春花秋月何時了，啤酒髒腰小燒烤。
世界上沒有什麼事兒是一頓燒烤不能解決的，如果有，那就兩頓！
對於中國人來說，燒烤就像是一座城市的臉，代表著這座城市的某種氣質、經曆和記憶。
人間煙火氣，最撫凡人心。
當夜幕降臨，人們鍾情於街頭巷尾、市井裏弄的一家燒烤攤前坐下，點上一大把燒烤，配上兩瓶啤酒。手中有串，把酒言歡，人間至味不過如此。
萬物皆可燒烤，可謂是無所不烤。地裏的、水中的、飛的、遊的、跑的，在炭火麵前滋滋冒油，讓人禁不住的流口水。
近幾年，燒烤品類迎來井噴式增長，成為僅次於火鍋的第二大品類，
由於燒烤品類受眾廣，社交屬性強，燒烤品類在一線到四線城市通吃，高中低品牌均有市場。
congshaokaotandaoshaokaopinpaidejueqijinchengzhong，yuelaiyueduopinpaisharuzhetiaosaidaoqiangshi，jiliejingzhengzhongyepaochubushaoheimadapai，genghuodezibendeqinglai，yibubukuodapinpaibantu。
燒烤，撐起2000多億市場規模
2020年，是燒烤品類高增速的一年。
在去年的特殊時期，不少餐飲品牌在收縮門店時，燒烤品牌卻在逆勢開店，一些品牌還獲得資本青睞。比如去年“很久以前羊肉串”獲得黑蟻資本近億元的B輪融資。
據國家統計局數據顯示，2019年中國餐飲行業零售消費總額已達4.67萬億元，而2019年中式燒烤市場規模約為2200億元，為火鍋市場規模的40%。市場份額居於行業第二，僅次於火鍋。
中國當代的燒烤行業逐漸形成規模是在上世紀80年代，那時工業黃金時代剛剛逝去。
比如我們常說的東北燒烤，崛起是正巧碰上“下崗潮”，工(gong)人(ren)們(men)沒(mei)有(you)經(jing)濟(ji)來(lai)源(yuan)，迫(po)於(yu)生(sheng)計(ji)選(xuan)擇(ze)從(cong)事(shi)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)，而(er)燒(shao)烤(kao)相(xiang)對(dui)其(qi)他(ta)手(shou)藝(yi)技(ji)術(shu)門(men)檻(kan)低(di)，入(ru)行(xing)容(rong)易(yi)，這(zhe)就(jiu)形(xing)成(cheng)最(zui)早(zao)的(de)東(dong)北(bei)燒(shao)烤(kao)行(xing)業(ye)的(de)興(xing)起(qi)。
圖片來源：攝圖網
那時，燒烤多以夫妻店、路邊攤為主，經營模式受到天氣、市容市貌等因素影響。於是，燒烤逐漸開始進入室內，有固定門店，有大排檔外擺，顧客體驗增強。
2003nian，shixingyegongrenshaokaopinpaijueqideyinian。xingyeneijiaoweishuzhidecanyinpinpaidoushizaizheduanshijianchuanglide，rushenzhendemuwushaokao，chengdoudeheshishaokao，yijihouyinianzaibeijingchenglidebingchengchuanba。
2013年，大眾餐飲迎來高速發展，燒烤作為熱門品類，品類市場規模在逐步增加，不少“選手”開始殺入這條賽道。
2016年後，外賣領域崛起，市場又開始湧現一批線上O2O的燒烤品牌。到現在，燒烤品牌門店遍地開花，市場規模快速增大。
美團點評研究院的數據表明，截至2015年9月，全國共計有超過18萬家的燒烤商戶，而這一數值到了2018年6月，就變成了29萬家。接近30萬的燒烤店數量，占據整個餐飲市場約4%的份額。
去年疫情後，燒烤品類迎來爆發式井噴，品類門店數和盈利效率逆勢而上。
依據企查查公開數據整理，數據整理：漆點餐研社
據企查查數據可看出，2013年前，燒烤品類增長相對緩慢，而之後以高速在增長，2020年達到巔峰，盡管去年在疫情影響的情況下，仍以平均每個月新增8000多家燒烤門店的速度在增長。
燒烤市場盤子大，發展前景廣闊。
01受眾廣泛的大品類
如果把燒烤歸為一個品類，其細分項非常大，廣義上有中式燒烤、韓式烤肉、日式烤肉、西式燒烤等，而中式燒烤還可以細分為東北燒烤、粵式燒烤、川渝燒烤、新疆燒烤等等。
不同地區的燒烤風格各不相同，發展至今也都自成一派。
圖片來源：網絡
東北的燒烤粗狂和奔放，細分出延吉燒烤、錦州燒烤、齊齊哈爾烤肉等細分品類。
東北燒烤包容性和創造力強，以至於幾乎每個地方都有自己的特色，也創造出了烤心管夾肉、烤實蛋、烤腰子等代表性烤串。
川渝的把把燒
圖片來源：地道風物公眾號
川渝的燒烤品類全、口味火辣，其中四川燒烤、重慶燒烤還生長出不少備受追捧的細分品類，如四川宜賓的“把把燒”，也稱為小串，現在幾乎成為每家燒烤店必點單品。
川渝人鍾愛的烤腦花
圖片來源：《爐火江湖》
還有重慶的烤腦花，是當地最具特色的熱門單品，九村烤腦花憑借這道單品開出45家直營門店。
粵式的燒烤最求味道鮮美，多喜愛海鮮，錫紙、鐵盤更常用一些，烤出食材湯汁和鮮味。
新疆的紅柳枝烤羊肉串
圖片來源：地道風物公眾號
西北的新疆燒烤充滿野性，不止烤羊肉串，烤全羊、饢坑烤肉、架子肉都是新疆燒烤的特色。
這(zhe)僅(jin)是(shi)豐(feng)富(fu)的(de)中(zhong)式(shi)燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)裏(li)一(yi)小(xiao)部(bu)分(fen)派(pai)係(xi)，每(mei)個(ge)城(cheng)市(shi)都(dou)有(you)它(ta)獨(du)特(te)燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)和(he)風(feng)味(wei)，比(bi)如(ru)雲(yun)南(nan)的(de)昭(zhao)通(tong)小(xiao)串(chuan)，貴(gui)州(zhou)的(de)竹(zhu)簽(qian)烤(kao)肉(rou)，湖(hu)南(nan)的(de)嶽(yue)陽(yang)燒(shao)烤(kao)和(he)湘(xiang)西(xi)小(xiao)串(chuan)兩(liang)大(da)派(pai)別(bie)，特(te)立(li)獨(du)行(xing)的(de)廣(guang)西(xi)燒(shao)烤(kao)等(deng)等(deng)。
廣西百色的烤豬眼
圖片來源：人生一串
盡管各個城市和地域的燒烤口味、做法不同，但燒烤品類卻是具有普適性的品類之一，群眾基礎極為廣泛，無需教育市場。
最重要的，在消費者心智當中燒烤是自帶煙火氣的，社交屬性極強，是年輕人夜生活必選品類。
02品類模式易標準化
燒烤和火鍋在商業模式上有相似之處，比如門店可複製性強、技術要求不高，是靠供應鏈端驅動的品類。
首先，燒烤品類本身技術含量不高，不過度依賴廚師的水平。這意味著品類容易標準化，品牌更容易做大規模。
其次，燒烤品類是靠供應鏈來驅動的品類。近幾年，一些品牌靠自建供應鏈和加工廠，品牌規模得到快速的提升。
從資本開始關注燒烤賽道起，燒烤這門生意已經被驗證。隨著這兩年火鍋品類增速下降，燒烤品類成為資本市場最理想的替補品類。
恰(qia)恰(qia)是(shi)因(yin)為(wei)不(bu)依(yi)賴(lai)廚(chu)師(shi)，所(suo)以(yi)燒(shao)烤(kao)容(rong)易(yi)標(biao)準(zhun)化(hua)和(he)規(gui)模(mo)化(hua)，再(zai)加(jia)上(shang)這(zhe)幾(ji)年(nian)燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)障(zhang)礙(ai)在(zai)降(jiang)低(di)，使(shi)得(de)燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)能(neng)夠(gou)成(cheng)為(wei)僅(jin)次(ci)於(yu)火(huo)鍋(guo)的(de)第(di)二(er)賽(sai)道(dao)。
03覆蓋高中低價格段
燒烤受眾人群廣，國民接受度高，品類的商業模式靈活，而且它有一個其他品類不具備的優勢。
燒烤品類能覆蓋高中低不同的價格段，客單價的跨度極大。既有傳統的羊肉串，又有海鮮、和牛等高級食材，燒烤客單從十幾塊到上千塊都能覆蓋。
圖片來源：攝圖網
此外，燒烤品類商業模式靈活多變，從小吃檔口，到主打夜宵經營的休閑燒烤店、大排檔，以及購物中心的烤肉店，人均客單從低到高，消費場景從小吃、正餐到夜宵，燒烤品類都能包圓。
再加上燒烤品類操作簡單、毛(mao)利(li)高(gao)於(yu)其(qi)他(ta)品(pin)類(lei)，是(shi)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)中(zhong)，燒(shao)烤(kao)很(hen)有(you)可(ke)能(neng)成(cheng)為(wei)繼(ji)火(huo)鍋(guo)之(zhi)後(hou)，最(zui)有(you)可(ke)能(neng)出(chu)現(xian)海(hai)底(di)撈(lao)這(zhe)樣(yang)級(ji)別(bie)的(de)企(qi)業(ye)，但(dan)賽(sai)道(dao)中(zhong)仍(reng)未(wei)出(chu)現(xian)這(zhe)樣(yang)的(de)巨(ju)頭(tou)，意(yi)味(wei)著(zhe)市(shi)場(chang)發(fa)展(zhan)空(kong)間(jian)巨(ju)大(da)。
燒烤品類的黑馬大牌
2020年，是燒烤品類加速增長的一年。尤其是在“夜經濟”推動下，燒烤品類逆勢增長，同時資本加快布局燒烤品類，讓越來越多人也開始注意到燒烤品類無限的機會，紛紛殺入這條賽道。
隨著城市化進程不斷加快，市容市貌的規範化，過去那些粗放低廉的燒烤攤、大排檔逐漸被連鎖品牌所取代。
再加上近幾年燒烤行業愈發成熟，燒烤連鎖品牌逐漸冒頭，商業模式更加多元，產品、運營、體驗都進行多維度重構。
依據公開數據整理，國內部分燒烤連鎖品牌
數據整理：漆點餐研社
就(jiu)目(mu)前(qian)燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)的(de)發(fa)展(zhan)看(kan)，因(yin)為(wei)門(men)檻(kan)較(jiao)低(di)，使(shi)得(de)燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)生(sheng)命(ming)力(li)太(tai)過(guo)頑(wan)強(qiang)，再(zai)加(jia)上(shang)燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)本(ben)地(di)化(hua)明(ming)顯(xian)，使(shi)得(de)燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)目(mu)前(qian)沒(mei)有(you)全(quan)國(guo)性(xing)的(de)品(pin)牌(pai)脫(tuo)穎(ying)而(er)出(chu)，散(san)兵(bing)遊(you)勇(yong)居(ju)多(duo)。
更值得關注的是，雖然燒烤店全國遍地開花，但熟知的頭部品牌仍在深耕區域市場。
深圳發家的木屋燒烤全國170家門店，集中分布在廣東，北京、上海等城市略有延伸，從門店分布比例來看，木屋燒烤大多聚焦南方市場。
廣州的諸鑼記、深圳的蠔滋味也都主攻珠三角一線城市，品牌規模不大。
北方市場的很久以前羊肉串，去年拿到融資，但暫時仍在北京、上海區域拓展。豐茂烤串在吉林延吉發家，2009年進入北京市場，後延伸至上海板塊市場，目前北方市場門店占更高。
圖片來源：網絡
專注“東北燒烤”的冰城串吧和聚焦“北京本地燒烤”的聚點串吧多聚焦在北京區域市場。何師燒烤則深耕西南市場，諸葛烤串紮根在河南華中市場。
雖然這些品牌塑造很強的品牌力，但比較這些品牌的門店數，不過隻有幾十家、上百家。綜合來看燒烤賽道，仍未產生突破千家店的連鎖品牌。
從2013年開始，燒烤品類迸發式增長，燒烤品類開始聚焦細分單品，結合新模式來打造差異化。
如北京的眼鏡望京小腰、阿芮烤雞爪，重慶的九村烤腦花，成都的阿遇烤五花肉，蘇州的阿拉提羊肉串等等品牌。
同時，2016年(nian)外(wai)賣(mai)市(shi)場(chang)崛(jue)起(qi)，燒(shao)烤(kao)成(cheng)為(wei)夜(ye)宵(xiao)外(wai)賣(mai)的(de)熱(re)門(men)品(pin)類(lei)，消(xiao)費(fei)需(xu)求(qiu)近(jin)一(yi)步(bu)釋(shi)放(fang)，因(yin)此(ci)生(sheng)長(chang)出(chu)一(yi)些(xie)專(zhuan)注(zhu)外(wai)賣(mai)賽(sai)道(dao)的(de)燒(shao)烤(kao)品(pin)牌(pai)，譬(pi)如(ru)上(shang)海(hai)的(de)串(chuan)意(yi)十(shi)足(zu)、杭州的悟川燒烤等連鎖加盟品牌。
番茄資本創始人卿永認為：“燒烤品類完全有可能出現像海底撈這樣的企業”。
從路邊攤到連鎖品牌化，燒烤品類的確跑出不少黑馬大牌、區域品牌，但就目前品類的發展現狀來說，頭部品牌的門店也大多隻有幾十家，幾乎沒有超過200家店的品牌，全國性品牌仍未出現。
而且目前燒烤行業的品牌集中度仍處於較低水平，在品牌化、規劃化方麵仍有巨大的發展空間，相信隨著“地攤經濟”、“夜經濟”的政策推動下，燒烤業態將會迎來巨大的機會。
“雙羊爭霸”
很久以前羊肉串&豐茂烤串
當燒烤品類開始流行細分、聚焦某一單品，很久以前羊肉串（簡稱很久以前）和豐茂烤串是行業較早聚焦做“羊肉串”的燒烤連鎖品牌。
從規模來看，很久以前全國70多家門店，豐茂烤串全國53家門店。
qianzhepingjiexinchaodeyedianwenhuazainianqingrenquanzilibaohuo，houzhetongguochanpinzhuyishulipinpaijiazhi，congjilieshichangjingzhengzhongtuoyingerchu，chengweisaidaolidetoubupinpai。（數據來源：餐眼小程序，截止3月12日）
01靠燒烤賺到第一桶金
1968nian，fengmaokaochuanyinlongzhechushengzaiyanbianchaoxianzuzizhizhou。tacongxiaoshigejiqizilvderen，buluntoutianwanshangshuideduowan，diertianzaoshangzongnengjianchizaoqi，yizhibaochizhijin。
1988年，尹龍哲大學畢業後，在延吉一家儲蓄所做正式員工。在外人看來，這是一份體麵的鐵飯碗，他還給自己定了目標—將來要做儲蓄部主任。
taqinqinkenkendegongzuo，meitiandiyigelaidanwei，zuihouyigelikai。niandipingxianjindeshihou，yuanyiweizijinenggoubeixuanshang，quemeiliaodaochuxusuobamingegeileyigeshangbanchidao，erqiegongzuoshijianhaichulisishidetongshi。
尹龍哲對這份工作失望透頂，便將心思轉移到另一個領域。90年代的企業改革，東北下崗潮襲來，尹龍哲尋思著找個生意做做。
1991年的冬天，湊夠1000元的啟動資金，和朋友在儲蓄所旁開了一家烤串店。
1991年，隻有30平的第一家豐茂
圖片來源：職業餐飲網公眾號
本以為做個副業能賺點酒錢，沒料到第一天的營業額才不到20塊，搭進去的成本都難收回來，一個月後朋友便撤資不幹了，烤串店隻剩下尹哲瓏在苦苦支撐。
jiuzaizheshi，yiweizuomucaishengyideqinqixiangyinlongzhepaolaiganlanzhi，tajiaodezijinenggan，biandazhangqigudikaizhanyanbianmucaideshougou，kemeixiangdaoshouhuilaidemucaihegelvhaibudaowufenzhiyi，zuihoumucaishengyimeizhuandaoqian，fandaohaikuile4萬。
這次失利，讓尹龍哲隻能重新回歸烤串店，最後是在妻子的幫助下，烤串店才逐漸有了人氣。
“豐茂”名字的由來，與妻子有莫大的關係。因為當時，妻子在一家名為“豐茂服裝店”的店裏工作，於是尹龍哲便取名為“豐茂”。
豐茂的門店位於延吉市的燒烤街上，當時，燒烤街上有一家名為“無敵烤串”的燒烤店，生意異常火爆，每天營業額能達到上萬。尹龍哲暗暗下定決心，要超過這家門店。
尹龍哲負責采購新鮮羊肉，妻子則負責用朝鮮族的方式炒製調料，這樣堅持了一年半，30平米的小店開始排起長隊，日銷量達到一萬多串，靠實力超過這家“無敵烤串”。
1993年，尹龍哲租下隔壁的門麵，將麵積擴展到90平米。
1996年，一家叫“紅太陽”烤串店突然在燒烤街上爆火，它家裝修豪華、寬敞，與當時並不注重店內衛生的燒烤店形成鮮明對比。
由於環境懸殊太大，豐茂的生意開始一落千丈，日營業額從1萬下降至6000元。在燒烤街其他經營者猶豫不決，要不要投入成本進行門店升級，尹龍哲果斷投入重金改造門店，還將營業麵積擴大至300多平米。
然後依舊每天堅持早上采購新鮮羊肉串製肉串，漸漸地豐茂串店的生意恢複。不到一年時間，這條街上的串店逐漸關店。
2001年，一家叫“東方燒烤”的對手殺入燒烤街，整條燒烤街形成豐茂、紅太陽、東方燒烤的三者競爭的局麵。
zheqijian，fengmaoxinkaileliangjiaxindian，yinshoudaolianggejingzhengduishoudedaji，fengmaodeyejizaicixiahua，yinlongzhemianlinjudadeyali，tajuedingpaodaoshichangqianyandideshenzhenxuexikaocha。
圖片來源：豐茂烤串公眾號
深圳之行讓尹龍哲認識到管理的重要性，並將學習的管理方法融入到豐茂的日常經營中，後來“東方燒烤”和“紅太陽”在競爭中相繼閉店，而豐茂在延吉市場才站穩了腳跟。
2008年，尹龍哲已經擁有3家店時，年僅24歲的宋吉準備開始創立自己的事業。為了實現創業，他做過服務員和兼職DJ，等待時機，發現機會。
在(zai)回(hui)內(nei)蒙(meng)古(gu)老(lao)家(jia)探(tan)親(qin)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)，他(ta)在(zai)一(yi)家(jia)小(xiao)烤(kao)串(chuan)店(dian)裏(li)發(fa)現(xian)自(zi)動(dong)烤(kao)串(chuan)機(ji)，看(kan)到(dao)隻(zhi)要(yao)將(jiang)烤(kao)串(chuan)放(fang)進(jin)凹(ao)槽(cao)，齒(chi)輪(lun)將(jiang)會(hui)帶(dai)動(dong)烤(kao)串(chuan)自(zi)動(dong)旋(xuan)轉(zhuan)。這(zhe)時(shi)，宋(song)吉(ji)意(yi)識(shi)到(dao)機(ji)會(hui)來(lai)了(le)。
回到北京後，他打算用辛苦積攢的3萬元開始創業。經過多次選址，同時出於成本考慮，他將店定在北京順義郊區的一家麵積不足100平米，隻有10個張桌子的小店裏。
但即便是家小店，開店成本也不低，需要至少投入六萬才能將店開起，於是他向朋友借了3萬元，第一家串店才得以開張，取名叫““很久以前”。
在開第一家店時，他認為一定會成功。不過第二天，就因PVC管道高溫的安全問題關門整修，使得投入成本進一步增加。
然而，開店一個多月後門店又將麵臨拆遷，這意味著，宋吉必須在一個月內收成本。
幸好烤串店消費量大、周轉快，宋吉在拆遷前收回投資，還小賺了一筆，同時燒烤店模式也得到驗證。
這時，豐茂烤串已經在延吉站穩了腳跟，2009年挺進北京，2010征戰上海。此時，宋吉仍在思考打造個性化、另類的烤串店模式。
距離開第一家有3年時間，宋吉把烤串店推到新的層麵，將燒烤與文化結合，形成2.0新模式。因為早年做過兼職DJ，就將搖滾元素融入到了燒烤店裏。
圖片來源：網絡
第一家“很久以前”個性化樣板店在順義京漢店正式開業，定位為“隻是家串店”，沒想到生意異常的火爆。
這家店的開張，改變消費者對烤串店的認知，也形成自己獨特的風格魅力和品牌吸引，隨後品牌邁入發展的快車道。
一年後，很久以前從郊區走向城市中心，宋吉認為如果在租金高昂的市區也能實現盈利，那麼意味著它的盈利能力進入一個高水平。
沒想到第一家開在市區的朝陽店，再次大獲成功，同時也吸引來資本的關注。
2013年，很久以前進入新階段，宋吉決定走出北京，打入上海市場。很久以前隻用了6年時間，就從最初的6萬元原始資金，發展到年業績4億，估值6億，暴漲1萬倍。
2015年，門店遍布北京、上海、天津等十幾個城市。2017年，很久以前獲得絕了基金的A輪融資。
02調整定位，轉型升級
兩個品牌都經曆過品牌高潮和低穀，都在低潮時期絕地反擊，調整定位，改變產品、環境、服務，做轉型升級度過危機。
2010年左右，大約10家店的時候，豐茂上線了中央廚房，門店產品均通過中央廚房進行配送。
原(yuan)以(yi)為(wei)能(neng)通(tong)過(guo)中(zhong)央(yang)廚(chu)房(fang)降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)，卻(que)沒(mei)想(xiang)到(dao)不(bu)光(guang)產(chan)能(neng)過(guo)剩(sheng)，產(chan)品(pin)口(kou)感(gan)也(ye)日(ri)漸(jian)下(xia)降(jiang)，再(zai)加(jia)上(shang)同(tong)行(xing)對(dui)豐(feng)茂(mao)產(chan)品(pin)品(pin)質(zhi)的(de)汙(wu)蔑(mie)，導(dao)致(zhi)門(men)店(dian)客(ke)流(liu)開(kai)始(shi)下(xia)降(jiang)。
2014年，豐茂十家店裏僅有兩家店盈利，其他店則是虧損或不盈利，公司業績正以20%的速度下滑。此時，稅收調整，家人離世，接二連三的打擊幾乎將尹龍哲擊垮。
就在企業瀕臨破產邊緣時，尹龍哲決定把房子賣掉來償還3500萬元的貸款。2014年引進CEO王東生，逐步組建豐茂專業的管理團隊。
在(zai)解(jie)決(jue)團(tuan)隊(dui)問(wen)題(ti)的(de)同(tong)時(shi)，尹(yin)龍(long)哲(zhe)意(yi)識(shi)到(dao)品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)係(xi)統(tong)老(lao)化(hua)，產(chan)品(pin)結(jie)構(gou)不(bu)合(he)理(li)，店(dian)內(nei)環(huan)境(jing)跟(gen)不(bu)上(shang)需(xu)求(qiu)等(deng)問(wen)題(ti)。為(wei)此(ci)，豐(feng)茂(mao)做(zuo)了(le)一(yi)些(xie)係(xi)列(lie)的(de)調(tiao)整(zheng)：
圖為豐茂盛時期照片
圖片來源：職業餐飲網公眾號
①改名：從原來“豐茂盛朝鮮烤串”改為“豐茂烤串”；（豐茂曾因商標搶注，曾改名為豐茂盛）
②調整定位：定位於羊肉現串，取消中央廚房穿好肉串統一配送，提升產品品質；
③環境調整：統一裝修為集裝箱風格，明廚亮灶現場穿串，增強顧客體驗；
2015年，經過調整後的豐茂烤串，業績終於開始有了回升。
2016年，很久以前開始出現創業8年來最嚴峻的問題，業績同比下降到負13，這意味著，再不及時止損，一年賺的利潤三個月就會虧光，連給員工發工資都成了問題。
圖片來源：網絡
這時，一向高調的宋吉開始遠離人群，關閉朋友圈，屏蔽一切社交活動，一頭紮進解決企業經營做調整。
對於企業遇到的問題，宋吉總結到：原先形式大於內容，不腳踏實地，不關注用戶感受都是我們走到這步田地的主要原因。
為此，他做了一些列的調整。
①砍掉門店所有打折、團購、促銷；
②改名：將“很久以前隻是家串店”更名為“很久以前羊肉串店”；
③調整產品：將機器穿羊肉串改為手工穿羊肉串，將羊肉更換為呼倫貝爾的羊肉；
④改善體驗：用餐過程設置12個服務接觸點，增強服務體驗，做高顧客滿意度；
⑤環境調整：改變複雜的裝修，走簡潔風，但保留很久以前的“夜店”元素。
兩個品牌都在不同時期遇到不同經營困境，但同樣的是，兩個創始人都敢於衝破困境，大刀闊斧的做品牌升級。
03繞不開的競爭對手
從兩個品牌經營的市場半徑來看，同時布局了北京、上海等城市，兩者都是對方繞不開的競爭對手。
我們不妨比較兩者的優劣勢，看看兩者之間的異同。豐茂和很久以前都是采取直營的商業模式，在門店數量上，很久以前稍占上風。
在經營時間上，市場上大部分的燒烤品牌都在白天營業，豐茂、木屋燒烤也不例外，但很久以前則選擇白天不營業，將夜宵文化做到極致。
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近幾年，燒烤行業的競爭早已上升到食材競爭的維度，兩個品牌也都拿出自己的殺手鐧。
圖片來源：豐茂烤串公眾號
豐茂烤串使用的是內蒙古蘇尼特6-8月的小羔羊，並在當地建立了豐茂專屬天然牧場，提高品牌的競爭壁壘。
很久以前則使用的是內蒙古呼倫貝爾的6-8月的羔羊，兩個品牌分別將產品優勢形成價值賣點增加產品吸引力，以產品主義來俘獲消費者。
從產品結構來看，豐茂烤串產品結構裏涵蓋延邊特色產品，如冷麵套餐、石鍋拌飯等，強化品牌特性和突出產品差異化。很久以前則是強調“燒烤+酒吧”模式，增加精釀、紮啤加強夜宵性質。
tigaoguketiyan，yikaochanpin，erkaofuwu。fengmaokaochuantongguoxianchuanyangroudecantingmingdang，shijiazhikeyizhijietixian，henjiuyiqianzeshitongguoyedianchangjingdazaojiazhitiyan。
兩家企業因為都經曆過經營困境的，所以對組織力極為重視。在豐茂，切和穿是通崗，都在明檔。羊肉怎麼切，切塊的長、寬、厚尺寸，克重數量，都有固定標準。
在服務方麵，每個服務員都是“烤串師”，必須掌握燒烤技能，並在顧客烤串的過程中隨時提醒和幫助。
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很久以前則是將原來粗放式的服務轉變為事無巨細，在整個用餐過程中設置12個服務觸點，規範化服務流程。
同時員工管理是提高顧客體驗的關鍵，很久以前給員工設置獎勵機製與顧客打賞的社交玩法，從而保證顧客體驗。
從獲得資本的角度來看，很久以前早前獲得黑蟻資本的B輪融資，豐茂烤串曾獲得番茄資本的融資，他們紛紛擁抱資本，都抱著將品牌規模擴大的決心。
“南北之爭”
木屋燒烤&聚點串吧
雖然燒烤店全國遍地開花，但熟知的頭部品牌仍在深耕區域市場，粗略可以分為南方派、北方派、西南派，每一個派係都有知名的連鎖品牌。
jiexialai，bizhejiangyinanfangpaidemuwushaokaohebeifangpaidejudianchuanbaweilizi，zhankaichanshu。bingfeibijiaolianggepinpaideshichangdiwei，ershiduipinpaijinxingyanjiu，faxianpinpaibeihoudejingyingzhidao。
目前木屋燒烤全國門店達170多家，多集中在南方市場，北京天津等市場也有延伸；聚點串店全國門店數達到46家，全部集中在北京市場。
2020年，燒烤品類引來小高潮，兩個品牌都加快拓展規模的速度。
01創業之心萌動
1969年，隋政軍出生在安徽合肥一個典型的高知家庭，父親是上世紀50年代畢業於中央戲劇學院的專職作家，母親是部隊的一名軍醫。
從小父親對他管教十分嚴格，別的小孩出去玩，他隻能待在家裏讀書，所以11歲的他，比同齡人更早接觸到國外報道，拜讀了《錢商》、《大飯店》等書籍，啟蒙了經商頭腦。
1998年nian，隋sui政zheng軍jun念nian高gao三san，那na一yi年nian合he肥fei本ben地di電dian視shi機ji十shi分fen緊jin俏qiao，很hen多duo人ren有you錢qian都dou買mai不bu到dao。他ta看kan準zhun商shang機ji幹gan起qi倒dao賣mai電dian視shi機ji的de生sheng意yi，賺zhuan到dao錢qian後hou，他ta又you接jie著zhe倒dao賣mai起qi了le錄lu像xiang帶dai、香煙。
kaozhedaomaishengyi，tachenglexuexiaozuiyouqiandexuesheng，takaishijiaodenianshumeiyong，zhuanbuleqian。tazhenggegaosanyizhengniandoumeixinsiqunianshu，liangaokaoyefangqile，zhixiangzheruhezhuanqian。
當時，母親幫他謀到一份製藥業務員的工作，得益於之前的經驗，做起銷售業務上手很快，他一個人的銷售業績就占去了整個廠的1/3。
當製藥廠年底評先進時，意料之外他沒被選上，心灰意冷的他便辭去了這份工作。
1991年，隋政軍隨著改革浪潮從安徽來到深圳，這是一座他向往已久的國際性大都市。
因為沒有技能傍身，隋政軍第一份工作隻能在中澳合資的高科技企業當保安，這份工作他整整幹了兩年半。
隋政軍為什麼選擇當保安，是因為有大把時間看書。那時他夢想當“金領”，但要進這些企業當白領至少要大專文憑，於是他決定讀夜大。300多個同學，他第一個畢業。
堅持健身的隋政軍
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憑借這張文憑，他進入中華自行車行，得到當時銷售總經理的賞識，很快被提拔為分公司總經理，年僅25歲就走上管理崗位。
幹了幾年，先是跳槽到日本外資三洋電器當高管，後加入初創公司，因為與領導發生意見衝突，被迫離開。
隋政軍說：他創業是被逼的。第一次是開酒吧，但虧了。第二次轉向開燒烤店，沒想到一直火到現在，還成為行業的領頭羊。
他曾這樣總結自己的成功：“成功是偶然的，稀裏糊塗的。是我們早做了，時代和市場的窗口給了機會。”這是隋政軍這一代人最初創業成功的時代屬性。
2003年，34歲的隋政軍在深圳一家最大的網吧入口旁，跟朋友合夥開了一家燒烤店。剛開始壓根沒人注意，後給起個小店起名“木屋燒烤”，從此，生意天天爆滿。
2003年，被稱為燒烤行業崛起的元年，北京的燒烤市場也逐漸熱鬧起來。彼時，在國企工作的張霖用手裏的閑錢投資餐飲。
2005年(nian)，安(an)徽(hui)的(de)親(qin)戚(qi)投(tou)奔(ben)他(ta)，他(ta)心(xin)裏(li)想(xiang)與(yu)其(qi)投(tou)資(zi)餐(can)飲(yin)，不(bu)如(ru)與(yu)他(ta)合(he)夥(huo)開(kai)一(yi)家(jia)能(neng)與(yu)朋(peng)友(you)聚(ju)聚(ju)，喝(he)喝(he)小(xiao)酒(jiu)的(de)室(shi)內(nei)燒(shao)烤(kao)店(dian)。那(na)時(shi)的(de)北(bei)京(jing)哪(na)有(you)做(zuo)室(shi)內(nei)燒(shao)烤(kao)的(de)，隻(zhi)有(you)新(xin)疆(jiang)菜(cai)餐(can)廳(ting)在(zai)店(dian)外(wai)擺(bai)個(ge)燒(shao)烤(kao)爐(lu)，賣(mai)點(dian)烤(kao)串(chuan)而(er)已(yi)。
張zhang霖lin的de構gou想xiang是shi好hao的de，可ke當dang第di一yi個ge吃chi螃pang蟹xie的de人ren，必bi須xu承cheng擔dan試shi錯cuo的de風feng險xian。他ta在zai辦ban理li餐can飲yin執zhi照zhao時shi就jiu遇yu到dao阻zu礙ai，因yin為wei當dang時shi燒shao烤kao還hai不bu做zuo為wei單dan獨du出chu來lai的de品pin類lei，隻zhi有you中zhong餐can執zhi照zhao，他ta前qian前qian後hou後hou折zhe騰teng很hen久jiu才cai拿na到dao執zhi照zhao。
圖片來源：中國特許展
tupowannan，zhanglinzaibeijingcaishikoukaidiyijiashaokaodian，meixiangdaoshengyiyichangdehuobao。yinweishibeijingdiyijiashineishaokaodian，laidianlidekerenfeichangduo，dianxiekaochuan，hehexiaojiu，hepengyoujuhui。
2007年，那時隋政軍在深圳開了7家連鎖店，當時他開出一家麵積最大，也最虧的門店。這讓隋政軍意識到，店並非越大越賺錢，他開始著手建立門店運營管理係統。
圖片來源：木屋燒烤公眾號
2009年，木屋燒烤門店拓展到十家。這時，隋政軍的出品團隊開始“政變”，負責出品的200號人組織一次罷工，向隋政軍提出“出品間的人員的管理與薪資調整由出品老大負責”的訴求。
這件事讓隋政軍意識到人才是靠不住的，倒逼著他抓起組織建設。
同年，張霖連開了5家直營店，原以為開店就會有現金流，到要采購羊肉的時候，卻發現兜裏沒錢了。思來想去，他與妻子商量把北京望京花400萬買的房子給賣了，這才有了采購羊肉的錢。
沒想到剛采購完羊肉，就迎來11月的燒烤淡季，這次如果再熬不下，夫妻倆就打算把家裏的車給賣了。
隋政軍和張霖挨過企業初創階段的困境，卻沒想到正真難題在後續的經營上。
02經營踩坑，升級突圍
2010年，木屋燒烤把店開到北京。2012年，燒烤品類被細分出來，市場競爭越發激烈。
這一年，木屋燒烤開到17家門店，其中當年新開7家店有6家店虧損。隋政軍意識到，這是木屋燒烤在企業規模擴張時，遇到企業係統力的問題。
隋政軍於是先投入中央工廠，整合成正規的食品工廠。目前木屋燒烤已在深圳平湖、河北燕郊擁有兩家食品工廠，含集采、生產、倉庫和配送一體。
同時，隋政軍還打造連鎖餐飲企業為基礎的現代服務業生態，包括投資、運營、營銷等關鍵支持，還聯合嘉實資本共同發起正木基金，專門投資中式特色餐飲連鎖企業。
2014年，木屋燒烤獲得天圖資本的A輪融資，有了支持係統和資金，木屋燒烤迎來爆發式增長，3年門店數量擴張到55家。
2012年前，張霖因盲目學習“麥肯”，裝修風格仿照麥當勞，使得體驗與社交場景相悖，導致客流開始下滑。
為改善餐廳生意，張霖效仿同行的“自助烤肉模式”，導致體驗感下降，張霖不得不深思求變。
圖片來源：聚點串吧公眾號
2015年，張霖正式從國企離職，專心投入聚點串吧的經營。此時，聚點串吧已經累計開出15家門店。
後來聚點串吧能在激烈的競爭中突圍，是因為對品牌做了五大調整。
①聚焦北京烤串，在產品、味型及菜單搭配上借鑒北京烤串的特性，與同品類形成地域差異；
②提高產品品質，2007年自建中央廚房，每天通過冷鏈把產品運送到北京各門店；
③開創“動作計件法”管理千人團隊，保證人才儲備快於開店速度，有效提高運營效率；
④創新引流模式，采用“會員自助付費”的模式，打通引流、消費、評價的完成流程；
⑤門店營造聚會場景和氛圍，打造聚會標簽；
2015年的冬天，木屋燒烤出現大麵積的虧損和資金鏈，北京木屋燒烤全線虧損，一個月虧了100多萬。
那年，門店意外導致的人員傷亡，被職業打假人惡意舉報，身體亮起紅燈……一件件壞消息接踵而。隋政軍為了給企業補血，變賣房產，還把父親的住宅抵押給銀行。那段時間，是他最糟糕的日子。
當時，隋政軍對企業的診斷是“企業長期發展後組織僵化”，對此隋政軍提出解決方案。
①分權管理，經營權向店長授權；
②打破平均主義，高起薪拉開距離；
③引入業績PK淘汰機製，推出“創業合作夥伴”，設計了一條從基層夥伴到中層管理團隊最後到核心團隊的升級之路。
圖片來源：新京報
木屋燒烤的激勵理論是分層多元的獎勵機製，把夥伴分為不同等級，基層夥伴通過成長或PK機製競爭晉升為中層管理團隊，中層可通過成長或競聘升級為督導，後可以加入木屋燒烤的“百城千店有我一份”計劃。
隋政軍找出根治之策，為組織賦能，激勵員工釋放潛能，度過了困境，木屋燒烤邁向了第二輪的高速增長，3年時間，木屋門店數量突破100家。
03加速布局，力爭全國頭部
目前，木屋燒烤全國170家直營門店，開拓了北上廣深、成都、成都、杭州等十幾個一線城市及新一線城市。
2018年時，一路高歌的隋政軍立下軍令狀，在一百個城市開出一千家店。
聚點串吧全國46家直營門店，集中分布在北京市場，計劃兩年內開出80家門店，並給聚點串吧定下策略“北京第一，全國頭部”的目標。
去年因受疫情波及，大多數餐飲經營都出現問題，但這兩個品牌卻能逆勢開店。據餐眼小程序顯示，木屋燒烤去年新增了33家門店，聚點串吧則新增5家門店。
聚點串吧並計劃明年走出北京，另一方麵，將考慮開放聚點串吧加盟，但仍在找尋模式。
連鎖燒烤品牌都在加快全國市場布局，隻要燒烤品類的全國性品牌未出現，燒烤的江湖還將繼續。
燒烤品類的瓶頸與突圍
燒烤品類和火鍋在商業模式上有相似之處，但品類的成熟度和規模化程度遠不及火鍋品類，仍處於較低的水平。
經過這些年的發展，我國接近30萬家燒烤店的數量，占據整個餐飲市場約4%的份額，但另一麵，燒烤品類的頭部品牌寥寥無幾。
即便是國內口碑較好的木屋燒烤、豐茂烤串等品牌，門店數也尚未超過200家。
01瓶頸：場景、供應鏈限製
從行業和品類特性來看，造成這樣的局麵有以下幾點原因。
1）夜宵消費場景限製
在大多數消費者的認知裏，燒烤是屬於晚飯、夜宵的消費場景。
從cong中zhong國guo燒shao烤kao品pin類lei進jin程cheng就jiu能neng發fa現xian，大da夥huo印yin象xiang裏li隻zhi有you在zai天tian剛gang暗an下xia來lai，燒shao烤kao攤tan才cai出chu現xian，一yi直zhi營ying業ye到dao淩ling晨chen，這zhe已yi經jing形xing成cheng一yi種zhong固gu定ding認ren知zhi，早zao餐can和he午wu餐can幾ji乎hu很hen少shao人ren會hui選xuan擇ze吃chi燒shao烤kao。
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目前的連鎖燒烤品牌，為了分攤各項成本，隻好白天也同時經營，因此部分品牌會在產品結構中增加熱菜、主食等產品，可就算這樣，中午堂食客流依舊不算理想。
再是燒烤夜宵屬性更強，與社區的適配度更高。而購物中心“朝十晚十”的營業時間，難以滿足夜間消費，所以國內的燒烤品牌很少會選址在購物中心。
2）標準、工業化的限製
燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)容(rong)易(yi)標(biao)準(zhun)化(hua)，對(dui)廚(chu)師(shi)依(yi)賴(lai)性(xing)低(di)，這(zhe)意(yi)味(wei)著(zhe)燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)易(yi)於(yu)標(biao)準(zhun)化(hua)，更(geng)容(rong)易(yi)做(zuo)大(da)規(gui)模(mo)。雖(sui)說(shuo)燒(shao)烤(kao)品(pin)類(lei)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)與(yu)火(huo)鍋(guo)有(you)相(xiang)似(si)之(zhi)處(chu)，但(dan)差(cha)異(yi)也(ye)很(hen)大(da)。
燒烤品類與火鍋品類供應鏈相同的是，肉類經過屠宰場宰殺、分割進行冷凍後儲藏起來，再通過冷鏈運輸到達各品牌的中央廚房或食品工廠。
圖片來源：豐茂烤串公眾號
在zai接jie下xia來lai的de環huan節jie裏li開kai始shi出chu現xian差cha異yi，火huo鍋guo食shi材cai則ze可ke以yi直zhi接jie運yun送song到dao店dian，在zai門men店dian實shi現xian機ji器qi或huo人ren工gong的de切qie割ge，再zai裝zhuang盤pan上shang桌zhuo。而er燒shao烤kao食shi材cai必bi須xu在zai中zhong央yang廚chu房fang或huo門men店dian進jin行xing人ren工gong穿chuan串chuan，再zai經jing過guo烤kao製zhi才cai能neng裝zhuang盤pan上shang桌zhuo。
對比火鍋的供應鏈就能發現，燒烤品類依賴人工穿串，所以人工成本會增加，間接影響品牌利潤。
雖說人工穿串能夠通過機器取代，但機器穿串對肉質要求高，損耗大，影響產品口感，反而會影響消費體驗。
木屋燒烤曾經研發過穿串機器來提高效率，降低人工成本，但過於標準化，反而弱化了產品個性，試用一段時間便放棄了。
目前木屋燒烤采用的模式是直營+自建中央工廠的模式，中央工廠采購肉類，然後醃製、穿串，包裝好運送到各門店。
而豐茂烤串、很久以前的模式是直營+前店後廠，由門店現切、穿串，羊肉串的品質更加鮮嫩。
豐茂烤串還主打羊肉現串更好吃，穿串過程會在門店展示。雖說人工穿串增加了人工成本，但卻增強了顧客體驗感。
3）產業供應鏈的限製
羊的養殖環節決定了烤串的供應鏈沒有火鍋的供應鏈成熟。目前羊肉的全產業鏈還比較緩慢，這與養殖端沒有集約化有關。
羊的養殖發展與豬、雞不同，雞禽、肉豬早已實現集約化養殖，而且大企業的入局，完善了全產業鏈的布局。
現階段羊的養殖方式仍以草原上散養為主，大量的羊肉資源都掌握在牧民、散戶手裏。每年的8月份一直到11月份，都是屠宰工場收羊的季節，也是各大供應鏈公司訂貨的季節。
這裏會陷入奇怪現象，品牌規模小供應商看不上，規模做大又難以保障其原材料的穩定供應。
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近(jin)些(xie)年(nian)，全(quan)羊(yang)產(chan)業(ye)鏈(lian)升(sheng)級(ji)，以(yi)羊(yang)肉(rou)串(chuan)為(wei)主(zhu)打(da)的(de)品(pin)牌(pai)都(dou)做(zuo)了(le)一(yi)波(bo)食(shi)材(cai)升(sheng)級(ji)，開(kai)始(shi)強(qiang)調(tiao)羊(yang)肉(rou)產(chan)地(di)。比(bi)如(ru)豐(feng)茂(mao)烤(kao)串(chuan)的(de)羊(yang)肉(rou)來(lai)自(zi)內(nei)蒙(meng)蘇(su)尼(ni)特(te)的(de)羔(gao)羊(yang)，很(hen)久(jiu)以(yi)前(qian)的(de)羊(yang)肉(rou)是(shi)來(lai)自(zi)呼(hu)倫(lun)貝(bei)爾(er)草(cao)原(yuan)羊(yang)，食(shi)材(cai)品(pin)質(zhi)的(de)提(ti)升(sheng)，變(bian)相(xiang)也(ye)抬(tai)高(gao)同(tong)行(xing)業(ye)的(de)競(jing)爭(zheng)門(men)檻(kan)。
再是燒烤品牌受到食材製約，不得不自建供應鏈和食品加工廠，目前木屋燒烤和冰城串吧都在投入了自己的食品工廠。
danshijiansheshipinjiagongchangxuyaotourudaliangzijinheshijian，fanerhuigeiqiyedailaigezhongjingyingyali。jiusuanshipingongchangdazaoqilai，ruguozhizichanziyongzehuizaochengchannengguosheng，ruruogeiqitapinpaishengchangongying，youshilingwaiyizhongkengle。
最重要的是，燒烤的簡單易操作的特性決定了它的低門檻，吸引越來越多的人進入這條賽道，導致同質化競爭激烈。
燒烤店產品結構相似，產品味道主要依靠調味，所以燒烤品牌很難有壁壘，都在較勁企業的內功。
02突圍：產品、模式的創新
我們暫且拋開供應鏈、運營內功的因素，燒烤品牌如何能夠實現差異化。
1）產品上：豐富產品結構
因為燒烤品類的屬性，導致燒烤是屬於晚飯、夜宵的消費場景，若想要打破燒烤店白天營業時間過短的問題，可以在菜單結構上做研究。
圖片來源：豐茂烤串官網
或許可以嚐試將本地菜係、特色主食融入到菜單內，比如豐茂烤串的菜單裏會融入韓式拌飯、冷麵、炒年糕等產品，突出了朝鮮風味，還打出了品牌的差異化。
另一種，則是通過增加熱門單品來提升吸引力，填補燒烤店的產品單一與同質化。目前行業內有增加小龍蝦、羊蠍子或熱氣羊肉火鍋等熱門單品，不僅增加了豐富度，還形成一年四季的商業模式。
2）業態上：“燒烤+”模式
若是想在業態上做延伸，則可以考慮燒烤+酒吧、燒烤+居酒屋、燒烤+KTV，這些業態和燒烤擁有相似的消費場景，能夠互補，共同擴寬燒烤賽道，將場景無限延伸。
尤其是燒烤+酒吧、酒館的模式，很久以前將夜店風的燒烤店打造成網紅，更是完成近億元B輪融資，2017年，木屋燒烤帶起了一撥精釀啤酒的潮流，很多人在木屋燒烤開始了“幹杯”。
如今，星巴克、喜茶、奈雪都有涉足酒吧行業，還有老鄉雞等中餐品牌從中淘金。這種模式又輕又小，並不難複製，但對空間、對體驗要求特別高，要想做好也並不容易。
3、模式上：消費場景延伸
若是想在銷售場景上延伸，則可以考慮往零售化做嚐試，打入“家庭燒烤”的消費場景。
圖片來源：豐茂烤串公眾號
譬(pi)如(ru)，木(mu)屋(wu)燒(shao)烤(kao)則(ze)是(shi)上(shang)線(xian)天(tian)貓(mao)店(dian)鋪(pu)，售(shou)賣(mai)燒(shao)烤(kao)食(shi)材(cai)與(yu)調(tiao)料(liao)。而(er)豐(feng)茂(mao)烤(kao)串(chuan)研(yan)發(fa)了(le)一(yi)款(kuan)多(duo)功(gong)能(neng)家(jia)庭(ting)無(wu)煙(yan)電(dian)烤(kao)爐(lu)，推(tui)外(wai)賣(mai)烤(kao)串(chuan)半(ban)成(cheng)品(pin)，隻(zhi)要(yao)買(mai)生(sheng)串(chuan)送(song)無(wu)煙(yan)電(dian)烤(kao)爐(lu)。
另一種是鍋圈食彙的零售模式，提供標準化的火鍋、燒烤半成品產品，撐起“在家吃燒烤”的市場，同時開在大型社區周邊，成為了“宅、急、忙、懶”的消費人群的直接需求。
•結語•
燒烤，撐起2000多億的市場規模，品類定是會迎來巨大機會的。
在未來的趨勢上，一方麵，隨著城市化進程的推進和城市麵容的升級，髒亂的燒烤街邊攤必然會逐漸取代；另一方麵，燒烤企業連鎖化、品牌化是趨勢。
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