他們有的是大學同學

，曾經在大學四年裏經常來這裏聚會、聊天甚至寫論文
；youdeshifuqi，dangnianzaizhelixiangshi，xianzaiyishengeryunv。zaizhechanggaobieyishishang，tamendashengchangge，youxiaoyoulei，xiangweizijideqingchunsuiyuehezaizheliliuxiadejiyihuashangyigeyuanmandejuhao。

這些畫麵被一位武漢的新聞係大學生自發記錄成了一部名為《東湖告別》的紀錄片
，一度引起轟動。

對於一個線下連鎖店來說

，這種來自顧客的高度認同十分罕見。

3月29日
，這個紀錄片裏的拍攝地、名叫“海倫司”的小酒館連鎖企業
，在港交所遞交了上市招股書。

它上一次出現在新聞裏是一個多月前：被稱為“夜間星巴克”的海倫司小酒館獲黑蟻資本
、中金公司3300萬美金投資。由此也引發了一級市場對“小酒館”業態的研究熱潮。

那麼，一個小酒館
，為何引來如此關注
？

01

聰明的線下業態
，都在做“空間”

海倫司小酒館創立於2009年
，截止2021年3月開出了372家線下門店，覆蓋了北京

、天津、上海
、廈門、香港等80多個城市，是中國最大的連鎖酒館。而這隻是它在線下的“有形”存在，它在線上的“無形”影響力也十分驚人。

2020年12月，一個名為#海倫司可樂桶全國統一姿勢#的挑戰刷屏抖音
，累計播放量超過十億次。

“可樂桶”的做法源於歐洲
，簡單來說就是將威士忌和可樂按照1:5到1:10之間的比例混合在一起
，再加上適量的冰塊。酒精飲料化的趨勢，加上比臉還大的容器所創造的“萌”點，讓可樂桶成為“年輕人的第一杯酒”。

由於很多年輕人在喝可樂桶這種口感清爽
、低酒精度的飲品時都會“輕敵”。由此催生了在社交平台上所說的“酒後行為藝術家”、“在可樂桶前麵不要大意”等頗具傳播能量的“梗”。

無論是抖音上紅極一時的“可樂桶挑戰”

，還是海倫司官微下顧客自發的各色真情實感的留言
，都能看出海倫司這家連鎖小酒館
，正在逐漸成為這一代年輕人之間的社交符號。

在招股書裏
，海倫司也明確提到，將門店打造成年輕人的聚會空間這一目標已經初具成效，93.9%的到店用戶對消費體驗感到滿意，公司把“年輕人的線下社交平台”作為未來遠景發展的戰略方向。

其實，在許多線下連鎖服務巨頭那都可以看到相似身影
，咖啡館、便利店
、餐飲店
，目所能及的主流線下業態，殊途同歸，做到極致其實都在做同一件事情——情感空間，即在提供零售服務以外，還打造了文化
、精神以及社交的體驗。

以星巴克為例

，星巴克現任名譽主席霍華德·舒shu爾er茨ci曾zeng是shi星xing巴ba克ke的de一yi個ge職zhi員yuan，意yi大da利li人ren對dui於yu咖ka啡fei的de情qing感gan讓rang他ta認ren識shi到dao，咖ka啡fei館guan不bu應ying該gai隻zhi想xiang著zhe如ru何he提ti供gong更geng優you質zhi的de咖ka啡fei，還hai應ying該gai通tong過guo咖ka啡fei這zhe種zhong社she會hui黏nian結jie劑ji
，成cheng為wei供gong人ren們men聚ju會hui、休閑的“第三空間”。

dangtashitubazhegelinianchuandageixingbakedangshidechuangshirenshi
，duifangquerenweimeiguorenguoyufanmang，bingbuxuyaozaikafeiguanlangfeiyixiawudeshijian。duonianhoushuercizijichuangbande“天天”咖啡成功收購了星巴克，他才得以踐行自己的“咖啡哲學”，開始把星巴克打造成一個強情感屬性的室內空間，把“第三空間”的商業邏輯發揚光大。

7-11創始人鈴木敏文也闡釋過他認為7-11的成功是什麼樣——因為創造便利性走進了人們的生活

，成為了社區的中心，接下來就要讓人們感到安心。2011年3月


，東日本大地震之後，基礎設施需要逐步恢複，雖然人們可以忍耐一時在生活上的不方便，但是隻有7-11的招牌燈光重新亮起
，他們才會感受到社會開始恢複正常。

日本消費觀察大師三浦展在《第四消費時代》duizhezhongxianxiamendianchengweishejiaokongjiandequshitichulejieshi，tarenwei，suizhexiaofeishehuizhujianjinruchengshujieduan
，renmenduiwuzhidexuqiuyuelaiyueruo，duirenjiguanxidexiangduichongshigandexuqiuyuelaiyueqiang，zaimendianlibaifangdeshangpinzairenmenyanlizhibuguoshichuangzaorenjiguanxideshouduanheziyuan。yushi
，ribenshehuicongdisanxiaofeishidaiwangdisixiaofeishidaiguodudeshihou（2005年前後），便利店業態的功能也從“普通便利店”向“社交便利店”轉換。

這zhe與yu經jing典dian的de馬ma斯si洛luo需xu求qiu層ceng次ci理li論lun也ye一yi脈mai相xiang承cheng，當dang人ren實shi現xian基ji本ben的de生sheng理li和he安an全quan需xu求qiu之zhi後hou，往wang往wang就jiu會hui渴ke望wang人ren類lei共gong情qing的de需xu求qiu，也ye被bei稱cheng為wei歸gui屬shu與yu愛ai的de需xu求qiu，具ju體ti體ti現xian在zai個ge人ren渴ke望wang得de到dao家jia庭ting
、團體、朋友
、同事的關懷愛護理解，融入大團體
，和大家建立起良好的社交關係。

社交是一種普適性的人類需求，社交=基於時間+空間+交互資源產生的人類共情。它的存在不會因為時代而改變，但卻會因為時代不同而展現出不同的存在方式。

曆史上，社交的產生主要基於實體空間。比如在歐洲
，酒館是咖啡館形態出現以前就存在的“社交空間”
，不同階層人士皆可以聚集並相互交流信息。

進jin入ru互hu聯lian網wang時shi代dai，虛xu擬ni的de社she交jiao空kong間jian占zhan據ju了le更geng多duo的de用yong戶hu時shi間jian，社she交jiao類lei互hu聯lian網wang產chan品pin始shi終zhong在zai探tan尋xun和he研yan究jiu的de都dou是shi人ren類lei共gong情qing觸chu發fa的de方fang式shi，交jiao互hu界jie麵mian和he應ying用yong的de資zi源yuan極ji大da豐feng富fu化hua。例li如ru，張zhang小xiao龍long就jiu曾zeng在zai微wei信xin推tui出chu新xin功gong能neng“狀態”的時候，這樣解釋過：“社交的本質是找到同類，狀態也是幫助找到同類的方法。”

從星巴克到騰訊，在資本市場
，做社交的商業模式往往也被認為具有極高的商業價值想象空間，而成功者都有類似的規律：關注用戶
，而不是競爭對手。

02

“空間”的價值：最好的生意是向一群相近的人做所有的生意

一個消費者，在周末的晚上跟朋友一起去海倫司喝兩杯、聊聊天，ta碰到的場景很可能是這樣的：在門口就有熙熙攘攘的排隊大軍，但ta們還是願意取號等待，因為海倫司的門口不僅有可以休息的桌椅，還有免費暢飲的啤酒，包括1664和科羅娜。

走進店內，掃碼下單
，ta會發現
，如果是新顧客，穿著一水兒運動衫的門店員工會送上6瓶免費啤酒；店裏最貴的產品是售價275元的野格，所有單瓶啤酒都在10元以內；如果覺得菜單上的小吃品種滿足不了需要，ta還可以點外賣進店。

而當進入深夜，人越來越多，嘈雜音的分貝提升，店內安裝的分貝器和傳感器會實時反饋到一個叫“氛圍控製中心”的地方
，自動調節音樂的分貝數到適合的程度，讓同桌的朋友可以正常聊天，又不至於被隔壁桌打擾。甚至
，如果ta關注海倫司的公眾號，還可以提前一天選出自己希望播放的音樂。

在用戶與海倫司這組關係裏，形成了一個雙向選擇的機製——黏性用戶集中在20-30歲的年輕人，氣質偏文藝
、樸實，ta們來這裏享受一天的輕鬆時光
，與老友聚會，或者有緣分也會認識誌同道合的新朋友
，海倫司為ta們提供了安心
、自在、人人平等的氛圍；而想要通過消費來彰顯身份、地位的人，則會感到格格不入。

這種“找到同類”的氛圍形成，讓海倫司具備了“社交空間”的潛力。

社交氛圍的形成往往難以量化
，但海倫司抓住了一個錨點：不斷降低客單直到極致，淡化消費者的其他社會屬性，讓用戶能感到絕對放鬆和自在。

為了保證持續的低客單價
，從選址
、自有品牌
、單店產品與管理體係、團隊激勵機製等維度
，海倫司的所有努力都明確指向這個錨點。

第一是選址。海倫司擅長選“最差”的位置，再把生意做爆。2009年它在北京開出第一家門店的時候，就是在五道口一個偏僻的位置

，當時年租金20萬，而距離這裏500米的地方，年租金就是十倍。

由於在創業最初就有了這樣的成功經曆
，“好地段、差位置”的de選xuan址zhi標biao準zhun在zai後hou來lai的de發fa展zhan中zhong被bei一yi直zhi遵zun循xun。好hao地di段duan意yi味wei著zhe這zhe個ge區qu域yu的de目mu標biao用yong戶hu至zhi少shao能neng達da到dao一yi定ding量liang，差cha位wei置zhi的de底di氣qi則ze在zai於yu海hai倫lun司si整zheng個ge用yong戶hu運yun營ying的de理li念nian和he方fang法fa論lun，顧gu客ke來lai源yuan的de主zhu要yao渠qu道dao不bu是shi基ji於yuLBS，也不是隨機性消費，而是帶有目的性、計劃性的消費，讓顧客憑借口碑而來。

第二是自有品牌戰略。在菜單裏海倫司的自有品牌啤酒單價僅在7-8元/瓶（275ml），銷售占比可以到70%。在消費、lingshouxingye，shixianziyoupinpaizhanlvedechenggongjiyoujiazhi，yinweizhekeyizuidahuadirangliyuxiaofeizhe，congeryeshixianqiyeshangyeshangdechenggong，dantiaozhantongyangjuda
，hexinzaiyuyonghuduiyuzhegepinpaishifourenke。lingshouxingyedezhimingqiye，biru7-11、Costco
，大多是實現了自有品牌戰略的成功。

不僅是自有品牌啤酒極具性價比，在門店具備一定規模效應之後，海倫司的外采品牌啤酒也可以以更低的價格銷售
，比如1664和百威在海倫司的售價都低於10元/瓶。這種議價的能力將會隨著門店規模的拓展進一步提升。中國的啤酒行業經曆了過去十年間的大並購
、產能大躍進之後，為擁有渠道話語權的企業發展自有品牌創造了巨大機會。

第三是管理體係。一個典型的海倫司門店
，麵積在300-500平米，45張桌子，10名左右門店員工。滿座率的情況下，員工與顧客的比例達到1:20。在餐飲服務領域

，這幾乎是一個不可能的數字。海倫司讓它從不可能變成可能的秘訣是
，它的門店員工隻需要做好三件事情：保持門店衛生、維護門店安全
、遵循來自“支持中心”的係統提示。

海倫司有一個簡單而強大的“支持中心”，zaimendianyunyingdeliuchenghexijieshang，xitonghuitilianchushiduoxiangguanjianzhibiao

，birupandian，xuyaobuhuolehuozheshangpinlinqile，dianchangdouhuishoudaoxitongtuisong，tishijinxingxiangyingdongzuo。huozheyinlebofangqidedianliangzhiyou30%了，也會有信息推送給店長，提示他注意充電。

“支持中心”的背後，則是海倫司的數字化係統在發揮作用，具體可分為氛圍控製中心、物流控製中心等功能部門。

連鎖要做大，必須數字化。海倫司在很早就意識到了這一點，在信息係統的自主研發上多年持續投入，從中央音樂管理係統、門店運營管理到供應鏈管理，在連鎖門店進行流程化、標準化的落地
，在海倫司被稱之為“全鏈路的數字化管理”。

海倫司的數字化研發與應用成果

數字化也讓管理扁平化成為可能，在海倫司隻有支持中心-大區-門店這三個層級，形成大中台、小前台的金字塔結構
，由塔尖來發出戰略方向和業務目標的指令。

讓店長拿拓店和經營的指標是餐飲服務行業頗為通用的做法
，海倫司卻反其道而行之，對於門店員工的考核不在業績KPI，而是團隊的氛圍和對用戶、夥伴的關愛等“軟性”指標。

通過全方位的努力
，海倫司將客單降到了50-60元這個極限值，足以滿足從一線城市到縣城的整個市場。

與激發衝動消費為目標的傳統體係相比，這是一套完全顛覆式的做法
，底層隱藏著海倫司的經營哲學和終局目標——zaipushixingxiaofeidedaluojixia，jianghailunsizhegepinpaidazaochengyigerukouhepingtai，rangyonghubuzaiduimendianneitigongshenmeyangdeshangpinhefuwuyoupinpaipianhaohezhongchengdu
，ershiduihailunsijianliqixinrenhezhongchengdu。

這(zhe)樣(yang)
，海(hai)倫(lun)司(si)可(ke)以(yi)向(xiang)一(yi)個(ge)擁(yong)有(you)相(xiang)似(si)偏(pian)好(hao)和(he)約(yue)束(shu)的(de)同(tong)類(lei)人(ren)群(qun)
，提(ti)供(gong)購(gou)買(mai)重(zhong)合(he)度(du)最(zui)高(gao)的(de)品(pin)質(zhi)和(he)價(jia)格(ge)區(qu)間(jian)的(de)全(quan)品(pin)類(lei)商(shang)品(pin)和(he)服(fu)務(wu)，且(qie)永(yong)遠(yuan)隻(zhi)賺(zhuan)取(qu)適(shi)當(dang)利(li)潤(run)。

舉(ju)個(ge)例(li)子(zi)
，線(xian)下(xia)門(men)店(dian)裏(li)的(de)充(chong)電(dian)寶(bao)
，租(zu)金(jin)價(jia)格(ge)越(yue)來(lai)越(yue)貴(gui)
，還(hai)很(hen)容(rong)易(yi)被(bei)扣(kou)數(shu)百(bai)元(yuan)押(ya)金(jin)。對(dui)於(yu)用(yong)戶(hu)來(lai)說(shuo)

，這(zhe)是(shi)一(yi)大(da)痛(tong)點(dian)。海(hai)倫(lun)司(si)計(ji)劃(hua)在(zai)門(men)店(dian)推(tui)出(chu)自(zi)有(you)的(de)充(chong)電(dian)寶(bao)，以(yi)極(ji)低(di)的(de)租(zu)金(jin)和(he)等(deng)同(tong)於(yu)設(she)備(bei)成(cheng)本(ben)的(de)押(ya)金(jin)，作(zuo)為(wei)為(wei)用(yong)戶(hu)提(ti)供(gong)的(de)一(yi)種(zhong)增(zeng)值(zhi)價(jia)值(zhi)。這(zhe)樣(yang)的(de)做(zuo)法(fa)，就(jiu)是(shi)完(wan)全(quan)以(yi)用(yong)戶(hu)利(li)益(yi)為(wei)出(chu)發(fa)點(dian)。

當(dang)增(zeng)值(zhi)價(jia)值(zhi)不(bu)斷(duan)累(lei)加(jia)
，用(yong)戶(hu)與(yu)企(qi)業(ye)之(zhi)間(jian)自(zi)然(ran)就(jiu)建(jian)立(li)起(qi)了(le)互(hu)信(xin)和(he)忠(zhong)誠(cheng)。可(ke)以(yi)將(jiang)之(zhi)理(li)解(jie)為(wei)一(yi)種(zhong)消(xiao)費(fei)社(she)會(hui)的(de)契(qi)約(yue)。我(wo)們(men)的(de)社(she)會(hui)由(you)無(wu)數(shu)契(qi)約(yue)搭(da)建(jian)而(er)成(cheng)，而(er)人(ren)類(lei)相(xiang)互(hu)合(he)作(zuo)的(de)最(zui)大(da)障(zhang)礙(ai)，就(jiu)是(shi)彼(bi)此(ci)利(li)益(yi)不(bu)同(tong)，所(suo)以(yi)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)俗(su)話(hua)裏(li)，有(you)“無商不奸”
、“買的沒有賣的精”等一係列說法。

但在海倫司這個案例上，它用一種獨特的商業模式和企業文化，以及配套的運營策略
、內部激勵機製，來保證最大化用戶的利益。也就是說
，海倫司與用戶之間“簽訂”了一個利益完全一致的契約，讓用戶有充分的理由和信任
，進入這個叫“海倫司”的社區。

03

“夜間星巴克”：一個萬店直營的可能樣本

2018年5月，星巴克第一次在中國召開了它的全球投資者交流大會。會上它毫不掩飾自己的野心——星巴克計劃截至2022財年底
，將以每年新拓展18－20個城市的速度在中國大陸新進入100個城市
，最終覆蓋230個城市，實現直營門店數達到6000家的目標。

事實上，在1999年1月yue，當dang星xing巴ba克ke在zai中zhong國guo內nei地di的de第di一yi家jia門men店dian在zai北bei京jing中zhong國guo國guo際ji貿mao易yi中zhong心xin正zheng式shi開kai業ye的de時shi候hou，中zhong國guo人ren對dui咖ka啡fei的de認ren知zhi還hai停ting留liu在zai雀que巢chao的de速su溶rong咖ka啡fei，在zai隨sui後hou的de9年時間裏，星巴克在中國持續虧損，就連舒爾茨一度也懷疑，在中國市場如此大的投入究竟值不值。

最後他還是決定賭一把。他賭的是中國的GDP和人均可支配收入的增速，換個角度也可以叫做城鎮化和消費升級。

如果按照三浦展的消費時代論來大致劃分，2010-2020這十年
，中國消費社會的特征與第三消費世代（日本的第三消費世代是1975-2004年）高度吻合
，淘寶創造了“買買買”的文化，“雙11”zebazhezhongxiaofeidekuanghuantuixiangdingfeng。xingbakeyeshizaizhegejieduanyinglailezaizhongguodegaosufazhan。zhegejieduandezhongguoren，kaishiyoujingjishiliquyongbaozhongduobolaixiaofeilinianheshangpin。

海倫司被稱為“夜間星巴克”，隻說到了它們的共性。表麵來看，它們的相似之處在於商業模型
、對待員工和顧客的理念，不同則在於，一個主打日間商務空間，主要賣咖啡
，一個則是夜間休閑空間，主要賣啤酒。

fangdaodaqushixia

，tamenyouyigegengshencengcidebutong，jiushidangpinpaizaiguojihuadeshihou，chuyudisanxiaofeishidaidemubiaoshichangyongyuanshidiyixuanze，suoyidaduoshuwaizipinpaizaizhongguodehuangjinshidaidouzaiguoqushinian
；而海倫司踐行的普適性消費理念，將在未來十年裏，即中國進入第四消費時代的過程中逐漸深入人心。

根據招股書
，海倫司計劃到2023年將線下門店開拓到2200家左右

，且繼續堅持全直營的經營模式。往更遠期去想象，公司的門店網絡有望達到5000甚至萬店規模。

萬店直營在中國市場



，一直像一個“傳說”
，隻聽過，沒見過。星巴克在全球擁有約2萬家直營門店，在中國邁過5000大關之後
，也將進入攻堅階段。

海倫司是否有機會成為第一個在中國實現萬店直營的企業
？

從飽和度來看，中國酒類場景化消費的市場與咖啡館連鎖市場規模相當
，但目前品牌集中度顯著低於咖啡館連鎖，星巴克近5000家門店的市占率約為3%

，海倫司目前300多家門店的規模已經處於絕對領先的行業地位

，市占率的提升空間可觀。

從穿透力來看
，星巴克在中國耕耘20年
，在文化融合層麵仍然沒有打透
，這意味著它在繼續往低線城市拓展的時候需要不斷進行“破圈”。而(er)酒(jiu)類(lei)消(xiao)費(fei)在(zai)文(wen)化(hua)層(ceng)麵(mian)有(you)先(xian)天(tian)優(you)勢(shi)
，小(xiao)酒(jiu)館(guan)的(de)布(bu)局(ju)與(yu)中(zhong)國(guo)不(bu)同(tong)級(ji)別(bie)的(de)城(cheng)市(shi)理(li)論(lun)上(shang)呈(cheng)正(zheng)態(tai)分(fen)布(bu)
，海(hai)倫(lun)司(si)去(qu)做(zuo)的(de)隻(zhi)不(bu)過(guo)是(shi)供(gong)給(gei)側(ce)的(de)提(ti)升(sheng)與(yu)改(gai)良(liang)。

在擁有國民酒館文化的英國，酒館其實是作為社區中心的角色存在的，在社會學意義上的影響力甚於咖啡館。2019年，李嘉誠的長江實業集團以56億美元收購一個名為GreeneKing的連鎖酒館企業
，這家企業在高峰時期連鎖門店規模就曾超過9000家，而英國人口僅為6000萬左右。

zaihuidaozishen，hailunsihualeshiduonianshijian，diedaichuzuiyoudianxing，zaibutongjibiedechengshiceshishichang，dazaochuyizhigaojilvxingheningjulidetuandui
，henzaobujuxinxihua
，bingqiezaigongyingliandeguanjianhuanjiejianlizhangkongli，weidejiushijubeikuaisukaidiandenengli。biru，hailunsimendiandezhuangxiuhuanjiehaoshijinxuyue40天
，新店盈虧平衡期也僅需3個月。

現在，東風也來了。

中國移動互聯網的滲透率在全球都排在前列
，當線上消費、shejiaodaodayigefengzhizhihou，zhongguorenhuiguizhenshitiyandexuqiuwubiqianglie，xiaofeishiduanyebirancongrijianyanzhandaoyejian。tongshi
，yejianjingjiyeshixiaofeishehuijinruchengshujieduandeyidatezheng。

東京是東亞社會中夜間經濟發展的先驅

，24小時營業的居酒屋、深夜食堂

、便利店隨處可見。夜間經濟的豐富供給不僅滿足了國內的消費需求
，也讓東京成了全球遊客最愛的“不夜城”。

這些夜間經濟業態的遍地開花，始於20世紀90年(nian)代(dai)，也(ye)就(jiu)是(shi)嬰(ying)兒(er)潮(chao)一(yi)代(dai)的(de)子(zi)女(nv)成(cheng)年(nian)的(de)時(shi)間(jian)。這(zhe)一(yi)代(dai)人(ren)追(zhui)求(qiu)個(ge)性(xing)化(hua)的(de)消(xiao)費(fei)，開(kai)始(shi)深(shen)度(du)思(si)考(kao)生(sheng)而(er)為(wei)人(ren)的(de)意(yi)義(yi)
，同(tong)時(shi)社(she)會(hui)又(you)在(zai)快(kuai)速(su)奔(ben)跑(pao)
，年(nian)輕(qing)人(ren)的(de)作(zuo)息(xi)時(shi)間(jian)越(yue)來(lai)越(yue)晚(wan)，自(zi)然(ran)而(er)然(ran)就(jiu)催(cui)生(sheng)了(le)夜(ye)間(jian)經(jing)濟(ji)的(de)發(fa)展(zhan)。

日本消費社會走過的路，現在也出現在了中國。

根據公開資料，在北上廣深等一線城市，夜間消費的比重已占到全天消費的50%以上。商務部城市居民消費習慣調查報告顯示
，60%的消費發生在夜間，85%的受訪居民表示夜間消費意願強烈。

截止2020年10月，我國一共出台夜間經濟高度相關的政策197項，促進經濟內循環的動力顯著。有需求
、有政策
，這意味著符合新一代消費者口味的夜間商業形態
，等來了最好的時機。

全文完。感謝您的耐心閱讀。

參考資料：

[1] 36氪：“夜間星巴克”海倫司小酒館完成3300萬美元融資，黑蟻資本領投

[2] 黑蟻資本：對話海倫司徐炳忠：守本真心
，得大自在

[3] 《第四消費時代》，三浦展

[4] 《零售的哲學》
，鈴木敏文

[5] 《將心注入》，霍華德舒爾茨

[6] Costco好市多：我其實不是超市，我是你無法拒絕的中介

[7] 人民日報：中國為什麼要發展夜間經濟？

[8] 新華網：我國夜間經濟發展現狀

[9] 界麵：星巴克在中國這20年

[10] 夜間經濟發展與管理的國際經驗借鑒

[11] 2021年中國夜間經濟發展規模分析：預計將突破36萬億元