“上市還是不上市

，這是個問題。”

2020年
，食品細分領域掀起一股上市熱潮——靠2元一個包子的“小生意”上市的巴比食品，上市8天連續八個漲停板，總市值達88.56億元；香菇醬企業仲景食品登陸創業板，市值超121億元；“辣條一哥”衛龍也傳出消息，計劃明年赴港上市。

這些細分領域的龍頭企業，之所以決定敲開資本市場的大門，大多希望借助融資，為企業的長遠發展加碼。

在細分龍頭中

，還有一家企業，店麵超2萬家
，遍布全國
，甚至向海外征戰。

和謀求上市的食品企業不同
，這家公司不僅沒有曝出上市計劃，連融資的消息都沒有，而是繼續擴展加盟店。

它就是正新雞排。

01

成為霸主

在食品細分領域，巴比饅頭以2931家的規模保持絕對的品類規模第一，而正新雞排以超過2萬家的門店規模，摘得中國雞排之王的桂冠。

不管是巴比饅頭售賣的包子、饅頭，還是正新雞排售賣的雞排等食物，最低單品價格隻有幾塊錢。客單價雖然低，卻完全不影響它們成為各自品類的霸主。

一門“小生意”
，衍生出龐大的業務網絡，這兩家公司究竟做對了什麼？零售君認為
，主要有以下三點：

1. 選擇超級品類

包子、饅頭，是中國人消費頻次最高的食品之一
，人們已經形成根深蒂固的消費習慣，不隻是早餐，午餐


、晚餐都有人食用。

2001年，巴比饅頭創始人劉會平在辦公樓林立的上海南京路附近以每月5000元的價格
，租下一個不到10平方米的小店，取名“劉師傅大包”。

通過調整口味，做出了符合上海人口味的包子，3個月後
，這家小店引起消費者注意，門口排起長隊，一天能賣出四五千隻包子、饅頭。

占據剛需

、高頻賽道
，巴比饅頭由此深入了消費者的日常生活。

正新雞排切入的炸雞品類

，自肯德基、麥當勞進入中國以來，在30年的時間裏，逐漸完成了消費習慣的培育。

2000年(nian)

，正(zheng)新(xin)雞(ji)排(pai)第(di)一(yi)家(jia)門(men)店(dian)在(zai)浙(zhe)江(jiang)溫(wen)州(zhou)開(kai)業(ye)，創(chuang)始(shi)人(ren)陳(chen)傳(chuan)武(wu)同(tong)樣(yang)著(zhe)力(li)調(tiao)整(zheng)口(kou)味(wei)，使(shi)其(qi)適(shi)合(he)中(zhong)國(guo)人(ren)的(de)需(xu)求(qiu)。由(you)於(yu)雞(ji)排(pai)口(kou)感(gan)偏(pian)幹(gan)，大(da)部(bu)分(fen)品(pin)牌(pai)會(hui)搭(da)配(pei)飲(yin)料(liao)售(shou)賣(mai)，而(er)正(zheng)新(xin)雞(ji)排(pai)則(ze)是(shi)長(chang)期(qi)采(cai)取(qu)贈(zeng)飲(yin)方(fang)式(shi)，大(da)大(da)超(chao)出(chu)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)心(xin)理(li)預(yu)期(qi)
，高(gao)性(xing)價(jia)比(bi)贏(ying)得(de)口(kou)碑(bei)，受(shou)到(dao)消(xiao)費(fei)者(zhe)歡(huan)迎(ying)。

2. 采取加盟模式擴張

2003年
，“劉師傅大包”改名為“巴比饅頭”，之後投資80萬建立中央廚房
，統一加工餡料並配送到店。為了快速消化中央廚房的產能
，2005年
，巴比開放加盟。

如今，巴比饅頭全國門店總數達2931家
，其中直營門店隻有16家，其他均為加盟。

對於加盟模式
，正新開啟時間較晚，在直營門店達到近千家後，2013年正式開放加盟。此後，憑借8萬~10萬元的較低加盟費，正新雞排門店迅速在全國鋪開，官方數據顯示，截至2020年5月1日，總門店數為21426家。

開放加盟，門店遍地開花，不僅使巴比饅頭、正新雞排擁有了超大規模

，品牌影響力也與日俱增。

3. 完善的供應鏈體係才是品牌“護城河”

無論是包子、饅頭，還是炸雞，客單價低，行業門檻更低——一輛三輪車
、一隻煤球爐、一口油鍋，就能變身為走街串巷的“小吃攤”。因此要想把生意做大
、做強，還得從供應鏈著手。

巴比能“掌控”這麼多加盟商
，利器正是供應方式。劉會平通過不斷試驗
，最終實現成品冷凍饅頭的口味與現製現蒸產品無差別
，為連鎖化

、產業化經營打下了堅實基礎。

目(mu)前(qian)，巴(ba)比(bi)饅(man)頭(tou)門(men)店(dian)的(de)供(gong)應(ying)方(fang)式(shi)有(you)兩(liang)種(zhong)，一(yi)種(zhong)是(shi)由(you)中(zhong)央(yang)工(gong)廠(chang)將(jiang)製(zhi)作(zuo)好(hao)的(de)冷(leng)凍(dong)成(cheng)品(pin)直(zhi)接(jie)配(pei)送(song)到(dao)門(men)店(dian)，另(ling)一(yi)種(zhong)是(shi)由(you)工(gong)廠(chang)配(pei)送(song)餡(xian)料(liao)，由(you)門(men)店(dian)師(shi)傅(fu)現(xian)場(chang)包(bao)製(zhi)，包(bao)子(zi)之(zhi)外(wai)的(de)產(chan)品(pin)全(quan)部(bu)由(you)中(zhong)央(yang)工(gong)廠(chang)配(pei)送(song)。

同樣，正新也自建供應鏈平台
，從養殖、生產、加工、冷鏈運輸、倉儲到門店
，再到配套供應商服務，形成了成熟的上下遊鏈條。在物流配送方麵
，依托七大中央庫和50多個遍布全國的前置倉配中心，為加盟店提供采購

、配送等服務。

zhengxindegongyinglianbujinweijiamengshangtigongyizhanshijiejuefangan，shenzhihaiweiqitapinpaicantingtigonggongyinglianshengtaifuwu。jumeitibaodao
，zhengxinshicaigongyinglianxianfuwuzongmendianshuchaoguo28000家，年銷售額已達100多億元。

超級品類、加盟模式

、供應鏈體係等因素，推動巴比饅頭、正新雞排成為它們各自領域的霸主。然而，在上市這件事情上
，劉會平和陳傳武態度各異。

02

上市之辯

一開始，劉會平就聚焦包子生意。2004年
，他學習麥當勞、肯德基的模式，從開店賺得的100萬元中拿出80萬投資建設中央廚房。這一“大手筆”，為巴比後續的連鎖經營積累能量。

劉會平的這種學習精進的態度，同樣體現於資本市場。

2015年，劉會平與加華資本簽訂戰略合作協議，融資1億元，共同推進在A股上市的進程。今年10月12日，巴比食品成功上市
，成為“中國包子第一股”。巴比上市，目的是謀求模式轉型。

對於IPO募資9.5億元
，巴比食品稱，“資金將用於建設巴比食品智能化廠房項目、生產線及倉儲係統提升項目、直營網絡建設項目
、食品研發中心和檢測中心建設項目、品牌推廣項目、信息化建設項目、電子商務平台建設項目、補充流動資金項目”。

從資金投入方向看，巴比饅頭想努力擺脫傳統門店模式向智能化轉型的決心
，不言自明。

相比之下，陳傳武更看重一個“穩”字，發展20年，關鍵詞仍然是開店。

創立正新雞排前，陳傳武曾憑借速凍代理起家，2000年，他在溫州開出正新雞排第一家店。

和巴比饅頭的加盟節奏不同
，從創立到2013年，陳傳武在全國開出近1000家直營店後，才放開加盟，加快擴張，“2013年至2015年，正新單年簽約加盟門店分別為85家

、249家、890家”。

2017年，正新又開放海外加盟。即使現在
，正新雞排的全國門店已經超過2萬家，持續開店
，仍是其重頭戲。陳傳武的理想目標是要開到5萬家。

有關正新雞排融資上市的信息，零售君查遍網絡
，也未有發現，卻查到了相反的消息——陳傳武擔任創始合夥人，聯合發起“萌想之星”基金，今年5月，基金首期募資規模超過1億元人民幣，重點投資餐飲和新零售的早期及成長期項目。

有投資者分析，近十年餐飲從線下被改造為“線上＋線下”，隻是銷售路徑的變化


，萌想之星關注的是如何打破餐飲行業的商業模式並重建成本結構。

顯然，陳傳武加入這場投資，是有意扶持餐飲零售新模式，而正新雞排的主要聚焦點，仍然是開店。

兩個月前，在接受媒體訪問時
，陳傳武坦承，之所以堅定走大舉擴張路線
，原因之一是他預感餐飲連鎖化比例會越來越高。“真正的連鎖化不是開一兩家店的問題，而是需要迅速撬動上遊供應鏈資源。對正新來說，要用規模體量來解決低成本、大批量生產的物流供應鏈問題。”

換句話說，陳傳武暫時不把正新雞排送上市，是想進一步加深、鞏固、夯實供應鏈“護城河”。

03

深度競爭

上市與否，企業都得繼續麵對未來。對於深度捆綁一兩個大單品的品牌來說，擴大品類，無疑是著眼未來的方式之一。

這一點，劉會平深有感觸。他直言：“我們走出去之後就碰到困惑，顧客以為你隻賣饅頭。”於是
，劉會平大力拓展品類，開始嚐試售賣油條
、粥、水餃、粽子、速凍點心等產品。

巴比的品牌定位也隨之調整，從“包子饅頭賣到第一”到“早餐第一品牌”，再到如今的立誌成為“中式麵點世界第一品牌”。

從門店的形象建設來看，便能一窺堂奧——門頭店招上的“饅頭”二字已經撤除，隻留下了“巴比”成為其品牌名。

豐富品類這一策略，正新雞排要走得更遠些。2018年，正新推出“森林計劃”戰略，在主品牌之外，孵化出手搖茶、漢堡
、烤鴨脖、水餃、螺螄粉等新品類的子品牌。

按照陳傳武所說
，正新的新品牌可以開5萬家門店，加上正新雞排的5萬家理想門店數，“打造一棵10萬家規模體量的參天大樹”。

對比巴比饅頭和正新雞排的品類擴充
，不難發現，二者推出的新產品，和主品牌商品仍然屬於同一價格帶

，目的不是為了“出圈”
，而是深耕同一類消費人群。

如此一來，新產品能否加強用戶黏性
，提升品牌活力，甚至成為新的業務增長點，是巴比饅頭、正新雞排未來深度競爭的一部分。

品類之外，另一層麵的深度競爭，當屬數字化。

2014年，移動互聯網興起，幾大外賣平台奮力搶占市場份額，劉會平開始思考自己打造平台的可能性。

劉會平表示：“平ping台tai的de意yi義yi無wu疑yi是shi非fei凡fan的de。除chu了le緩huan解jie高gao峰feng期qi排pai隊dui帶dai來lai的de訂ding單dan壓ya力li
，後hou台tai的de大da數shu據ju將jiang記ji錄lu並bing分fen析xi顧gu客ke的de消xiao費fei習xi慣guan
，實shi現xian精jing準zhun營ying銷xiao的de同tong時shi增zeng加jia客ke戶hu黏nian性xing。”

為此
，劉會平自建巴比商城，消費者可以線上訂餐
，線下取餐
，也可以由外賣配送
，由此打造出一個完善的電商平台。

2018年，巴比還將門店POS、訂單App、生產管理、倉儲配送等六大係統的98條業務線集成於一個數字平台上。

此次上市，巴比募資的9.5億元
，將用於包括信息化建設、電子商務平台建設在內的諸多項目，以向智能化轉型。

作為巴比食品唯一外部投資人，加華資本掌舵者宋向前更是認為：“未來
，大家競爭的是到店到家的場景。產品的零售場景覆蓋冷凍、冷藏和鮮食的部分
，企業會在全場景
、全流程
、全係列頻譜上展開競爭。”

和劉會平積極擁抱移動互聯網、數字化轉型不同
，陳傳武坦承，正新還是以線下經營為主，“我們提倡外帶，不提倡外賣”。

在陳傳武看來，正新的外賣業務占門店收入的理想比重是10%左右。據媒體報道
，今年5月

，正新雞排外賣業務占比約在10%~12%左右。

當然，正新也嚐試在微信
、天貓等平台開辟電商零售渠道，銷售品牌手抓餅、煎餅
、調料包、鹵味小吃等產品。隻是，相關業務尚處於探索階段，“銷量貢獻並不明顯”。

眼下，90後、00後漸成主流消費群體
，如何利用數字化為企業賦能，同時獲得年輕人的青睞，無疑將成為企業的“主戰場”。這一方麵，或許，正新雞排要跑得更快一些。