今天就要承擔相應的戰略痛苦，該踩的坑還是要一步一步踩過來。

a1在這方麵走的相對順利，是因為便利店
、賣場的加價模式，各自做出什麼樣的規格等等，很多已經是刻在骨子裏的東西了。

所以在一開始做產品設計的時候，a1就明顯考慮了線上、線下、自營等不同渠道的差異
，以及對應的價格帶
、規格、尺寸、包裝形態。

有部分品牌覺得線上做線下是降維打擊，但今天反過來看，有時候誰降維誰還不一定。

3、a1的線下“破壁”

效率是所有商業都要追求的本質，也是貫穿a1從供應鏈

、產品到渠道整個經營體係的關鍵詞。畢竟a1要做產品升級下的高性價比，不可能在原材料上省錢，就隻有在效率上下功夫。

今天a1所要大力發展的DTC品牌門店，除了前麵提到的幾點價值，其最重要的初心也是為了減少中間環節直達消費者。

它(ta)不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)價(jia)格(ge)更(geng)低(di)的(de)問(wen)題(ti)
，因(yin)為(wei)性(xing)價(jia)比(bi)意(yi)味(wei)著(zhe)量(liang)更(geng)大(da)，生(sheng)產(chan)端(duan)也(ye)能(neng)更(geng)加(jia)穩(wen)定(ding)地(di)持(chi)續(xu)輸(shu)出(chu)，後(hou)端(duan)效(xiao)率(lv)的(de)提(ti)升(sheng)又(you)帶(dai)來(lai)成(cheng)本(ben)的(de)進(jin)一(yi)步(bu)降(jiang)低(di)，這(zhe)種(zhong)連(lian)鎖(suo)反(fan)應(ying)最(zui)終(zhong)會(hui)在(zai)整(zheng)個(ge)品(pin)牌(pai)層(ceng)麵(mian)形(xing)成(cheng)正(zheng)向(xiang)循(xun)環(huan)。

各個環節上的降本增效也給了a1做付費會員製的空間，因為價差足夠大
，單品的折扣平均可以達到50%，消費兩三個單品就可以把9.9元的會員年費賺回來。所以a1的進店消費比例可以達到 90%
，而消費的會員轉化率幾乎是100%。

這種用讓利換複購的形式，本質上也是把偶爾一次性買幾十塊的用戶
，轉化成一年持續消費一兩千的長線用戶。所以不同於傳統門店
、電商基於短期活動、促銷的賣貨邏輯，a1的價格幾乎不變，卻能通過延長用戶生命周期、放大單客價值來實現更長效的經營。

另外，經銷商的部分a1也並不是簡單地把貨鋪進去，而是延續了供應鏈上深度共創的模式
，幫助渠道端去完成數字化和商品的直達。很多時候a1會幫經銷商直接把貨發到零售端
，來減少中間的轉運成本。

通過這種服務來鼓勵B端更小批次進貨，降低損耗和經營成本
，最終降低終端的加價率。

今(jin)天(tian)很(hen)多(duo)零(ling)售(shou)商(shang)也(ye)在(zai)積(ji)極(ji)改(gai)變(bian)
，過(guo)去(qu)很(hen)多(duo)創(chuang)新(xin)品(pin)牌(pai)交(jiao)不(bu)起(qi)條(tiao)碼(ma)費(fei)，沒(mei)機(ji)會(hui)進(jin)零(ling)售(shou)渠(qu)道(dao)，但(dan)如(ru)果(guo)零(ling)售(shou)商(shang)總(zong)是(shi)賣(mai)老(lao)三(san)樣(yang)
，也(ye)同(tong)樣(yang)會(hui)被(bei)年(nian)輕(qing)人(ren)拋(pao)棄(qi)。這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)相(xiang)互(hu)促(cu)進(jin)的(de)過(guo)程(cheng)，品(pin)牌(pai)和(he)零(ling)售(shou)之(zhi)間(jian)互(hu)相(xiang)靠(kao)攏(long)、互相給機會。

a1也一直在跟永輝、紅旗、世紀聯華等零售商探索新的融合模式，比如結合永輝的渠道特點
，來做選品、進產
，把門店優化搬進永輝的倉儲店、品牌館，以D2C的價格直接進入到零售渠道
，結果單一品牌就已經占到了整體15%的銷售額。

這zhe種zhong不bu設she職zhi能neng邊bian界jie，通tong過guo從cong產chan到dao銷xiao全quan流liu程cheng的de深shen度du參can與yu和he共gong創chuang，來lai推tui動dong整zheng個ge產chan業ye鏈lian利li益yi一yi致zhi化hua的de思si維wei方fang式shi和he方fang法fa，或huo許xu才cai是shi今jin天tian建jian立li品pin牌pai的de根gen本ben之zhi道dao。

05

站在終局思考品牌的長期價值

整體盤下來，會發現a1其實並不算一個典型的新品牌。當然成長速度並不慢
，不過還是會有人覺得a1跟很多網紅品牌相比
，在前端的品牌聲量和影響力上稍顯不足。

但品牌本質上還是需要長期積累
，而不是一個短期調性拉升的問題。

拉長周期來看，假設未來中國在這一代新品牌中
，會誕生營業額100yimeijindegongsi，yiciweijieguodaohuilaikanxianzai，yigedanpindetiaoxingbingbunengjuedingshenme。fanernengchangqifahuijiazhihejuedingbileide，yiranshigongyinglianheyanfachuangxin。

本質上還是大家對品牌的理解發生了偏差，隨便一個縣級市，把a1擺在那裏能賣得動，但其他自認為有調性的網紅品牌卻未必。

所以什麼才是品牌？起碼並不等於陽春白雪
，那8億腰部人群眼裏的品牌可能才是真正的品牌。

包括很多人建議a1改名，因為它是個中性詞

，很難貼上某個類別的標簽，在調性上也不夠鮮明，但當下的吃虧也是為了未來在拓品類上能“占便宜”。

其實放到更長的時間軸來看
，今天很多品牌對於流量、銷量等等的焦慮都沒有那麼重要。

相比之下

，能否跳出“當下的牢籠”，用終局思維來做判斷
，在更長期價值的事情上去做積累，或許才是今天新品牌們最需要自省的地方。