2017年，《紐約時報》發出這樣的感慨時
，星巴克正在掏出13億美元
，從統一公司手中收回合資企業的股份，以此實現了在中國大陸市場的全麵直營。

星巴克當時以一年500餘家的速度在中國開設新店。星巴克創始人霍華德·舒爾茨接受采訪時滿心期待：

“當被問及我們在中國到底可以增長到什麼程度的時候
，我其實不知道答案，但我真的認為星巴克在中國的業務規模將會大於美國。”

若將時間倒推回18年(nian)前(qian)
，星(xing)巴(ba)克(ke)才(cai)剛(gang)在(zai)北(bei)京(jing)國(guo)貿(mao)開(kai)設(she)了(le)大(da)陸(lu)及(ji)港(gang)澳(ao)地(di)區(qu)第(di)一(yi)家(jia)門(men)店(dian)。大(da)多(duo)數(shu)人(ren)可(ke)能(neng)都(dou)未(wei)曾(zeng)想(xiang)過(guo)
，這(zhe)家(jia)企(qi)業(ye)能(neng)在(zai)茶(cha)文(wen)化(hua)盛(sheng)行(xing)的(de)中(zhong)國(guo)取(qu)得(de)如(ru)此(ci)成(cheng)就(jiu)。

截至4月23日收盤

，星巴克市值高達1384億美元
，中國正是其近年最大的業績增量之一。幾年間，隨著其中國區的業績愈發優秀，市值不斷走高，國內投資人蠢蠢欲動：究竟誰才會是下一個星巴克
？

星巴克股價表現（1998年3月31日至今）

創業者和資本一起，用錢打造了一長串“中國星巴克”的名單。其中有煊赫一時的瑞幸，有新式茶飲的代表喜茶、奈雪，還有號稱”夜晚星巴克”的海倫司等等。

但即使在瑞幸最耀眼的時候
，其市值也僅為130億美元
，不到星巴克的零頭，更不用說還在一級市場發育的各式茶飲企業。

各種“中國星巴克”的數量已經夠多了
，卻至今沒有跑出一家哪怕有一半勢均力敵的機構，不論是茶、奶茶、咖啡還是啤酒。亦或者
，這隻是資本市場的一腔幻想？

01

星巴克到底賣什麼

人們需要非正式的公開場合。

社會學教授雷·奧登伯格在《第三空間》一書中寫道：20世紀90年代，咖啡成了人們社交活動的一個重要地點，因為他們需要一處不受騷擾的聚會地點，一個工作和家庭之外的第三空間。

aodengbogerenwei，renmenxuyaofeizhengshidegongkaichanghe，tamenkeyizainaliaotianjuhui，baduigongzuohejiatingdeyoulvzanshigezaiyibian，fangsongxialailiaoliaotian
，zhexiechangsuoweirenmentigongleyizhongzhongjiandidai。

在諸多複盤中，定位於“第三空間”的消費場景正是星巴克得以崛起的關鍵因素。因此，幾乎所有的“中國星巴克”
，都極其重視空間打造。

奈雪創始人彭心就認為：新茶飲的出現，核心是要突破兩件事
，第一是讓年輕人喝茶（產品升級創新）。第二則是讓大家習慣把喝茶當做一種新的社交生活方式（空間體驗）。

正是基於這樣的商業理念，彭心試圖將空間打造成為奈雪的第二個產品，這也是其品牌內核的核心構成：塑造茶飲品牌的社交空間文化。

其實在國內，所謂第三空間早有出現，老舍的《茶館》就描繪了這一景象：在清末
、民min國guo初chu那na段duan時shi間jian，中zhong國guo大da地di上shang，茶cha館guan遍bian地di都dou是shi。形xing形xing色se色se的de人ren帶dai來lai外wai麵mian的de消xiao息xi

，互hu相xiang溝gou通tong交jiao流liu。每mei每mei發fa生sheng戰zhan事shi
，大da家jia都dou會hui出chu門men去qu茶cha館guan打da聽ting一yi些xie消xiao息xi，活huo脫tuo脫tuo的de中zhong國guo版ban咖ka啡fei廳ting。

不bu過guo由you於yu找zhao不bu到dao和he現xian代dai生sheng活huo方fang式shi的de結jie合he點dian，大da多duo數shu茶cha館guan都dou在zai慢man慢man消xiao失shi，如ru今jin僅jin在zai川chuan渝yu等deng地di還hai有you一yi些xie留liu存cun。作zuo為wei一yi門men生sheng意yi
，茶cha館guan被bei證zheng明ming不bu適shi合he現xian代dai中zhong國guo社she會hui。

而星巴克之所以能有這麼高的大眾接受度，底層原因無非是現代生活方式幾乎都是西方人建立起來的——中zhong國guo也ye在zai學xue習xi和he適shi應ying這zhe樣yang的de生sheng活huo方fang式shi。快kuai節jie奏zou的de都dou市shi生sheng活huo與yu快kuai餐can文wen化hua十shi分fen融rong洽qia，與yu品pin牌pai輸shu出chu相xiang比bi
，文wen化hua輸shu出chu才cai是shi星xing巴ba克ke崛jue起qi的de深shen層ceng原yuan因yin。

就像茅台雖已榮獲酒類市值冠軍，但國際化卻一直並不順利，帝亞吉歐才是更被全世界消費者認知的酒企，因為酒吧裏不喝茅台。

02

星巴克的錢也不好賺

星巴克的超額收益基本來源於租金議價。

在大多數中國消費者看來，星巴克已經是咖啡文化的重要載體，相互之間可以劃上等號。

mouzhongchengdushang，haidilaodeqingkuangyeyuqileisi。dangxiaofeizhexiangchihuoguodeshihou
，haidilaodagailvshiqinaohaizhongfuxiandediyipinpai，jibianbuhuixuanze，yehuichengweixuanxiangzhiyi，zhezhongpinpairenzhishijiqizhenguide。

按照常規的理解，這意味著企業豐厚的利潤。但星巴克賣咖啡真的賺錢嗎
？仔細拆分各項營收之後
，我們並沒有獲得潛意識裏的答案。

由於近兩年，亞太地區和歐洲其他地區被合並為“國際部門”，故隻能以2018年的數據作為測算，星巴克中國的營收為12.2億美元，利潤2.2億美元，去除股權投資收入後，利潤率大概為15.9%。

看起來似乎是個不錯的數據
，但若類比傳統咖啡店的單店模型
，不難發現星巴克的超額收益部分來源並非產品，而是租金議價。

對於品牌方而言
，降低租金成本主要有兩種方式：其一直接壓低房租價格
，特別是新開業的購物中心，物業出於吸引人流的目的
，往往會給強勢品牌更長的免租期以及更低的價格
；其二則是分成的模式，一般為流水的8%左右。

星巴克財報中並未直接披露中國區的運營數據，故用三方數據舉例。

以蛋解創業的考證數據為例
，同樣一間店鋪
，普通小品牌可能需要每平需要12-15元／天，而星巴克能做到3.5元/天/平。小品牌能將房租成本控製在25%就已經很好，因此僅房租成本，星巴克至少能降低15%左右。

作為佐證的是，當海底撈2018年披露招股書時，僅3.9%的租金成本也同樣讓業界為之一震：原來超級品牌從來不是靠售賣產品賺取超額利潤。

03

時代紅利一去不返

哪怕是霍華德·舒爾茨想再造一個星巴克，都不太可能成功。

歸根結底，星巴克所倡導的第三空間
，得以成立的核心前提是，借助於強大的品牌優勢壓低租金成本，以此打造正向現金流。

erzhebeihouyoumianbuleshidaidejiyu。zaixingbakezaizhongguokaishediyijiamendianshi，zhongguoshangweixingchengkafeishichang，jinyouxiangshangdaokafeizheyangdetaixikacanpinpai
，xingbakexiangshoudaolediyibohongli，zujinhonglizhengshiqizhongzhiyi。

但若置於人力及租金成本飆升的當下，哪怕是霍華德·舒爾茨想再造一個星巴克，都不太可能成功。正如星巴克2012年宣布收購TEAVANA品牌


，但在五年後又宣布將關閉其所有茶飲店。

細數競爭對手，奈雪的租金成本基本在15%-18%

，大幅高於海底撈與太二
，這背後固然有正餐扣點低於輕餐的原因
，但更重要的是茶飲可複製性高、行業的競爭強度大。

瑞幸曾試圖用另一種方式打開局麵，即打造“APP+外賣”的第四空間
，希望以此創建一個新場景下的連鎖咖啡模式。

buguo

，cizhongshangyemoshidewentishi，jibiantupolemougeguimodelinjiedian，yewufashunlizhanshengjingzhengduishou，yinweiduishouyekeyizuotongyangdeshiqing。pinpaizhijiandequbiebingbuda
，waimaimoshigengshixiaomilemendianyoushi。

最終，瑞幸激進的燒錢策略並未帶來護城河與長期價值
，咖啡的紅利時代被證明一去不返。

04

隱約的錯位

大多數創業者，仍將注意力集中於他們想要看到的地方。

回首再看，當年星巴克的國際化戰略也並非一帆風順。

在(zai)巴(ba)西(xi)，由(you)於(yu)特(te)色(se)的(de)咖(ka)啡(fei)文(wen)化(hua)和(he)足(zu)球(qiu)文(wen)化(hua)，使(shi)得(de)咖(ka)啡(fei)館(guan)具(ju)備(bei)了(le)酒(jiu)吧(ba)的(de)功(gong)能(neng)，可(ke)供(gong)人(ren)們(men)在(zai)比(bi)賽(sai)日(ri)一(yi)邊(bian)品(pin)嚐(chang)咖(ka)啡(fei)一(yi)邊(bian)享(xiang)受(shou)比(bi)賽(sai)

，而(er)這(zhe)與(yu)星(xing)巴(ba)克(ke)美(mei)國(guo)偏(pian)休(xiu)閑(xian)
、中國偏商務的“第三空間”文化都截然不同。

最終星巴克在巴西當地難以發展。2008年，全國17城共113家門店的業務被整體出售。

換言之
，戰略適配本地市場更為重要。而在中國，最大的市場特色就是消費縱深足夠寬闊。

一年前
，在北京仍被疫情籠罩時，安徽安慶的小縣城新開張的四五家奶茶店幾乎全部都人滿為患，長沙的超級文和友已悄然放出幾千號……

但大多數創業者
，仍將注意力集中於他們想要看到的地方。

定位中高端的現製飲品已經太多了
，幾乎每家企業都在用高增長、高毛利、Z世代的故事吸引著資本的眼球，試圖把星巴克的千億美元市值講到自己身上。

但創意有餘
，而規模不足。

不可否認，借助於中國的文化崛起，起碼在新式茶飲領域，肯定能跑出一兩家巨頭公司（或者說已經跑出了），但在紅利消退之後，這些公司能否在激烈的競爭中，成長到星巴克的體量，相信大多數人都會打個問號。

更何況這麼多“中國星巴克”共同創業，市場根本容不下，消費者也不需要這麼多第三空間。

在體量巨大的餐飲行業中門店數最多的
，其實是正新雞排、華萊士

、絕味鴨脖和蜜雪冰城。

這些品牌的共性特征則是，建立於消費者的基礎需求
，解決性價比的問題，通過外帶或者少量堂食的方式降低成本。

其實最有可能走通這條路的本應是瑞幸，但現在MANNER成了這種打法的典型，一個流傳很廣的說法是，在星巴克對麵開一家MANNER

，星巴克的客流會掉30%。

05

寫在最後

華與華創始人華杉曾在朋友圈點名喜茶，稱其“即使做到400多(duo)家(jia)店(dian)，也(ye)隻(zhi)有(you)頭(tou)部(bu)品(pin)牌(pai)的(de)二(er)十(shi)分(fen)之(zhi)一(yi)。即(ji)使(shi)都(dou)排(pai)隊(dui)
，也(ye)做(zuo)不(bu)了(le)多(duo)大(da)生(sheng)意(yi)。自(zi)己(ji)把(ba)自(zi)己(ji)架(jia)上(shang)創(chuang)意(yi)獎(jiang)台(tai)下(xia)不(bu)來(lai)，成(cheng)本(ben)越(yue)搞(gao)越(yue)高(gao)，也(ye)把(ba)一(yi)大(da)堆(dui)效(xiao)仿(fang)的(de)品(pin)牌(pai)帶(dai)溝(gou)裏(li)了(le)。”

仔細思量，這一評論或許也並非沒有道理。想拿星巴克的市值，要不要像星巴克一樣去做“大國市場大生意”，是個問題。

參考文章

《開咖啡館傾家蕩產？全案解析星巴克、瑞幸
、自助咖啡、咖啡陪你…揭秘咖啡投資慘狀》，蛋解創業

《難喝的咖啡沒有未來：中國為什麼出不了星巴克？》，IC實驗室