對於中國的現製飲品市場來說，星巴克是一個繞不過去的存在。對於屢次傳出上市的奈雪來說，這個茶飲星巴克的上市夢也有些苦。
2018年(nian)，瑞(rui)幸(xing)舉(ju)起(qi)咖(ka)啡(fei)新(xin)零(ling)售(shou)大(da)旗(qi)，在(zai)咖(ka)啡(fei)品(pin)類(lei)直(zhi)接(jie)對(dui)標(biao)星(xing)巴(ba)克(ke)。前(qian)所(suo)未(wei)有(you)的(de)擴(kuo)張(zhang)速(su)度(du)，創(chuang)立(li)三(san)年(nian)即(ji)成(cheng)功(gong)上(shang)市(shi)，瑞(rui)幸(xing)達(da)成(cheng)目(mu)前(qian)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)連(lian)鎖(suo)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)的(de)最(zui)高(gao)成(cheng)就(jiu)。不(bu)過(guo)最(zui)後(hou)這(zhe)場(chang)搶(qiang)奪(duo)星(xing)巴(ba)克(ke)“咖啡王冠”的閃電戰，也因突如其來的財務造假風波而草草結束。
如果說瑞幸的對標，屬於同品類賽道兩種模式打法的直接競爭，那麼喜茶、奈雪の茶等國產奶茶品牌，則屬於橫跨品類甘當學徒的跨界模仿。
目前新茶飲賽道的兩大頭部品牌，喜茶、奈雪の茶在品牌創立初期均曾表示過希望未來成為茶飲界的星巴克，卻不知“汝之蜜糖，吾之砒霜”的道理自古便有。
不一樣的星巴克學徒
雖然同是以星巴克為目標的茶飲品牌，但是相較而言，奈雪の茶在對標星巴克上更為徹底。而其競爭對手喜茶，學習星巴克隻是創業發展路徑上的一個階段。
2018年6月，著名商業刊物《經濟學人》雜誌一篇關於喜茶的報道中，有過這樣的評論：HEYTEA wants to do for tea in China what Starbucks has done for coffee。（喜茶在中國茶領域想達到的高度，是星巴克在咖啡領域已經做到的。）
對於這樣的評價，創始人聶雲宸回應道：“congqianxudejiaodu，womenconglaimeiyougongkaitiguoxingbake。xingbakeshiyigechengshudeqiye，youhenduozhidexuexidedifang，womenbukenengkuangwangzidadishuo，womenxianzaijiushi‘中國星巴克’。但是，我們為什麼要做成星巴克？說不定我們可以做得比星巴克更好。
奈雪則略有不同，對於星巴克的模仿有著明顯的執念。實際落地表現是最具說服力的證據，不同於喜茶的“大店＋小店”，奈雪の茶一直貫徹的都是“大店模式＋茶飲第三空間”的經營之道。
關於為什麼對標星巴克，奈雪の茶流傳比較廣的一個起源是：其創始人彭心在香格裏拉酒店觀察到一個“星巴克現象”，一個人手裏拿著普通飲品，走到酒店門口會站下來喝完扔掉或者直接扔進垃圾桶裏；如果拿的是星巴克就不會停留，直接走入酒店。
看kan到dao這zhe一yi幕mu，她ta覺jiao得de自zi己ji也ye要yao做zuo一yi個ge像xiang星xing巴ba克ke一yi樣yang的de茶cha飲yin品pin牌pai，可ke以yi讓rang人ren們men沒mei有you負fu擔dan地di走zou進jin五wu星xing級ji酒jiu店dian。故gu事shi真zhen實shi性xing暫zan且qie不bu議yi，但dan是shi對dui標biao星xing巴ba克ke的de經jing營ying法fa則ze確que實shi讓rang奈nai雪xueの茶順利走過了創業初期，成功建立高端茶飲第三空間的差異化品牌認知。
不過伴隨著2020年除夕，奈雪の茶提交上市招股書，裏麵的內容卻讓不少人開始懷疑“茶飲界的星巴克”是否是一門好生意。
根據披露的財務數據顯示，2018年到2020年前三個季度，奈雪の茶累計虧損1.37億元，主要原因被市場總結為：原材料成本過高，且因為堅持大店模式，導致人力和房租成本過高，人效和坪效都偏低。
對於這樣的質疑，彭心在接受媒體采訪時表示：“我wo們men的de門men店dian主zhu要yao是shi開kai在zai購gou物wu中zhong心xin或huo者zhe是shi寫xie字zi樓lou的de商shang業ye綜zong合he體ti，確que實shi這zhe樣yang品pin牌pai會hui有you更geng多duo的de挑tiao戰zhan，因yin為wei更geng大da的de麵mian積ji一yi定ding會hui付fu出chu更geng高gao的de成cheng本ben，但dan是shi我wo們men覺jiao得de為wei消xiao費fei者zhe付fu出chu這zhe些xie成cheng本ben是shi值zhi得de的de。”
這樣的決心就意味著，即使虧損，奈雪の茶未來依然不會在門店麵積上過於縮減，專注於打造茶飲第三空間仍然是經營的核心。
風投模型下的奈雪故事
奈雪為什麼“負傷”堅持第三空間，有消費品谘詢人士向「新熵」表示：“當(dang)下(xia)不(bu)放(fang)棄(qi)第(di)三(san)空(kong)間(jian)，堅(jian)持(chi)對(dui)標(biao)星(xing)巴(ba)克(ke)，或(huo)許(xu)是(shi)奈(nai)雪(xue)能(neng)夠(gou)解(jie)釋(shi)虧(kui)損(sun)的(de)最(zui)好(hao)理(li)由(you)了(le)。如(ru)果(guo)在(zai)上(shang)市(shi)前(qian)大(da)幅(fu)度(du)調(tiao)整(zheng)方(fang)向(xiang)，一(yi)旦(dan)調(tiao)整(zheng)以(yi)後(hou)單(dan)店(dian)模(mo)型(xing)跑(pao)不(bu)通(tong)，可(ke)能(neng)會(hui)麵(mian)臨(lin)資(zi)本(ben)擱(ge)淺(qian)。”
對於一級市場的消費品賽道風險投資人來說，看消費企業潛力的邏輯往往是：區域深耕→單點擴張驗證商業模型→全國市場鋪開跑馬圈地→出海進軍其他國家。
按照這個模型獲得資本青睞，順利完成IPO，或許是當下奈雪の茶即使虧損，依然堅持講星巴克故事的主要原因。
畢竟作為世界上最成功的咖啡餐飲連鎖品牌，星巴克在全球擁有超過30000家門店，市值一度超過千億美元，跟風者不計其數。但如果追溯到星巴克的上市前夕，或許我們可以一探奈雪の茶講茶飲星巴克故事的邏輯。
1992年從西雅圖起家的星巴克，門店隻有165家(jia)，且(qie)主(zhu)要(yao)分(fen)布(bu)在(zai)美(mei)國(guo)西(xi)北(bei)部(bu)，唯(wei)一(yi)一(yi)個(ge)不(bu)在(zai)這(zhe)個(ge)區(qu)域(yu)的(de)門(men)店(dian)位(wei)於(yu)芝(zhi)加(jia)哥(ge)。但(dan)芝(zhi)加(jia)哥(ge)門(men)店(dian)其(qi)實(shi)早(zao)在(zai)三(san)年(nian)前(qian)就(jiu)開(kai)始(shi)經(jing)營(ying)，捋(lv)順(shun)了(le)門(men)店(dian)管(guan)理(li)的(de)各(ge)種(zhong)流(liu)程(cheng)，然(ran)後(hou)在(zai)上(shang)市(shi)之(zhi)前(qian)就(jiu)再(zai)也(ye)沒(mei)有(you)進(jin)入(ru)其(qi)他(ta)區(qu)域(yu)。
這個市場背景恰好符合上文所述消費品風險投資邏輯：一是上市前規模小，進行區域深耕，星巴克就隻覆蓋了美國西北部區域，之後發展具備想象空間；二是初步驗證了產品價值和商業模式，可以相對快速地複製和擴張，芝加哥門店充當的就是驗證門店的角色。
上市以後，借助資本的力量，星巴克迅速增長，一方麵門店數量至今增長了200倍，另一方麵市值也從上市時的不到3億美元漲到如今的超1300億美元。
從星巴克的上市前的門店布局邏輯，回看當下奈雪の茶的門店布局情況，就可以明白為什麼奈雪在門店數量低於喜茶的情況，布局的城市卻要比喜茶多。
根據數據顯示，截至到2020年9月底，奈雪の茶以420家門店，17.7%的市占率布局了61個城市，相比之下喜茶600家門店，25.5%的市占率僅布局了54家城市。
作(zuo)為(wei)星(xing)巴(ba)克(ke)的(de)學(xue)習(xi)者(zhe)，一(yi)方(fang)麵(mian)在(zai)擴(kuo)店(dian)邏(luo)輯(ji)上(shang)，奈(nai)雪(xue)沒(mei)有(you)單(dan)純(chun)追(zhui)求(qiu)門(men)店(dian)密(mi)度(du)的(de)領(ling)先(xian)，而(er)是(shi)盡(jin)可(ke)能(neng)的(de)在(zai)不(bu)同(tong)城(cheng)市(shi)開(kai)出(chu)少(shao)量(liang)的(de)門(men)店(dian)充(chong)當(dang)驗(yan)證(zheng)門(men)店(dian)的(de)角(jiao)色(se)。
另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，麵(mian)對(dui)各(ge)個(ge)城(cheng)市(shi)之(zhi)間(jian)的(de)消(xiao)費(fei)分(fen)層(ceng)，奈(nai)雪(xue)將(jiang)星(xing)巴(ba)克(ke)芝(zhi)加(jia)哥(ge)驗(yan)證(zheng)門(men)店(dian)的(de)方(fang)式(shi)改(gai)良(liang)，在(zai)每(mei)個(ge)城(cheng)市(shi)布(bu)局(ju)一(yi)家(jia)驗(yan)證(zheng)門(men)店(dian)，比(bi)如(ru)奈(nai)雪(xue)比(bi)喜(xi)茶(cha)多(duo)布(bu)局(ju)的(de)7家城市，起到的就是類似星巴克芝加哥門店的驗證作用。
這樣的好處是，一旦上市以後發力擴張，以每個城市的驗證門店為模型可以同時多城市快速複製擴張。
zheyangdeluojiduiyuguanzhuzuixiaoshangyemoxingdeyijishichangfengxiantouzizhelaishuo，yifangmiancaiyongjiaoshaodeqianwanchengleshangyegushidechubuyanzheng，lingyifangmianshangshiyihouyidanfuzhipaotong，jiukeyihuodegenggaodetouzihuibao。
所以對於還未上市的奈雪の茶來說，通過對標星巴克的商業邏輯，講通上市的故事，尋找一級市場的認同和共鳴才是當下的關鍵。
不bu過guo這zhe種zhong模mo型xing因yin為wei高gao風feng險xian性xing，對dui於yu追zhui求qiu經jing營ying效xiao率lv和he利li潤run的de二er級ji市shi場chang來lai說shuo，如ru果guo上shang市shi以yi後hou奈nai雪xue依yi然ran不bu能neng扭niu虧kui為wei盈ying，那na麼me虧kui損sun就jiu會hui成cheng為wei硬ying傷shang。
既然門店發展邏輯對標星巴克，那麼能否扭虧為盈我們依然以其對標的星巴克來看，看看還有那些差距。
距離星巴克還有多遠
zaixingbakedefazhanlishishang，youlianggelichengbeishidejuece，yigeshuyuchanpincengmian，lingyigeshuyupinpaicengmian。chanpincengmianshituichuxingbingle，kuodaxiaofeishouzhongqunti，shidedandianyingshoushangsheng。pinpaicengmianzeshiduchuangdisankongjiandegainian，lianjiepinpaiyuxiaofeizhe，xingchengpinpaidechayihuarenzhi。
先(xian)說(shuo)產(chan)品(pin)，一(yi)個(ge)是(shi)高(gao)端(duan)咖(ka)啡(fei)賽(sai)道(dao)，一(yi)個(ge)是(shi)高(gao)端(duan)茶(cha)飲(yin)賽(sai)道(dao)，二(er)者(zhe)的(de)主(zhu)要(yao)區(qu)別(bie)在(zai)於(yu)，咖(ka)啡(fei)產(chan)品(pin)穩(wen)定(ding)，新(xin)品(pin)更(geng)新(xin)周(zhou)期(qi)長(chang)，而(er)新(xin)茶(cha)飲(yin)產(chan)品(pin)季(ji)度(du)化(hua)特(te)點(dian)明(ming)顯(xian)，新(xin)品(pin)更(geng)新(xin)周(zhou)期(qi)短(duan)。
這樣的好處是茶飲賽道一款新品就可以帶火一個品牌，比如燒仙草帶火書亦、黑珍珠帶火鹿角巷；反之的壞處則是如果下一個新品沒有成功，就會成為曇花一現的網紅品牌。這樣的擔憂在奈雪接受天圖資本投資時就曾經體現過。
此前天圖資本潘攀講述投資奈雪の茶的曆程時表示，第一輪投資時天圖資本在會議上發生過爭吵，主要原因便是當時擔心奈雪の茶會是一個網紅品牌，依靠一款“霸氣橙子”的新品火了，之後幾年會不會銷聲匿跡。巧合的是，在項目上會的前三天，奈雪上新的第二款產品“霸氣草莓”開始走紅。新的爆品出現，讓這次對於是否網紅的爭議暫時以真金白銀的投資結束。
不(bu)過(guo)耐(nai)人(ren)尋(xun)味(wei)的(de)是(shi)，作(zuo)為(wei)奈(nai)雪(xue)的(de)最(zui)大(da)機(ji)構(gou)股(gu)東(dong)，天(tian)圖(tu)資(zi)本(ben)後(hou)來(lai)還(hai)進(jin)入(ru)茶(cha)顏(yan)悅(yue)色(se)，成(cheng)為(wei)主(zhu)要(yao)投(tou)資(zi)方(fang)之(zhi)一(yi)。一(yi)定(ding)程(cheng)度(du)上(shang)表(biao)明(ming)，相(xiang)較(jiao)於(yu)咖(ka)啡(fei)品(pin)類(lei)的(de)穩(wen)定(ding)性(xing)，茶(cha)飲(yin)產(chan)品(pin)的(de)多(duo)變(bian)性(xing)，使(shi)得(de)資(zi)本(ben)不(bu)願(yuan)意(yi)隻(zhi)押(ya)注(zhu)一(yi)個(ge)賽(sai)道(dao)品(pin)牌(pai)。
另一方麵，產品的季度化，也對上遊供應鏈的彈性提出更高的要求，供應鏈能力決定了新品上市的供給。
比如最近奈雪の茶推出的油柑新品，因為其減脂性深受市場歡迎，作為競爭對手的喜茶就因為原材料供應鏈能力的不足，被迫成為限定城市、限定時間的搶購品。有茶飲供應鏈人士對「新熵」表示：“一(yi)般(ban)來(lai)說(shuo)，爆(bao)款(kuan)新(xin)品(pin)誰(shui)先(xian)創(chuang)造(zao)出(chu)來(lai)，在(zai)這(zhe)方(fang)麵(mian)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)就(jiu)會(hui)多(duo)一(yi)些(xie)優(you)勢(shi)。盲(mang)目(mu)的(de)講(jiang)供(gong)應(ying)鏈(lian)能(neng)力(li)，不(bu)講(jiang)新(xin)品(pin)研(yan)發(fa)能(neng)力(li)，其(qi)實(shi)很(hen)難(nan)形(xing)成(cheng)產(chan)品(pin)競(jing)爭(zheng)力(li)。”
綜(zong)上(shang)所(suo)述(shu)可(ke)以(yi)看(kan)出(chu)，對(dui)於(yu)茶(cha)飲(yin)賽(sai)道(dao)來(lai)講(jiang)，一(yi)方(fang)麵(mian)產(chan)品(pin)競(jing)爭(zheng)力(li)的(de)形(xing)成(cheng)往(wang)往(wang)具(ju)有(you)壟(long)斷(duan)性(xing)，誰(shui)先(xian)出(chu)爆(bao)品(pin)，誰(shui)就(jiu)能(neng)獲(huo)得(de)較(jiao)大(da)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)優(you)勢(shi)。另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，這(zhe)種(zhong)壟(long)斷(duan)持(chi)續(xu)性(xing)差(cha)，伴(ban)隨(sui)著(zhe)另(ling)一(yi)個(ge)季(ji)度(du)爆(bao)款(kuan)新(xin)品(pin)的(de)出(chu)現(xian)，之(zhi)前(qian)的(de)壟(long)斷(duan)者(zhe)依(yi)然(ran)會(hui)產(chan)生(sheng)收(shou)入(ru)波(bo)動(dong)，同(tong)時(shi)陷(xian)入(ru)跟(gen)隨(sui)競(jing)爭(zheng)的(de)被(bei)動(dong)。
雖然奈雪表示自己的供應鏈很強大，但是麵對季度化迭代，層出不窮的爆款新品，有多少茶園、果園是一方麵，另一方麵的爆款出新能力、彈性供應鏈能力也至關重要。
其qi次ci再zai說shuo品pin牌pai，雖sui然ran奈nai雪xue也ye在zai試shi圖tu講jiang一yi個ge茶cha飲yin第di三san空kong間jian的de故gu事shi，但dan是shi不bu同tong於yu星xing巴ba克ke對dui於yu人ren情qing服fu務wu的de強qiang調tiao，奈nai雪xue的de第di三san空kong間jian體ti驗yan僅jin僅jin局ju限xian在zai麵mian積ji上shang。
第三空間的品牌體驗直接反應就在門店端，奈雪門店采用Teacore智能係統管理門店原料、庫存和人員，高度智能化有利於提高門店的經營效率，這是星巴克早期擴張中不具備的優勢。但是對於主打“第三空間”tiyandeqiye，xiangbizhinenghuaheshuzihuayunying，gengzhongyaodeshiyuangongchuandageigukedetiyanhefuwu，renlijiangzaihendachengdushangyingxianggukedexiaofeitiyan，congerduipinpaichanshengyingxiang。
星巴克創始人舒爾茨曾經表示：“mendianyinggaishiyigeqingganlianjiededifang，xingbakededisankongjian，kongjianneideyouxiaofuwushijianlirenhepinpailianjiedezuidabaozheng，erbujiandanzhishiyigemianjidedaxiao。”
buguoyinweidadianmoshixiaguogaoderenlichengben，naixuejihuatongguojiqidaitirenli，zheyangzuodezhuyaoyuanyinzaiyunaixuexuyaojinyibujiangdichengben，yixiwangshixianniukuiweiying。shiqule“人情味”支撐的第三空間能否成立，這將是個疑問。
不僅如此，茶飲第三空間的模式也曾被喜茶創始人質疑。此前喜茶放棄300平的大店麵積和空間時，聶雲宸表示茶飲店不同於咖啡店，飲品製作過程中破壁機的嘈雜聲注定了茶飲空間很難有較好的顧客體驗。
根據喜茶2020年報告顯示，有81%的顧客選擇線上下單，75%選擇到店自取，門店點單占比僅有19%；在奈雪的數據報告裏，選擇門店點單的用戶也僅有22%。一定程度上，這也反應了消費者更加偏向於效率高、等待時間段的茶飲體驗，對於茶飲第三空間的需求並沒有想象中那麼高。
對於奈雪這個學徒來說，產品和品牌上的兩個差距可能是堅持走星巴克路線仍然需要長期思考解決的問題。
茶飲第一股也難拉開競爭身位差
如果說在一級市場，奈雪需要星巴克的故事充當門麵，那麼上市以後在二級市場繼續老調重彈可能並沒有什麼吸引力。
在經過2018年(nian)瑞(rui)幸(xing)的(de)衝(chong)擊(ji)後(hou)，星(xing)巴(ba)克(ke)已(yi)經(jing)成(cheng)為(wei)一(yi)個(ge)略(lve)顯(xian)衰(shuai)老(lao)的(de)品(pin)牌(pai)。為(wei)了(le)抵(di)禦(yu)市(shi)場(chang)風(feng)險(xian)，國(guo)內(nei)的(de)星(xing)巴(ba)克(ke)也(ye)開(kai)始(shi)執(zhi)行(xing)大(da)店(dian)樹(shu)品(pin)牌(pai)，小(xiao)店(dian)做(zuo)效(xiao)率(lv)的(de)經(jing)營(ying)方(fang)法(fa)，根(gen)據(ju)數(shu)據(ju)顯(xian)示(shi)2020年星巴克門店的主要決策，在於加碼快取快送的啡快模式。
一個明顯的事實是，奈雪想做星巴克，星巴克卻已經在嚐試轉型。
另ling外wai一yi個ge問wen題ti就jiu是shi，目mu前qian市shi場chang上shang可ke供gong選xuan擇ze的de優you秀xiu標biao的de並bing非fei奈nai雪xue一yi家jia，茶cha飲yin賽sai道dao的de上shang市shi熱re潮chao才cai剛gang剛gang開kai始shi。比bi如ru有you長chang期qi關guan注zhu消xiao費fei品pin領ling域yu的de散san戶hu投tou資zi者zhe對dui「新熵」表示：“雖然茶飲第一股看起來很香，但是自己可能還會等一等喜茶，最遲也要等到喜茶提交招股書看看再決定。”
回到下半場門店精細化運營中，在未來最有可能成為勝負手的數字化能力上，奈雪の茶沒有太深厚的積累。
關於數字化，奈雪最近一段時間的大動作主要是2020年6月引入瑞幸前CTO何剛，但是對比喜茶背後擁有B輪融資以4億元入局的美團旗下龍珠資本，以及2019年戰略融資入局的騰訊，奈雪僅擁有專注消費品投資的天圖資本，數字化資源明顯不足。
按照完美的消費品企業發展節奏來看，上市以後的奈雪の茶可能主要發力在開店擴張和出海。但是不同於此前星巴克近乎藍海般的競爭環境，如今的奈雪の茶不得不麵臨一二線市場有限點位，已經有競爭對手存在的情況。
至於出海的邏輯，可能也很難講通。雖然奈雪創始人多次表示，奈雪要做全球性連鎖品牌。且目前已在中國香港、日本、新(xin)加(jia)坡(po)等(deng)地(di)各(ge)開(kai)一(yi)家(jia)門(men)店(dian)，但(dan)要(yao)全(quan)麵(mian)出(chu)海(hai)並(bing)不(bu)現(xian)實(shi)。創(chuang)業(ye)公(gong)司(si)能(neng)把(ba)境(jing)內(nei)市(shi)場(chang)吃(chi)透(tou)，本(ben)就(jiu)不(bu)易(yi)，出(chu)海(hai)更(geng)多(duo)是(shi)出(chu)於(yu)品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)考(kao)慮(lv)而(er)非(fei)重(zhong)點(dian)布(bu)局(ju)。
上市之前，奈雪一直試圖在一級市場講一個星巴克故事，做一個茶飲第三空間的品牌；但上市後在二級市場，怎麼轉向追求更現實的經營效率和利潤值得深思。
IPO隻是打完上半場，且上半場的成績如果按照安信證券給予奈雪130億元的估值，對應2020年總收入30億元左右計算，其市銷率大約為4.3倍。
作為對比，A股一級行業“食品飲料”中，共50家公司市值超過百億元。2021年初，這TOP50企業平均市銷率為12.35倍，中位數為8.74倍。在港股市場中，一級分類“食品飲料”中，市值超過百億元的企業，共18家。2021年初，這TOP18公司平均市銷率為5.73倍，中位數為3倍左右。
無論於Aguhaishiganggu，naixuecanzhaoxingyezhengtishuiping，dounanyichengdeshangshigaoguzhi，jinchuyuzhongdengshuiping。shichangyuqibingbusuanyouxiu，chengweichayindiyiguhuoxuyenanlakaijingzhengshenweicha。namezaixiabanchangdetaotaisaizhong，ruhezouchu“星巴克陷阱”，將決定奈雪の茶能否笑到最後。
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