01
追溯曆史，聚焦當下
悅己類和精神類品牌未來可期
大家好，我是華平資本執行董事沈威。作為投資人，我們會經常參考相關曆史研究，以曆史眼光去發掘品類機會、尋找投資標的。對於近兩年新品牌加速湧現的消費賽道，我在這裏對中、美、日各曆史階段消費品崛起過程做一簡單回顧：
先看美國。1950-1969年是美國戰後的黃金發展時期，隨後在1970年-1982年期間經曆了石油危機後的滯脹，但正是在這10年期間，美國本土品牌崛起，替代曾廣受國民追捧的歐洲品牌。
比如說美國品牌雅詩蘭黛創立於1946年，但是以創始人命名的品牌名Estee Lauder，其實是一個非常歐洲化的名字，反映了當時的美國民眾對歐洲生活方式的追捧。
直到1970以後，美國才出現星巴克這類本土新品牌，逐漸成為美國中產階級的生活方式；蘋果也替代了歐洲大牌，成為引領新一代科技生活的標誌。
而在精神層麵，本土快時尚品牌GAP的崛起，代表了年輕人自由不羈的品牌追求；維密借助女性主義的興起，鼓勵女性坦然展現自己的身體之美。
左：GAP經典衛衣；右：維密經典運動內衣
再看日本。1954-1972年間，日本創造了戰後經濟快速複蘇的奇跡，隨之而來的石油危機又讓日本放緩步伐，但也在之後的十年內迎來了本土品牌的井噴。
進入70年代，日本人的民族自豪感達到頂峰，悅己類品牌如MUJI、NITORI已經開始比肩宜家；SK-II、FANCL則讓歐萊雅等大品牌不再獨占化妝品鼇頭。
在精神層麵我們也能看到，像優衣庫以及一些潮牌的興起，包括以Hello Kitty為代表的卡哇伊風的興起，讓當時的日本消費者能夠通過這些品牌，表達自己對生活的態度和主張。
再回到中國，我覺得曆史非常相似，太陽底下無新鮮事。中國也是從改革開放和全球化紅利期逐步進入經濟新常態。
崛起的中產階級群體不再存在物質的匱乏：一方麵他們希望有更舒適的生活來對抗工作的焦慮，另一方麵他們希望有更豐富的精神主張來實現人際目標（被愛被需求）。
而國家經濟實力顯著提升，國民的民族自豪感也顯著提升，他們也渴望有本土的品牌來愉悅、表達自我。
我wo們men看kan到dao，喜xi茶cha正zheng在zai成cheng為wei新xin一yi代dai人ren心xin中zhong的de生sheng活huo方fang式shi品pin牌pai，完wan美mei日ri記ji正zheng在zai打da造zao下xia一yi代dai中zhong國guo本ben土tu的de化hua妝zhuang品pin集ji團tuan，元yuan氣qi森sen林lin也ye正zheng在zai成cheng為wei中zhong國guo的de可ke口kou可ke樂le、世界的元氣森林的道路上狂奔向前。
在精神類品牌中，泡泡瑪特推出了Molly這樣不完美但倔強的小女孩形象，同樣也是一種年輕人訴求的表達；文和友將城市文化和餐飲進行了有機的結合，更像是一代人共同懷舊的精神家園。
左：完美日記；右：喜茶
在zai此ci基ji礎chu之zhi上shang，社she媒mei內nei容rong的de廣guang泛fan傳chuan播bo以yi及ji用yong戶hu之zhi間jian的de交jiao互hu，加jia速su了le中zhong國guo消xiao費fei者zhe重zhong新xin認ren知zhi自zi我wo的de過guo程cheng。我wo們men認ren為wei，上shang述shu趨qu勢shi在zai未wei來lai十shi年nian將jiang持chi續xu強qiang化hua，中zhong產chan階jie層ceng的de意yi識shi會hui加jia速su覺jiao醒xing，使shi具ju備bei藝yi術shu與yu故gu事shi特te征zheng的de、符合底層情感和人格訴求的品類和品牌，獲得長期成長的動力。
02
對標美日：中國還有哪些有潛力的品類？
縱zong觀guan曆li史shi之zhi後hou，我wo們men可ke以yi從cong數shu據ju的de角jiao度du去qu分fen析xi品pin類lei機ji會hui。下xia麵mian我wo們men將jiang中zhong國guo跟gen美mei國guo和he日ri本ben，進jin行xing品pin類lei人ren均jun支zhi出chu和he市shi場chang集ji中zhong度du的de對dui標biao，篩shai選xuan了le一yi些xie我wo們men認ren為wei有you高gao增zeng長chang潛qian力li，和he高gao市shi場chang集ji中zhong度du的de品pin類lei。
這(zhe)張(zhang)圖(tu)的(de)橫(heng)軸(zhou)是(shi)日(ri)本(ben)城(cheng)鎮(zhen)年(nian)均(jun)人(ren)均(jun)支(zhi)出(chu)金(jin)額(e)，與(yu)中(zhong)國(guo)城(cheng)鎮(zhen)年(nian)均(jun)人(ren)均(jun)支(zhi)出(chu)金(jin)額(e)的(de)比(bi)例(li)，最(zui)左(zuo)邊(bian)表(biao)示(shi)這(zhe)個(ge)品(pin)類(lei)中(zhong)國(guo)人(ren)跟(gen)日(ri)本(ben)人(ren)年(nian)支(zhi)出(chu)幾(ji)乎(hu)相(xiang)等(deng)；zuiyoubianbiaoshiribenchengzhenrenjundagaishizhongguochengzhenrenjundeyibaibei。zongzhoushimeiguohezhongguodebili，zhegeshudebiliyueda，shuomingzhongguorenzaizhegepinleizhichuyueshao。
簡單來說，美國和日本除以中國人均支出比例較高的品類，大概率接下來會有滲透率的紅利和潛在增長機會（但也要考慮不同國家消費行為的差異）。
舉個例子，比如像速溶咖啡和即飲咖啡，中國人均消費量跟美國、日本相比都較低，我們也看到了三頓半、永璞、Manner這樣的新公司，在咖啡賽道抓住了未被充分滿足的需求。
同理可推至穀物麥片、隱形眼鏡、保健食品等品類，2020年這些品類中的確有很多創業公司脫穎而出，正是因為整個市場有較大的滲透率的紅利，使其能夠吸引新用戶。
三頓半、永璞和Manner的產品展示
當品類有新用戶紅利時，是比較有利於品牌增長的，因為這時候你是第一個和消費者接觸、溝通的品牌，第一個去占據消費者的心智，此時做轉化效率也會更高。
接jie下xia來lai我wo們men從cong品pin類lei市shi場chang集ji中zhong度du的de維wei度du再zai做zuo一yi下xia分fen析xi。這zhe張zhang圖tu裏li，橫heng坐zuo標biao是shi中zhong國guo每mei個ge品pin類lei前qian三san名ming品pin牌pai的de市shi場chang份fen額e總zong和he，縱zong坐zuo標biao是shi美mei國guo每mei個ge品pin類lei裏li前qian三san名ming公gong司si市shi場chang規gui模mo的de總zong和he。
四個象限中，左下角象限的品類在美國和中國都比較分散，大概率表示，這個行業的特征就是比較分散；反之，右上角象限則說明這個品類的特征可能就是集中型的。
比如功能飲料，在美國主要是紅牛和Monster，在(zai)中(zhong)國(guo)有(you)紅(hong)牛(niu)和(he)東(dong)鵬(peng)特(te)飲(yin)。功(gong)能(neng)飲(yin)料(liao)使(shi)用(yong)場(chang)景(jing)相(xiang)對(dui)單(dan)一(yi)，高(gao)度(du)依(yi)賴(lai)消(xiao)費(fei)者(zhe)認(ren)知(zhi)，切(qie)換(huan)成(cheng)本(ben)高(gao)，重(zhong)新(xin)占(zhan)領(ling)消(xiao)費(fei)心(xin)智(zhi)會(hui)比(bi)較(jiao)慢(man)，這(zhe)是(shi)導(dao)致(zhi)這(zhe)個(ge)行(xing)業(ye)的(de)集(ji)中(zhong)度(du)高(gao)的(de)原(yuan)因(yin)之(zhi)一(yi)。
左上角的象限表示，這個行業在美國比較集中，在中國沒那麼集中，我們認為這些品類有利於現有的頭部企業去整合這個市場。
比如內衣，在美國前三名的集中度接近50%，中國這邊市場集中度有可能5%都不到，說明中國內衣這個行業過於分散，是個不合理的狀態，這其實就給了中國新一代的內衣企業整合市場的機會。
大眾彩妝也是同樣的道理，在美國前三名有超過40%的市場份額，但是在中國隻有10%左右，所以也為完美日記這種公司提供了較好的機會。
youxiajiaodexiangxianbiaoshi，zhegexingyemeiguoshichangdezhenghedumeinamegao，danxiangduieryanzhongguoshichangzhenghedujiaogao，womenjiaodehuiyouyixiezhongguobentudexinpinpaizhongxinjinruzhegeshichangdejihui。
以碳酸飲料為例，在美國的市場集中度是30%左右，但是在中國卻有60%的市場集中度。
美(mei)國(guo)是(shi)發(fa)展(zhan)比(bi)較(jiao)成(cheng)熟(shu)的(de)一(yi)個(ge)國(guo)家(jia)，所(suo)以(yi)其(qi)市(shi)場(chang)結(jie)構(gou)是(shi)相(xiang)對(dui)穩(wen)定(ding)的(de)。從(cong)這(zhe)個(ge)角(jiao)度(du)來(lai)看(kan)，中(zhong)國(guo)是(shi)不(bu)是(shi)就(jiu)有(you)一(yi)個(ge)新(xin)的(de)做(zuo)碳(tan)酸(suan)飲(yin)料(liao)的(de)品(pin)牌(pai)能(neng)進(jin)入(ru)這(zhe)個(ge)市(shi)場(chang)，打(da)破(po)60%的市場格局？元氣森林的氣泡水，做的就是無糖升級版的碳酸飲料，進入這個市場之後，殺出了一條差異化的道路。
包括洗發、護發、運動鞋服，與美國相比，中國市場集中度相對過高，從而導致中國的新品牌是有機會進入市場的。
我們認為，上述市場集中度過高或高低的行業，對於新一代的有較強的戰略能力、數字化能力和組織能力的品牌公司，存在著很好的打破已有市場格局的機會。
03
品牌如何更好地構築壁壘？
接下來，想跟大家聊聊對於品牌的核心問題之一——如何更好地構築壁壘。
現在中國的供應鏈非常成熟，你有一個好的想法，要做出這個產品，可以找代工廠；要做營銷，可以去抖音、小紅書、微博、B站等平台；要賣貨，可以去天貓、京東、拚多多。
整體來說，從生產端、營銷端、渠道端，中國都是一個效率非常高，基礎設施非常完善的國家，給新品牌誕生打下了堅實基礎。
相較之下，美國的新品牌崛起機會不多，本質上也是因為美國電商沒有中國那麼發達，從某些角度來講，社媒也沒有中國發達；因此一些大品牌可以通過傳統的媒體和零售渠道的大規模投放，占據一定資源性的壟斷。
所以在基礎設施更完善的中國，新品牌從0到1會輕鬆很多。而從1到10、從1到100，這裏麵的壁壘是什麼？
1、壟斷型資源
在(zai)高(gao)度(du)分(fen)工(gong)的(de)工(gong)業(ye)化(hua)時(shi)代(dai)，在(zai)產(chan)業(ye)鏈(lian)核(he)心(xin)節(jie)點(dian)獲(huo)取(qu)壟(long)斷(duan)型(xing)資(zi)源(yuan)，讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)有(you)了(le)品(pin)類(lei)需(xu)求(qiu)之(zhi)後(hou)馬(ma)上(shang)就(jiu)能(neng)聯(lian)想(xiang)到(dao)這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)，想(xiang)買(mai)的(de)時(shi)候(hou)，立(li)即(ji)就(jiu)能(neng)買(mai)到(dao)（mental and physical availability），是消費品最大的壁壘之一。
以瓶裝飲料為例，因為即時消費的品類特性，瓶裝飲料80%以上的銷量在線下，渠道分散且貨架空間有限，那麼大的飲料集團在渠道端是有接近壟斷型的優勢的。
再(zai)舉(ju)個(ge)例(li)子(zi)，中(zhong)國(guo)的(de)體(ti)育(yu)鞋(xie)服(fu)這(zhe)個(ge)品(pin)類(lei)集(ji)中(zhong)度(du)比(bi)較(jiao)高(gao)，為(wei)什(shen)麼(me)一(yi)直(zhi)沒(mei)有(you)新(xin)的(de)品(pin)牌(pai)出(chu)來(lai)？因(yin)為(wei)運(yun)動(dong)品(pin)牌(pai)這(zhe)個(ge)行(xing)業(ye)，核(he)心(xin)的(de)壟(long)斷(duan)性(xing)資(zi)源(yuan)是(shi)體(ti)育(yu)明(ming)星(xing)資(zi)源(yuan)。
ershijiebijiaozhuliudeyundongzhongleihexiangguanmingxing，jibenhaishizaioumeifadaguojia，mingxingziyuandabufendouhuibeiguowaidadepinpaizhanju。zhejiuhuigeihenduoxiangyaoruchangdexinpinpaizengjianandu，xiangliningheantadengwomenbijiaozihaodeyixieguohuopinpai，caiqudejiushibimianhejutouzhengmianjingzhengdecelve，congyundongxiuxiandejiaodupoju。
因此，如何找到自己產業鏈的某一個節點裏的壟斷性資源，把這些資源牢牢抓在自己的手裏？這是每個品牌都需要思考的問題。
2、生存規模、競爭規模、優勢規模
規模也是消費品品牌的壁壘之一。更大的規模意味著更多的生態資源、更多的資金、以及對人才更大的吸引力。基於對十餘個消費品品類、上百個品牌的研究，我們這裏總結出了三個規模：生存規模、競爭規模、優勢規模。
生存規模：達到這個規模之後，這個公司已經具備了一個關鍵成功要素，有了一批相對忠實的用戶，即使降低投放，也不太會死，但尚未破圈；
競爭規模：dadaozhegeguimozhihou，zhegegongsiyijingjubeiledaduoshudeguanjianchenggongyaosu，yijingchenggongpoquan，jubeileyidingdejingzhengyoushi，youjihuichengweizhegexingyelidetoubuqiye；
優勢規模：已yi經jing達da到dao了le較jiao大da的de規gui模mo，在zai產chan業ye鏈lian的de某mou些xie節jie點dian可ke以yi獲huo得de一yi些xie壟long斷duan性xing的de資zi源yuan，從cong而er能neng夠gou比bi較jiao穩wen固gu地di保bao持chi自zi己ji頭tou部bu企qi業ye的de份fen額e，同tong時shi整zheng合he市shi場chang。
對於不同的品類，這三個規模會呈現不同的數字指標。
比如我們之前研究瓶裝飲料，發現中國曆史上所有瓶裝飲料的品牌，隻要零售額超過50億，就相當於到了平流層，很難掉下去；但是當它的零售額沒有到50億，處於對流層的時候，有可能剛做到30億就掉下去了，這是很不穩定的。所以在瓶裝飲料這個行業裏，50億就是相對來說的優勢規模。
護膚品又不一樣，一般達到20億就具有優勢規模，大概超過10億(yi)就(jiu)具(ju)有(you)競(jing)爭(zheng)規(gui)模(mo)。沒(mei)有(you)特(te)別(bie)科(ke)學(xue)的(de)算(suan)法(fa)來(lai)計(ji)算(suan)各(ge)個(ge)品(pin)類(lei)的(de)規(gui)模(mo)數(shu)字(zi)分(fen)別(bie)是(shi)多(duo)少(shao)，更(geng)多(duo)是(shi)通(tong)過(guo)我(wo)們(men)對(dui)每(mei)個(ge)細(xi)分(fen)品(pin)類(lei)曆(li)史(shi)上(shang)所(suo)有(you)品(pin)牌(pai)起(qi)起(qi)伏(fu)伏(fu)的(de)研(yan)究(jiu)總(zong)結(jie)得(de)出(chu)的(de)數(shu)據(ju)。
3、數字化能力
數字化能力是區分新一代品牌公司和傳統公司的關鍵能力。這裏的數字化能力包括了：用戶的數字化、商品的數字化、生產的數字化、產品開發的數字化、門店的數字化，服務的數字化、管理的數字化等等。
擁有數字化能力的品牌公司，可以通過全渠道的觸點與用戶實現深度連接，借助大數據和算法，反向影響供應鏈、產品設計、門店設計和服務流程的設計。公司在實現了數字化之後，每一個業務動作都可量化、可執行、可評估，讓基層員工知道怎麼去做，提升運營效率。
許(xu)多(duo)的(de)傳(chuan)統(tong)品(pin)牌(pai)都(dou)是(shi)采(cai)用(yong)線(xian)下(xia)的(de)分(fen)銷(xiao)模(mo)式(shi)，和(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)之(zhi)間(jian)的(de)連(lian)接(jie)是(shi)斷(duan)的(de)，在(zai)做(zuo)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)也(ye)是(shi)以(yi)渠(qu)道(dao)思(si)維(wei)在(zai)做(zuo)，線(xian)下(xia)線(xian)上(shang)是(shi)兩(liang)套(tao)用(yong)戶(hu)和(he)兩(liang)套(tao)價(jia)格(ge)。
這也給了新一代的DTC品牌機會，通過全渠道數據的獲取和打通、數據使用效率的提升，更好地抓住用戶的新需求，敏捷反應，牢牢抓住用戶的心智和錢包份額。
4、團隊和組織
在基礎設施空前發達的消費品創業的黃金時代，創始人也是品牌的核心壁壘之一。
創(chuang)始(shi)人(ren)對(dui)於(yu)品(pin)牌(pai)的(de)追(zhui)求(qiu)和(he)理(li)解(jie)，向(xiang)外(wai)傳(chuan)遞(di)是(shi)品(pin)牌(pai)的(de)文(wen)化(hua)，向(xiang)內(nei)傳(chuan)遞(di)則(ze)是(shi)企(qi)業(ye)的(de)文(wen)化(hua)。曆(li)史(shi)上(shang)很(hen)多(duo)的(de)消(xiao)費(fei)品(pin)公(gong)司(si)，都(dou)有(you)創(chuang)始(shi)人(ren)出(chu)走(zou)後(hou)這(zhe)個(ge)公(gong)司(si)難(nan)以(yi)維(wei)持(chi)，然(ran)後(hou)創(chuang)始(shi)人(ren)王(wang)者(zhe)歸(gui)來(lai)的(de)先(xian)例(li)，這(zhe)恰(qia)恰(qia)說(shuo)明(ming)了(le)創(chuang)始(shi)人(ren)對(dui)於(yu)品(pin)牌(pai)的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)。
從創始人而言，我們會看重四方麵的能力：心力（驅動力、使命感、毅力等等）、腦力、執行力，以及對人的影響力。在這四力之中，心力，也可以稱作“企業家精神”，往往是區分一個偉大的和平庸的企業家的標尺。
我們也非常認同阿裏內部的一個說法，那就是：業務問題都是人的問題，人的問題都是組織的問題。從組織而言，我們會看重組織的文化（思維方式、意識形態等）、能力（人才、團隊等）、治理（結構、機製、協同等），以及創始人的組織意識和意識進化。
04
品牌在不同傳播階段的關鍵成功要素有哪些？
這張圖出自《跨越鴻溝》，最早描述的是新技術應用在不同類型用戶中的傳播順序。我覺得這對於消費品也是同樣適用的。
新(xin)品(pin)牌(pai)在(zai)需(xu)求(qiu)端(duan)捕(bu)捉(zhuo)了(le)新(xin)的(de)價(jia)值(zhi)點(dian)，在(zai)產(chan)品(pin)端(duan)有(you)了(le)一(yi)定(ding)的(de)創(chuang)新(xin)，獲(huo)取(qu)了(le)一(yi)批(pi)早(zao)期(qi)的(de)粉(fen)絲(si)，然(ran)後(hou)通(tong)過(guo)社(she)媒(mei)進(jin)行(xing)傳(chuan)播(bo)，逐(zhu)步(bu)出(chu)圈(quan)，並(bing)在(zai)傳(chuan)播(bo)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)逐(zhu)步(bu)補(bu)足(zu)短(duan)板(ban)，最(zui)終(zhong)成(cheng)功(gong)出(chu)圈(quan)。
不同品牌在不同的發展階段，要做的事情需要分先後順序，要有所謂的節奏感。
起(qi)步(bu)階(jie)段(duan)，任(ren)何(he)品(pin)牌(pai)的(de)成(cheng)功(gong)都(dou)是(shi)始(shi)於(yu)產(chan)品(pin)。產(chan)品(pin)是(shi)否(fou)在(zai)場(chang)景(jing)和(he)功(gong)能(neng)上(shang)有(you)創(chuang)新(xin)，產(chan)品(pin)的(de)顏(yan)值(zhi)是(shi)否(fou)足(zu)夠(gou)高(gao)，足(zu)夠(gou)有(you)調(tiao)性(xing)，能(neng)吸(xi)引(yin)消(xiao)費(fei)者(zhe)首(shou)次(ci)冰(bing)蓋(gai)，並(bing)願(yuan)意(yi)在(zai)社(she)交(jiao)媒(mei)體(ti)上(shang)分(fen)享(xiang)？
初期品牌方一定要首先把產品打磨好，這也是投資方看消費品公司的基本要求，創始團隊裏必須要有一些對產品、對美的追求非常極致的成員，要具備持續做產品創新的能力。
產品足夠好，就能吸引到第一波的用戶，並心甘情願地為品牌進行傳播，例如早期的喜茶。同時在產品端需要注意兩點：
a.)上shang圖tu從cong最zui左zuo側ce的de早zao期qi用yong戶hu，能neng夠gou持chi續xu傳chuan播bo到dao右you邊bian的de主zhu流liu用yong戶hu，需xu要yao產chan品pin的de價jia值zhi點dian和he購gou買mai理li由you具ju備bei較jiao強qiang的de普pu適shi性xing，否fou則ze就jiu會hui陷xian入ru小xiao而er美mei的de困kun局ju；
b.)產品不光要有誘人的首次購買理由，也要有可持續的複購理由，否則就會很容易遇到天花板。
第di二er步bu，是shi在zai社she交jiao媒mei體ti上shang的de持chi續xu發fa酵jiao，不bu斷duan通tong過guo各ge種zhong方fang式shi增zeng厚hou自zi己ji的de品pin牌pai資zi產chan，與yu用yong戶hu產chan生sheng情qing感gan。我wo們men常chang說shuo，公gong司si的de價jia值zhi等deng於yu所suo有you用yong戶hu情qing感gan價jia值zhi的de總zong和he。
從傳播技巧角度來講，品牌傳播需要一個媒介，比如說大部分的護膚爆款單品都有一個昵稱（例如：小黑瓶、小棕瓶），核心配方/技術也都有一個簡稱（例如：SKII的Pitera），言簡意賅的品牌形象和購買理由有助於傳播和破圈。
最後，才是觸達圖上最右邊那部分50%的消費者，對於同等價位段的奶茶，他們喝A品牌還是B品(pin)牌(pai)無(wu)所(suo)謂(wei)，這(zhe)時(shi)候(hou)你(ni)的(de)奶(nai)茶(cha)店(dian)開(kai)到(dao)他(ta)家(jia)門(men)口(kou)，十(shi)分(fen)鍾(zhong)之(zhi)內(nei)能(neng)送(song)到(dao)，他(ta)就(jiu)會(hui)選(xuan)擇(ze)這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)。對(dui)他(ta)來(lai)說(shuo)，這(zhe)時(shi)候(hou)購(gou)買(mai)便(bian)利(li)性(xing)是(shi)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)事(shi)情(qing)。
總(zong)結(jie)下(xia)來(lai)，品(pin)牌(pai)始(shi)於(yu)產(chan)品(pin)力(li)，決(jue)勝(sheng)於(yu)品(pin)牌(pai)勢(shi)能(neng)和(he)無(wu)處(chu)不(bu)在(zai)的(de)銷(xiao)售(shou)網(wang)絡(luo)。其(qi)中(zhong)，品(pin)牌(pai)勢(shi)能(neng)和(he)銷(xiao)售(shou)網(wang)絡(luo)處(chu)於(yu)雙(shuang)螺(luo)旋(xuan)上(shang)升(sheng)的(de)狀(zhuang)態(tai)，品(pin)牌(pai)勢(shi)能(neng)是(shi)存(cun)錢(qian)的(de)動(dong)作(zuo)，銷(xiao)售(shou)網(wang)絡(luo)是(shi)取(qu)錢(qian)的(de)動(dong)作(zuo)，需(xu)要(yao)保(bao)持(chi)品(pin)牌(pai)勢(shi)能(neng)的(de)發(fa)展(zhan)始(shi)終(zhong)高(gao)於(yu)銷(xiao)售(shou)網(wang)絡(luo)的(de)發(fa)展(zhan)，保(bao)證(zheng)品(pin)牌(pai)健(jian)康(kang)的(de)成(cheng)長(chang)。
05
消費品品牌要避開的5個坑
我們在過去一年多時間裏，調研了上百家消費品公司，也持續追蹤了一些我們感興趣的公司，總結了以下五個做品牌比較容易踩的坑：
1、缺乏mission&vision
很多企業會給自己定一些目標，比如年收入超過10億yi，比bi如ru要yao成cheng為wei某mou細xi分fen賽sai道dao第di一yi名ming。假jia設she這zhe個ge目mu標biao完wan成cheng了le，之zhi後hou呢ne？我wo們men見jian到dao過guo一yi些xie企qi業ye家jia，在zai達da到dao了le小xiao目mu標biao之zhi後hou，就jiu開kai始shi患huan得de患huan失shi，該gaiall in的時候不敢all in，該聚焦的時候不夠聚焦。
所以我們比較喜歡看到公司創始人清晰地知道自己的mission到底是什麼，長期要持續創造的價值是什麼，我們認為這不是做到10億、20億就能滿足的，這往往是沒有終點的。
2、概念不夠持久
在現在這個新品迭出不窮、全民種草的時代，年輕消費者對於新產品的嚐試意願非常高，所以產品隻要能夠打到他們的一些點，不管是功效、場景、還是顏值，都能夠賣得不錯。
但是要能持續打動消費者、持續地推出新品，需要持續的消費者洞察和product market fit。
有些品牌的產品在概念、顏(yan)值(zhi)和(he)使(shi)用(yong)場(chang)景(jing)上(shang)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)創(chuang)新(xin)，有(you)非(fei)常(chang)強(qiang)的(de)首(shou)次(ci)購(gou)買(mai)理(li)由(you)，但(dan)由(you)於(yu)產(chan)品(pin)質(zhi)量(liang)和(he)體(ti)驗(yan)不(bu)夠(gou)好(hao)，容(rong)易(yi)審(shen)美(mei)疲(pi)勞(lao)，缺(que)乏(fa)充(chong)分(fen)的(de)重(zhong)複(fu)購(gou)買(mai)理(li)由(you)，導(dao)致(zhi)在(zai)一(yi)波(bo)拉(la)新(xin)之(zhi)後(hou)，業(ye)績(ji)遭(zao)遇(yu)瓶(ping)頸(jing)，同(tong)時(shi)又(you)缺(que)乏(fa)係(xi)統(tong)的(de)打(da)造(zao)爆(bao)品(pin)的(de)方(fang)法(fa)論(lun)，曾(zeng)經(jing)的(de)爆(bao)品(pin)隻(zhi)是(shi)曇(tan)花(hua)一(yi)現(xian)。這(zhe)也(ye)是(shi)我(wo)們(men)看(kan)到(dao)很(hen)多(duo)公(gong)司(si)麵(mian)臨(lin)的(de)困(kun)境(jing)。
3、缺乏全域營銷的能力
當代的年輕人對於社交媒體能夠應用自如，並有目的性地使用不同平台。麵對這樣的用戶，品牌方很難在單一平台完成所有的AIPL功能，所以必須線上線下、公域私域，全域營銷。
我們看到過一些品牌，過於依賴某些單一渠道的營銷，可能會導致徒有注意力和GMV，但無法維係用戶對品牌的興趣度和忠誠度。
特te別bie是shi線xian上shang公gong域yu流liu量liang成cheng本ben日ri益yi攀pan升sheng的de背bei景jing下xia，如ru何he在zai線xian下xia和he私si域yu相xiang對dui低di成cheng本ben地di獲huo取qu流liu量liang，並bing通tong過guo公gong司si的de數shu據ju化hua中zhong台tai，打da通tong全quan渠qu道dao的de用yong戶hu，是shi大da部bu分fen品pin牌pai公gong司si需xu要yao麵mian對dui的de課ke題ti。
4、缺乏體係化品牌的打造能力
品牌的起點是銳的，為消費者提供了非常明確的價值點，比如星巴克的第三空間、海底撈的優質服務。品牌的終點是一係列價值觀的集合，經過時間的沉澱成為了品牌的理念。
我們常說，當品牌對消費者理性，消費者對品牌也理性；當dang品pin牌pai對dui消xiao費fei者zhe感gan性xing，消xiao費fei者zhe對dui品pin牌pai也ye感gan性xing。所suo以yi好hao的de品pin牌pai理li念nian不bu是shi理li性xing的de，甚shen至zhi還hai有you一yi些xie神shen秘mi感gan。消xiao費fei者zhe說shuo不bu出chu這zhe個ge品pin牌pai具ju體ti哪na點dian好hao，但dan對dui品pin牌pai有you愛ai有you恨hen。
從銳到鈍的這個過程，需要品牌持續地圍繞著其核心的價值主張來講一個故事，打動消費者底層的情感和人格訴求。
5、組織進化跟不上業務的發展速度
組織上的問題，我主要給兩點建議，一是共同看見，二是組織保障。相信每家公司每年都會開戰略會、策略拆解會和KPI拆解會。在我們經曆過的公司中，上述兩點往往是他們在組織端所忽略的。
「共同看見」是指公司的高層、中層和基層看到的公司的問題是否是一致的。當公司業務大了，CEO無法進到每個具體的業務單元，對其中的問題的判斷不一定是對的，前線的基層員工也不一定認可。
當大家沒有共同看見的時候，大家會以為一致看到了公司的業績情況（收入、利潤如何）；但是對於這個業績背後的成功或失敗的原因、碰到的問題是什麼，大概率大家看到的東西是不一樣的。如果這一點不聊透，大家看完業績就製定戰略，那麼這個戰略大概率會失敗。
所(suo)以(yi)，在(zai)製(zhi)定(ding)戰(zhan)略(lve)之(zhi)前(qian)，一(yi)定(ding)要(yao)保(bao)證(zheng)大(da)家(jia)能(neng)夠(gou)有(you)共(gong)同(tong)看(kan)見(jian)的(de)這(zhe)個(ge)環(huan)節(jie)，公(gong)司(si)的(de)組(zu)織(zhi)各(ge)層(ceng)級(ji)的(de)同(tong)事(shi)，包(bao)括(kuo)外(wai)部(bu)的(de)合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)，要(yao)能(neng)共(gong)同(tong)看(kan)見(jian)公(gong)司(si)做(zuo)得(de)好(hao)和(he)不(bu)好(hao)的(de)地(di)方(fang)，再(zai)決(jue)定(ding)該(gai)製(zhi)定(ding)怎(zen)樣(yang)的(de)戰(zhan)略(lve)。
「組織保障」則是在戰略和策略製定完成之後，需要從組織角度要完成的一係列動作，從而確保新的戰略和策略可以順利執行。
例如：xinyewudeliuchenghejilijizhigenyuanlaiyoushenmegaibian？kuabumenzhijiandeyewuruhexiezuo？ruhenenggouyixiangmuxiaozudexingshibaozhangyixiexindeyewushangdebiandong，bingqieshunlidishishi？
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