在《定位》一書中，營銷專家Al Ries和Jack Trout這樣闡釋定位如何顛覆傳統的產品戰略。最典型的成功案例是七喜——七喜在誕生之初瞄準的是非可樂的碳酸飲料市場
，不與可樂直接競爭，但能夠替代可樂。“你在七喜的飲料罐裏找不到非可樂定位理念，但你會在喝可樂的人的頭腦裏找到它。”

如今，同樣的邏輯被市場的新寵燕麥奶複刻了一遍。在過去幾年裏，它成了“不想喝牛奶”的那群人頭腦裏最先出現的一種替代性的“奶”產品
，這也使其從曆史悠久、卻一直沒有“出圈”的植物基蛋白飲料中脫穎而出。

5月20日
，專注於燕麥飲產品的創業公司Oatly在納斯達克掛牌上市
，募資規模超過14億美元。上市首日，公司股價最高上漲超過30%，市值一度超過130億美元。

這是一個沉寂20年的品牌在改變營銷策略之後，一躍成名的財富故事。Oatly最早誕生於瑞典隆德大學的實驗室中


，一位教授將專利技術變成了針對乳糖不耐人群的燕麥飲品
，並開創了Oatly品牌。但Oatly的早期包裝設計陳舊，少有人問津。

曾在廣告公司履職的新CEO上任後，情況好轉起來。他修正了品牌理念，讓營銷人員把Oatly帶進北歐區域的精品咖啡館


，才使燕麥奶與咖啡搭配的風潮從北歐逐步走到西歐、北美，以及全球其他地區。

過去兩年間，Oatly的新寵市場是中國。公司招股書顯示，2019年至2020年之間，公司來自亞洲地區的營收增長了4倍，其中大部分由中國市場貢獻。

Oatly在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)這(zhe)輪(lun)拓(tuo)展(zhan)，也(ye)在(zai)短(duan)時(shi)間(jian)內(nei)為(wei)其(qi)培(pei)養(yang)了(le)大(da)量(liang)新(xin)興(xing)的(de)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)。這(zhe)些(xie)嶄(zhan)新(xin)的(de)品(pin)牌(pai)普(pu)遍(bian)認(ren)可(ke)植(zhi)物(wu)蛋(dan)白(bai)飲(yin)品(pin)的(de)價(jia)值(zhi)
，但(dan)不(bu)認(ren)為(wei)市(shi)場(chang)會(hui)滿(man)足(zu)於(yu)唯(wei)一(yi)的(de)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)——正如之前Oatly對牛奶的挑釁那樣——它們開始以類似的方式，向Oatly發起挑戰。

01

從說服咖啡師開始

Oatly在2018nianzhengshijinjunzhongguoshichang
，qichushijiezhuqizhongguotouzifanghuarundeziyuan，zaijingpinchaoshijitaipingyangkafeidengqudaoshoumai，danqichubingbushunli。yifangmian，zhongguoxiaofeizhewufaqingxishibiezheyiquanxindeyinliaopinlei；另一方麵
，在零售渠道近40元／盒的高昂價格
，在競爭激烈的飲品市場中也難有優勢。

不過此時在歐美市場，Oatly在咖啡渠道的拓展已經小有起色。2019年，連鎖咖啡品牌“逸山咖啡”的創始人林靖淳到美國考察，就發現了當時美國咖啡市場的兩大關鍵詞：冷萃咖啡和燕麥拿鐵。

咖(ka)啡(fei)一(yi)直(zhi)是(shi)個(ge)與(yu)乳(ru)製(zhi)品(pin)淵(yuan)源(yuan)很(hen)深(shen)的(de)飲(yin)料(liao)品(pin)類(lei)。除(chu)了(le)可(ke)以(yi)改(gai)善(shan)咖(ka)啡(fei)本(ben)身(shen)的(de)適(shi)口(kou)性(xing)之(zhi)外(wai)
，乳(ru)製(zhi)品(pin)也(ye)可(ke)以(yi)作(zuo)為(wei)基(ji)底(di)，烘(hong)托(tuo)或(huo)強(qiang)調(tiao)咖(ka)啡(fei)或(huo)酸(suan)或(huo)柔(rou)的(de)特(te)質(zhi)。

考(kao)慮(lv)到(dao)乳(ru)糖(tang)不(bu)耐(nai)人(ren)群(qun)的(de)需(xu)求(qiu)，包(bao)括(kuo)星(xing)巴(ba)克(ke)在(zai)內(nei)的(de)眾(zhong)多(duo)連(lian)鎖(suo)品(pin)牌(pai)，從(cong)很(hen)早(zao)以(yi)前(qian)就(jiu)在(zai)菜(cai)單(dan)上(shang)提(ti)供(gong)豆(dou)奶(nai)
，作(zuo)為(wei)奶(nai)咖(ka)中(zhong)乳(ru)品(pin)部(bu)分(fen)的(de)替(ti)代(dai)選(xuan)項(xiang)。但(dan)豆(dou)奶(nai)從(cong)未(wei)像(xiang)燕(yan)麥(mai)奶(nai)這(zhe)樣(yang)
，受(shou)到(dao)如(ru)此(ci)巨(ju)大(da)的(de)關(guan)注(zhu)。

林靖淳表示，在替代牛奶時
，燕麥相比於其他植物基原料有幾大明顯的優勢：首先，它幾乎沒有特別的風味，不像巴旦木會有強烈的存在感；其次，它是一個有成熟的供應鏈的大眾農產品
，不像藜麥的來源參差不齊；最後，將燕麥變成工業化產品的成本比其他植物基原料便宜。

所以，當Oatly試圖打入咖啡館時
，要改進的隻是一些細節問題，比如拉花的效果。在部分咖啡館，拉花效果是其“精品”屬性的一種體現形式；對消費者而言，又希望咖啡拉花在拍照期間不要消失，這意味著要調整乳品的含脂量


、穩定性，以及打發後的效果。

通過調整配方，Oatly設計出了一條專攻咖啡館的“咖啡大師係列”，打開了包括星巴克在內的眾多咖啡館渠道。若按德勤中國今年4月一份報告中提到的全國咖啡館達10.8萬計算
，Oatly入駐了達全國7.4%的咖啡館。Oatly甚至會以燕麥奶拉花為核心要求，組織咖啡師打比賽，這裏麵既有品牌宣傳的目的
，也有產品研發的需求。

走進咖啡館是一部分燕麥奶品牌走向大眾的重要一步。

不過相對於零售渠道，或是星巴克這樣的大連鎖品牌
，一些精品咖啡館還是保留了一些難以駕馭的個性。北京精品咖啡品牌“意咖多”的創始人趙軼楠就直言，自己不喜歡“燕麥奶的工業味兒”。在他的一家門店中，隻提供用巴旦木飲品替代牛奶的選項。

跟隨Oatly創業的這些新品牌們
，幾乎也都有自己的“咖啡大師產品”
，甚至部分品牌本身就是由咖啡從業者創立的。意識到燕麥基飲品有創業機會後
，林靖淳將部分精力從“逸山咖啡”上移開，做了自己的燕麥基飲品品牌“拯救一頭牛”，瞄向低價市場
；另一個從2020年8月開始拓展市場的燕麥基飲品品牌“野生植物”，則與2014年中國咖啡杯測比賽冠軍、“少數派咖啡”創始人吳淩波有關。

這兩個品牌的產品皆是從咖啡館推廣起步。在近一年內，最大的市場變化是，他們推廣時不僅要試圖擠掉Oatly這樣的“老品牌”，也要和更新的、跑步入場的大品牌產品競爭。

2021年春天，可口可樂旗下的AdeZ、達能旗下的Alpro
，以及原先在澳洲就有燕麥飲品線的維他奶
，都宣布要押注中國市場的植物基飲品潮流。有時候，大公司的推廣思路會非常直接——上海的某家精品咖啡館曾向《第一財經》YiMagazine表示

，有一天店裏突然被扔進了兩箱Alpro的燕麥基飲品，工作人員隻說是“試用裝”。

圍繞燕麥奶研發的產品成了咖啡館裏的時興貨。

02

很像Oatly
，或完全不像

2019年4月，陶濤在美國波士頓參加該年的全球精品咖啡博覽會（SCA）。在展會上，他碰上了Minor Figures的招商人員。這是一個做冷萃咖啡的英國品牌
，在2018年也推出了第一款燕麥奶產品，主打零售市場以及適合直飲的清淡口味。

陶濤預判在中國也會有燕麥奶+咖啡的風潮
，隨即拍定拿下Minor Figures的代理權
，將Minor Figures引入中國。當時的中國市場，其實已經出現了不少和他想法接近的潛在創業者。比如“小麥歐耶”的創始人王鑫
，此前在一家歐元基金工作
；“奧麥星球”的創始人黃昊鳴，則有互聯網創業背景。

自此，由Oatly帶動的燕麥基飲品，就不僅僅是一個歐美市場的成功故事了。中國創業者們渴望將這個故事“中國化”。

黃昊鳴的創業，是從考察國內的代工廠開始的。他對《第一財經》YiMagazine回憶

，創業早期去看過現代化的乳品生產線

，也看過小飲料廠，甚至看過農副產品加工廠。

燕麥基飲品的加工工藝
，過去在中國市場主要分為兩派。一種是原來負責萃取燕麥中β-葡聚糖的工廠。此類工廠可以在處理燕麥粉後，再與飲料廠配合，將燕麥粉變成液體飲料

；另一種是曾經給“三高”人群做食用燕麥漿的代工廠，主要通過乳化燕麥漿直接生產飲品。

而由Oatly帶dai起qi風feng潮chao的de則ze是shi成cheng本ben更geng高gao的de酶mei解jie工gong藝yi。燕yan麥mai的de主zhu要yao成cheng分fen是shi大da分fen子zi量liang的de澱dian粉fen和he蛋dan白bai質zhi，可ke以yi用yong酶mei將jiang這zhe些xie大da分fen子zi物wu質zhi分fen解jie為wei水shui溶rong性xing的de小xiao分fen子zi。黃huang昊hao鳴ming介jie紹shao稱cheng，除chu去qu用yong燕yan麥mai粉fen精jing衝chong調tiao的de品pin牌pai外wai，各ge品pin牌pai的de酶mei解jie差cha異yi主zhu要yao是shi從cong酶mei庫ku裏li選xuan擇ze不bu同tong的de酶mei
，在zaipH值、溫度和時間調控後形成適合自己的酶解方案。

此外就是乳化劑、穩定劑的選擇。燕麥被酶解後，澱粉和β-葡聚糖容易形成有黏度的膠體，蛋白質也容易變性沉澱
，需要通過乳化工藝才能變成穩定的液體。許多燕麥奶產品的配料中都有植物油、菜籽油
，或是阿拉伯凝膠等乳化劑，以及食鹽等穩定劑。有些燕麥基飲品的口感偏鹹，除了是品牌特色之外，也有添加食鹽的原因。

在業內人士看來
，能否拿下市場關鍵仍然在於口味。多位植物基飲品業內人士均告訴《第一財經》YiMagazine，目前業內判斷燕麥奶產品是否“好喝”的標準來自於盲測口味是否接近Oatly
，如果接近“標準”的口味
，則有機會瓜分B端市場。

這些細微的區別，被創業品牌視作重要的賣點差異。小麥歐耶的口味與Oatly接近，這讓他們最近拿下了幾筆來自連鎖咖啡店的訂單；奧麥星球和另一個品牌Oatoat則會強調自己不同於Oatly的輕淡口感，以及在燕麥和水之外
，隻添加了植物油和鹽的配料表。市場上甚至出現過一個燕麥基飲品，名字叫“隻有燕麥和水”。

關於名字的競爭，還進一步上升到了要不要叫“奶”的爭論。一些創業者會糾正消費者
，自己的產品叫“燕麥飲”，而“燕麥奶”是指那些在牛奶裏加了燕麥的大公司產品。

這實際上又回到了Oatly走出的老路上。Oatly曾一度以“反牛奶”的姿態進入市場，這也讓它惹上了一場來自乳製品公司的官司。2014年10月
，瑞典乳品公司LRF Mjölk起訴Oatly
，稱Oatly的宣傳破壞了牛奶的形象。但這一場官司正合Oatly的心意
，成為Oatly反向營銷與乳品對決的借力點。

03

打破“燕麥中心論”

對於中國市場來說，燕麥基飲品是新生事物，但西方的消費者對這一概念並不陌生。陶濤在德國生活了20年，這類飲品從1980年代就已經擺在歐洲的超市貨架上。在當地，最大的市場玩家是達能旗下的Alpro，除了燕麥奶
，還提供豆奶、榛子奶、巴旦木奶等多個選擇。

在美國


，巴旦木奶也是和豆奶一樣頗受歡迎的牛奶替代品。美國植物基食物協會（PBFA）2020年的報告顯示，在美國所有的植物基飲品中
，巴旦木奶的市場銷售份額最大，達到65%。

中國消費者對植物蛋白飲品也不陌生。豆奶之外，核桃露、杏仁露、椰奶等也都是標準的植物基產品。但在Oatly進入中國市場之前，中國的消費者對於這些產品的定位都是“飲料”，很少將之視作牛奶的替代品。如今這些品類也在隨植物基熱度做新一輪的品牌更新。

為了將這些遠比燕麥更小眾的植物基產品推入市場，品牌要做的教育工作也更多。Milklab是一個源自澳大利亞的植物基飲品品牌
，目前在中國銷售燕麥、大豆、椰子、巴旦木和夏威夷果等多種基底的飲品。公司在華的餐飲客戶經理張兵曾對《第一財經》YiMagazine記者表示，季節性特調是他們為小眾產品想到的一條推廣策略
，比如椰子基底的產品
，適合咖啡館做夏季特調時使用。

目前
，Milklab的研發團隊還在針對Bduankehushejitetiaojiejuefangan，ruzaichuntianzuoyinghuaxiangguandepeifang，dongtiantedingshijiezuoshengdanjieyouguandepeifang。qifuwupinpaizaikafeipinpaiwai，xianzaihaiyanshendaolexinchayinpinpai。“我們在茶飲方麵最大的挑戰
，就是怎麼讓配方適應中國茶飲，如何根據需求做出配方，讓消費者體驗到不一樣的東西。”張兵表示。

在這類服務中，Milklab一方麵可以承擔方案設計者的角色
，一方麵也可以作為原料提供商。作為進口品牌
，Milklab對放在海外的生產環節十分敏感——從安排生產計劃到海外工廠生產，再到工廠運輸，都考驗公司對供應鏈的把控能力。

上市前

，Oatly宣布了其位於亞洲的第一個工廠選址新加坡的消息。這個工廠計劃2021年下半年投產，全麵運轉後預計每年將生產超過7000萬升燕麥基飲品。在招股書中，Oatly也披露了其中國工廠的建設計劃，選址安徽省馬鞍山市。《第一財經》YiMagazine記者此前了解到，Oatly也在調研使用中國國產燕麥作為原料的可能性。一位業內人士向《第一財經》YiMagazine記者透露，目前市麵上的燕麥基飲品原料多來自澳洲市場，主要由西麥食品和理想燕麥兩家供應商供貨。

04

向B端走，還是向C端走？

雖然Oatly打開了大眾對燕麥奶的認知，但諸多新興燕麥奶品牌仍受困於零售端難以推進。

按照“小麥歐耶”聯合創始人許仲琪的說法
，走C端成本高且推進慢。“飲料去做流量、做直播還是蠻難的
，因為它的運費比較高。而且消費場景一般在是門口便利店，或者說是超市。”

第一財經商業數據中心的數據顯示，飲料企業的物流成本通常占到銷售收入的25％以上，10％發生在生產及運輸到客戶端的過程中。而對於海外品牌來講

，這一成本就更高，因為還涉及到關稅成本。

為打入商超渠道，Oatoat專門開發了塑料瓶蓋的新包裝，上線5個月就拿下了全家、便利蜂、紅旗連鎖等幾個重要的便利店品牌。渠道的高扣點特性

，在產品定價上也有所體現——目前，上海全家門店裏一瓶280毫升的原味Oatoat燕麥飲價格是8.5元；同款產品放到多樂之日這樣的烘焙渠道，價格會提高到9.9元。

2020年9月，“小麥歐耶”完成了一輪千萬級的融資，用於進一步拓展其在天貓
、京東
、小程序等電商渠道的銷售。Dailybox每日盒子、一番麥等部分燕麥基創業品牌甚至幾乎不做線下渠道
，而是專攻電商平台銷售。

一家名為“魔鏡市場情報”的行業機構梳理的行業數據顯示，截至今年5月，在淘寶天貓平台有銷售數據的燕麥奶品牌數量已超過50個，與去年同期相比增加了152%。

在融資新聞稿中
，小麥歐耶透露公司每月會將線上營收額的20%至30%用來打廣告
，其中小紅書投放占60%、B站投放30%。實際上，“小麥歐耶”已是這家公司轉入C端戰爭後確定的新品牌名稱。在還是一個純粹的B端品牌時，其產品名為“歐氣”。

Minor Figures目前把目標放在了大眾市場
，陶濤去年從北京一路南下
，到了深圳和廣州，再到南寧做快閃店、IP聯名和其他線下活動，他把這些活動稱為“市場調研”，即了解不同地域的消費習慣，獲取消費者對產品附加值的反饋。

奧(ao)麥(mai)星(xing)球(qiu)也(ye)在(zai)尋(xun)找(zhao)新(xin)的(de)零(ling)售(shou)場(chang)景(jing)，目(mu)前(qian)方(fang)向(xiang)包(bao)括(kuo)各(ge)地(di)的(de)精(jing)品(pin)民(min)宿(xiu)，以(yi)及(ji)一(yi)線(xian)城(cheng)市(shi)的(de)輕(qing)食(shi)餐(can)廳(ting)。黃(huang)昊(hao)鳴(ming)認(ren)為(wei)，如(ru)何(he)與(yu)更(geng)多(duo)渠(qu)道(dao)融(rong)合(he)，促(cu)成(cheng)消(xiao)費(fei)機(ji)會(hui)，需(xu)要(yao)品(pin)牌(pai)多(duo)一(yi)些(xie)想(xiang)象(xiang)和(he)突(tu)破(po)。

陶濤目前看到的市場格局是：燕(yan)麥(mai)基(ji)飲(yin)品(pin)未(wei)來(lai)必(bi)然(ran)會(hui)分(fen)為(wei)兩(liang)類(lei)競(jing)爭(zheng)，分(fen)別(bie)瞄(miao)向(xiang)不(bu)同(tong)的(de)目(mu)標(biao)客(ke)戶(hu)。一(yi)類(lei)是(shi)麵(mian)向(xiang)零(ling)售(shou)端(duan)市(shi)場(chang)
，一(yi)類(lei)麵(mian)向(xiang)咖(ka)啡(fei)館(guan)。對(dui)於(yu)咖(ka)啡(fei)館(guan)而(er)言(yan)，咖(ka)啡(fei)師(shi)的(de)認(ren)可(ke)將(jiang)至(zhi)關(guan)重(zhong)要(yao)。而(er)在(zai)零(ling)售(shou)端(duan)，則(ze)需(xu)要(yao)細(xi)分(fen)群(qun)體(ti)和(he)場(chang)景(jing)，持(chi)續(xu)做(zuo)出(chu)產(chan)品(pin)上(shang)的(de)升(sheng)級(ji)
，才(cai)有(you)可(ke)能(neng)在(zai)一(yi)眾(zhong)品(pin)牌(pai)中(zhong)突(tu)圍(wei)。“但未來的燕麥奶這個大品類植物奶下的網紅分支能夠高速成長的關鍵在於誰能夠盡快走進大餐飲，而不是在咖啡這個小眾市場內卷。”隨後他又對《第一財經》YiMagazine補充道。

Oatly就在豐富自己的產品線，除去與麵包店、酒吧等場所合作燕麥基飲品配方的吐司和雞尾酒外
，過去幾年裏它也陸續將燕麥冰淇淋、燕麥酸奶等新品帶入中國市場。

此外
，Oatly在其官方網站上還展示了用燕麥製成的淡奶油
、酸奶油
、蛋黃醬等多種新產品。《第一財經》YiMagazine記者了解到
，上述部分產品已經在中國的合作渠道內測試產品化的可能性。

但總體而言
，Oatly依靠先發優勢
，以及強勢的營銷策略
，已經率先脫離了產品戰的泥沼，上升到了品牌戰和潮流戰的層麵。

比如
，燕麥基飲品現在經常與“環保”“可持續發展”“健康”等一係列正向的代名詞捆綁，無論是各具設計感的包裝、還是互聯網社群式的營銷手段，其瞄準的用戶群體也十分明確——年輕群體、公司人、追求潮流，大概率也是女性。

這種與傳統概念的切割，會為產品帶來更高的心理溢價。一切似乎正如《定位》這本書所展現的那樣——隻要有了合理的定位，消費者最終都會為這些新潮的概念

、產品，和更好的自我感覺買單。